Организация работы по управлению персоналом на предприятии и пути ее совершенствования
 Скачать 175.25 Kb.
|
|
1. Проценты от продаж определенных блюд или напитков. Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда. В ресторане «Барвинок»: - официантам идет процент от продаж, при условии, что их средняя выручка за смену в течение месяца превышает 10000 руб. (наиболее подробно см. 1 гл., п.5); - барменам также идет процент от выручки. Но так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика. 2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников. В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории – стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев – основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности. 3. Бонусы по итогам работы за месяц. Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива. Рассмотрим ее наиболее подробно на примере официантов. Факторы лояльности Y = 30%: - выполнение должностных обязанностей – 20%; - личная инициатива – 20% - поддержка коллег – 20%; - опоздания – 20%; - вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%; - внешний вид – 10%. В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%. В = Y*10%. Менеджер в конце смены оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно: В = 1400*10% = 140 руб. Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна: Y = 1400*0,9 = 1260 руб. В этом случае работник теряет 140 руб. Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования. Чаевые, как один из способов стимулирования труда. Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов). С экономической точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях. Социологи объясняют функцию чаевых, как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен при этом почувствовать себя облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты и бармены должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента. Для размера чаевых существует негласный международный стандарт – 10% от суммы счета. Однако, следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов. Известный американский психолог Майкл Линн установил следующие представляющие научный интерес закономерности этого явления: 1. Размеры чаевых практически не зависят ни от качества пищи, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алкогольных напитков. 2. К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся: - физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда; - количество дополнительных визитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходимостью и не улучшающих качество обслуживания. 3. К факторам, снижающим размер чаевых, относят: - сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут составлять чаевые); - количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые). 4. Мужчины, как правило, оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки, оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными. В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в третьих, чаевые полностью принадлежат официанту. В кафе «Барвинок» чаевые являются личным заработком официанта или бармена. Таким образом, чаевые являются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания индустрии гостеприимства. Взыскания, применяемые к персоналу. Так же, как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации сотрудника. Вообще к депремированию лучше прибегать только в крайних случаях. Оптимальный вариант – аккуратнее и продуманнее проводить процедуру подбора сотрудников, избегая найма тех, кого впоследствии придется постоянно наказывать. Система депремирования составлена с учетом того, что большинство персонала имеют инструментальный тип мотивации. Система взысканий представлена в таблице 5 (гл.1, п. 5). Также если рассмотреть систему премирования персонала, то из нее видно, что, например, бонусы по итогам работы, одновременно выступают инструментом депремирования. Нарушения со стороны персонала, за которые возможны увольнение сотрудников:
3.3. Методы подбора и отбора персонала Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих. Подбор кадров - кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях. В ООО «Кристалл» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер клуба. Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. Методов поиска линейного персонала (в нашем случае – официантов и барменов) существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на ООО «Кристалл»: 1. Подбор кандидатов через знакомых. За год работы клуба на данные вакансии было принято 52 человека, из которых 17 человек (32,7%) были найдены именно этим способом. Они наиболее мобильная категория ресторанного персонала. Поэтому именно официанты и бармены чаще всего устраиваются через знакомых, предлагая свои услуги ресторанам. Кроме того, менеджеры ресторана «Барвинок» сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора. 2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ. Через СМИ на работу в клуб было принято 30 человек (57,7%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии. К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям. Давая объявления в СМИ менеджеры формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджеры готовят специальную анкету и оставляют в ней место для личных впечатлений. 3.Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Процент людей принятых на работу данным способом не велик – 9,6% (5 чел.). Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией. Кроме того, выпускники получают определенные знания в сфере своей будущей профессиональной деятельности. Тем более, что большинство курсов не предназначены для подготовки специалистов для конкретной ресторанной сети – подготовка на них носит достаточно универсальный характер. Несомненно, в последствии проводится обучение сотрудника для привития ему стандартов обслуживания присущих данному ресторану. Здесь можно также отметить, что на такие должности, как официант и бармен, могут набираться люди учащиеся или закончившие обучение не обязательно по данной специальности. Это связано с тем, что данные должности в основном присущи для молодых людей, которые ищут способ дополнительного источника денег во время учебы. Такие люди, как правило, быстро всему обучаются и у них имеется определенная культура общения с людьми, что является немаловажным фактором в данной сфере деятельности. Менеджеры ресторана «Барвинок» технологию найма и адаптации персонала осуществляют следующим образом. При появление вакансии менеджеры пересматривают штатное расписание и пытаються найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. При тщательном анализе очень часто оказывается, что такая возможность есть. Более того, такой вариант действий выгоден с экономической точки зрения. Отпадает необходимость нести затраты по найму специалиста, а суммарные доплаты сотрудникам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, всегда ниже, чем та зарплата, которую придется платить новому работнику. Для принятия решения необходимо ответить на несколько вопросов: - Кому из сотрудников можно делегировать те или иные функции? - Какие меры материального стимулирования нужно принять, чтобы заинтересовать этих сотрудников в эффективном выполнении дополнительных обязанностей? - Не повлечет ли такое перераспределение обязанностей ухудшение уровня обслуживания гостей? - Какой ожидается экономический эффект? Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма. Общепринятую процедуру состоит из следующих этапов: 1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата». При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста. Устанавливают приоритетность требований, то есть выделяют требования обязательные и желательные. Далее определяются с требованиями к профессиональным знаниям и навыкам кандидата. А затем определяют перечень личных качеств. Требования к профессоинальным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности (Приложение 2). В ресторане «Барвинок» очень часто принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов являются личные качества. К таким качествам относятся: - умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт; - умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция); - чувство формы, цвета, размера; - умение разбираться в человеческой психологии; - тактичность; - чуткость; - самоуважение; - юмор; - выдержка, уравновешенность, самообладание; - наблюдательность и хорошее внимание; - умение распределять и переключать внимание; - быстрое реагирование на поведение посетителей ресторана; - быстрота и точность в подсчетах. Кроме того, кандидат, принимаемый на должность официанта или бармена, должен быть хорошим психологом, что позволит ему: - понимать поведение посетителей и оказывать на них целенаправленное воздействие для создания оптимальных условий обслуживания; - хорошо разбираться в себе и сознательно управлять своими чувствами и эмоциями; - хорошо знать своих коллег по работе и поддерживать отношения товарищества и взаимопомощи. Данный персонал набирается в возрасте от 18 до 23 лет, что способствует большей сплоченности коллектива, за счет наличия общих интересов. 2. Поиск кандидатов. Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в кафе «Барвинок», были описаны выше. 3. Оценка кандидатов. Первая, предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д. Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы. По этой причине в кафе «Барвинок» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности. Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов. 4. Проверка рекомендаций. Это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей ошибкой. Так как этот процесс занимает немало времени, проводят его на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число претендентов на вакантную должность. Следует заметить, что письменные рекомендации, зачастую прилагаемые некоторыми кандидатами к своим резюме, отнюдь не являются стопроцентной гарантией благонадежности и высокого профессионального уровня их владельцев. Для повышения эффективности собеседования и дальнейшей проверки рекомендаций изначально добавляют в анкету графу «профессиональные рекомендации». Проверяет рекомендации либо руководитель кандидата, либо менеджер по персоналу кафе. Технология проверки рекомендаций на кандидатов: 1. Готовится список вопросов для потенциального рекомендателя. Он составляется, исходя из вакансии, которая предлагается кандидату. Перечень используемых вопросов: - Как долго кандидат работал в вашем ресторане? - В какой должности он работал, какие функции выполнял? - Какие отношения у него складывались в коллективе – с подчиненными, коллегами, руководством? - Какие его сильные стороны вы бы отметили в первую очередь? - Какие его слабые стороны вы бы отметили в первую очередь? - Почему он решил поменять работу? - Взяли бы вы его снова на работу, если бы представился случай? - Какой у него стиль руководства? - Какая должность для него предпочтительнее? - Были ли у него какие-либо достижения в вашей компании? - Что еще вы можете о нем рассказать? - Кто еще мог бы его порекомендовать? 2. Необходимо убедить рекомендателя в важности объективной оценки кандидата, а также в том, что его слова будут сохранены в тайне. В начале разговора лучше узнать, удобно ли человеку отвечать на вопросы, есть ли у него для этого время. Следует попросить приводить конкретные примеры. 3. Необходимо выяснить в каких отношениях находятся кандидат и рекомендатель. Если кандидат указал своих друзей, то вряд ли их отзывы будут объективны. 4. Нужно убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата и может реально взвесить его способности и черты характера. 5. В конце разговора нужно рассказать рекомендателю о вакансии, которая предлагается кандидату. 6. Не следует ограничиваться беседой только с одним рекомендателем. Любая отрицательная, как, впрочем, и положительная, информация о кандидате, полученная от одного рекомендателя, обязательно должна подтверждаться, как минимум еще одним человеком. В противном случае велика вероятность получения недостоверной информации.
Наиболее достоверную информацию может предоставить авторитетный в бизнесе, хорошо знакомый работодателю человек, мнению которого он доверяет. Также менеджеры напрямую звонят в компании, где работал кандидат, и опрашивают некоторых сотрудников. Чем с большим числом людей состоится беседа, тем более объективное представление о кандидате удастся составить. Оптимальным вариантом является самостоятельная подготовка списка рекомендателей на каждого кандидата. Это позволяет избежать естественного желания соискателя представить только тех людей, которым он симпатичен и которые дадут хорошие отзывы. Тщательная проверка рекомендаций требует хорошего знания рынка и наличия обширных связей. 5. Финальное собеседование и принятие решения. На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Задача руководителя – сделать окончательный выбор и принять решение о найме сотрудника. В отличии от собеседования с менеджером, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Менеджер готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д. Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но отдельному ресторану совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ресторане «Барвинок» для помощи в адаптации вновь принятым официантам назначают менеджера или официанта с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником. К выбору наставника следует подходить тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения. Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Наставник рассказывает новому сотруднику об особенностях режима его работы, знакомит с коллективом, объясняет, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказывает об истории и традициях ресторана, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать, где получать форму и т.д.). Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов. Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов, не имеющих опыта работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет входить обучение новичка на рабочем месте. Официант, имеющий опыт работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных заведениях, существенно отличаются. Именно поэтому многие рестораторы предпочитают брать официантов без опыта, полагая, что научить человека проще, чем переучить. 3.4. Организация системы обучения персонала Размер прибыли ресторана напрямую зависит от уровня обучения персонала. Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг. Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных в процессе обучения ошибок. Задач, которые решаются в ходе тренингов с линейным персоналом: - практическая отработка корпоративных стандартов обслуживания; - усвоение персоналом меню, винной карты, правил сервировки, особенностей кухни; - отработка навыков общения с гостями; - привитие умения распознавать тип темперамента и личности клиента; - отработка навыков обслуживания «трудных» клиентов и действий в конфликтных ситуациях. Менеджмент ресторана должен решить для себя главный вопрос: какие навыки необходимо привить конкретному сотруднику? Именно в ответе на него и состоит основной смысл оценки эффективности работы персонала. Обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить корпоративную культуру, присущую данному конкретному заведению, наиболее эффективно сможет только собственный специалист. Поэтому на ООО «Кристалл» обучением барменов и официантов занимаются менеджеры, шеф-повар и старший бармен. Каждый из них ответственен за определенный этап обучения: 1) менеджер обучает барменов и официантов правилам поведения в кафе, с посетителями и внутри трудового коллектива; 2) шеф-повар обучает официантов меню; 3) старший бармен обучает барменов-стажеров приготовлению всех коктейлей, знакомит с винной картой. При поступлении на работу стажеру выдается инструкция по правилам работы в кафе (см. Приложение 3), которую он должен изучить за первые две недели своей работы. После этого он сдает экзамен менеджеру клуба. Если экзамен сдан, стажеру (стажерам) назначается день тренинга с шеф-поваром предприятия, на котором он рассказывает об особенностях меню, дает подробную характеристику каждого блюда, предлагает официантам различные игровые ситуации, которые способствуют выработке навыков общения с посетителями. Через неделю официант-стажер сдает еще один экзамен по меню шеф-повару. В случае успешной сдачи всех экзаменов стажер переходит на должность официанта. Бармены после сдачи экзамена менеджеру, проходят двухнедельное обучение у старших барменов по приготовлению коктейлей, кофе и по ознакомлению с винной картой. После этого он сдает экзамен менеджеру ресторана и старшему бармену. При положительных результатах экзамена стажер переводится на должность бармена. 3.5. Оценка персонала на предприятии Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руковод ством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д. Оценка необходима не только работодателю, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать — оценили ли его отношение к работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия. Оценка - важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирова ния и развития мотивации. Особенно это относится к творческим профессиям, так как их труд связан с работой на публике, проведение массовых мероприятий, спектаклях, концертной деятельности и т.д. [15, c.206]. Оценка труда в библиотеках направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда специалиста квалифицированным требованиям по должности и разряду оплаты труда и производится с использованием различных методов индивидуальной и групповой оценки. Для индивидуальной оценки могут использоваться: оценочная анке та, анкета заданного выбора, метод оценки по решающей ситуации, шкала наблюдения за поведением и метод профессиограмм. Оценочная анкета содержит стандартизированный набор вопросов или описаний, согласованных с квалификационными требованиями по должности. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной чер ты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Анкета заданного выбора включает основные характеристики ра боты, балльную оценку результатов поведения (например, от 1 до 5) по таким характерным чертам работника: не ждет проблем, схватывает объяс нение на лету, редко теряет время, с ним легко разговаривать, становится лидером при работе в группе, спокоен и невозмутим при любой ситуации, много работает и т. д. Метод оценка по решающим ситуациям предполагает подготовку оценивающим списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения в конкретных ситуациях. Результаты оценки по каждому работнику заносятся в журнал, который в дальнейшем используется для оценки результатив ности труда. Этот метод, как правило, используется руководителем. Шкала наблюдений за поведением ориентирована на фиксацию по ступков. Для определения поведения работника фиксируется количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Например: Приходит на работу вовремя почти никогда 0 1 2 3 4 почти всегда Предупреждает в случае опоздания почти никогда 0 1 2 3 4 почти всегда Общая сумма оценки составляет основу рейтинга поведения. Метод профессиограмм — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия. Профессиограмма содержит описательные характеристики деятельности, количественную оценку элементов деятельности, психограмму. Описательные характеристики деятельности включают: параметрическое описание (структура библиотеки, цели и задачи, основные виды деятельности); морфологическое описание (средства труда, рабочее мес то, основные элементы деятельности и т. д.); функциональное описание (последовательность операций, «технология действия», режим труда и отдыха, взаимодействие и коммуникации). Количественная оценка элементов деятельности включает выделен ные задания и их описание. Психограмма содержит требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю, и профессионально важные качества. Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы и сопоставить работников между собой. При использовании метода классификации все работники распределяются по какому-либо одному общему критерию от лучшего до худшего. Метод альтернативной классификации предполагает сравнение каждого работника с каждым. Общее количество раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и составляет систему общего рейтинга. Выбор используемых методов индивидуальной и групповой оценки определяется количеством сотрудников предприятия, выполняющих однородную по содержанию работу, или необходимостью оценки качеств работников, особенно важных для определенных направлений и видов деятельности предприятия. Результаты оценки учитываются при подготовке представления на работника. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работников к выполняемой ими деятельности, выявить уровень их потенциальных возможностей для оценки перспектив профессионального роста и должностного продвижения [16, с.152-154]. 3.6. Пути совершенствования управления персоналом на предприятии С целью анализа состояния системы управления персоналом по отношению к барменам и официантам в ООО «Кристалл» был проведен опрос. Результаты опроса предоставлены в приложении 4. Данный опросник состоит из нескольких тематических блоков, изучающих: - мотивационную структуру; - условия работы; - управление карьерой и реализацией; - оплату труда; - социальные льготы; - нематериальную мотивацию. Анализ опроса по каждому блоку. 1. Мотивация. Большинство сотрудников в ближайшее время не собираются менять место работы. Главный фактор их работы - заработная плата, так как основной причиной перехода на другую работу является более высокая зарплата. Это можно объяснить тем, что доминирующей мотивацией у людей работающих официантами и барменами является инструментальная. В целом большинство персонала считают свою работу интересной (18 чел.). 2. Условия работы. Большинство опрашиваемых удовлетворены содержанием своей работы (14 чел.). Морально-психологический климат оценивается, как положительный, обстановка и взаимоотношения располагают к сотрудничеству (17 чел.). Распределением прав и обязанностей персонал не совсем удовлетворен (12 чел.), но это, скорее всего, объясняется тем, что людям любых профессий свойственно меньше брать на себя обязанностей, а прав иметь как можно больше. Тем более, что коллектив барменов и официантов – молодой, а молодым людям свойственна некоторая ветреность по отношению к работе. Здоровье большинство оценивает, как удовлетворительное. Основными причинами плохого состояния названы следующие: переутомление из-за необходимости приработка (10 чел.), исполнение служебных обязанностей (9 чел.). 3. Управление карьерой. Большинство рабочих не видят перспективы карьерного роста (17 чел.). Это связано с тем, что бармены и официанты вообще не рассматривают данную работу как основную, для большинства из них это временный способ зарабатывания денег во время учебы или на период поиска другой подходящей работы, по специальности. Соответственно организация не ставит упор на управление карьерой, хотя если человек действительно заинтересован данной профессией или сферой деятельности в общем, руководство всегда идет этим людям на встречу и способствует их продвижению по служебной лестнице. 4. Оплата труда. В основном персонал удовлетворен заработной платой. Основная часть барменов и официантов зарабатывают в среднем от 9 до 15 тыс. руб. на данном предприятии зарплата всегда выплачивается вовремя, время внеурочной работы также оплачивается. Здесь необходимо дать наиболее точное понятие внеурочной работы для данной категории персонала. По общему правилу кафе работает с 12-00 до 1-00, но по негласному – «до последнего клиента», то есть персоналу приходится иногда заканчивать работу не в 1-00, а, к примеру, в 2-00. 5. Социальные льготы по данным категориям персонала отсутствуют. Рабочие выделяют следующие услуги, которые они хотели бы иметь в первую очередь: - бесплатное питание и скидка на продукцию данного предприятия (26 чел.); - бесплатный развоз по домам (26 чел.). 6. Среди нематериальной мотивации выделяют следующее: - устная благодарность (17 чел.); - почетное звание (9 чел.). В качестве дополнительного стимулирования персонала на ООО «Кристалл» предлагается ввести компенсационный пакет. Термин «компенсационный пакет» объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами. Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде, чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива. Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду. Компенсационный пакет включает: 1. Постоянную (фиксированную) часть заработной платы: - базовые оклады (тарифные ставки); - доплаты и надбавки постоянного характера (например, за особые квалификации, превышающие требования к занимаемой должности, или за условия труда, не удовлетворяющие санитарно-гигиеническим нормативам). 2. Переменную часть заработка: - премии; - бонусы; - комиссионные; - другие подобные выплаты. 3. Дополнительные льготы. 4. Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда. 5. Опционы, пенсионные и сберегательные программы. 6. Другие выплаты. В крупных компаниях основная тенденция формирования компенсационных пакетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений. Развитая социальная политика присутствует в тех компаниях, где ценится человеческий капитал. И, как показывает опыт, они оказываются наиболее эффективными и успешными в своем бизнесе. Именно поэтому предлагается ввести дополнительный компенсационный пакет в частности для официантов и барменов, так как именно от результатов работы этих категорий персонала во многом зависит финансовый результат работы предприятия. Предоставляя дополнительные льготы, можно повысить заинтересованность персонала в своей работе, а значит и качество обслуживания. Учитывая данные опроса в компенсационный пакет должны входить: - бесплатное питание или скидка на продукцию данного предприятия; - бесплатный развоз по домам. Также в целях повышения стимулирования персонала, предлагается ввести квалификационные разряды официантам. Каждый более высокий разряд должен оплачиваться в большем размере, чем нижестоящий. В зависимости от уровня профессионального мастерства официантам присваиваются разряды: 5, 4, 3. Соответственно представленным разрядам должностные оклады официантов будут:
Данная система разрядов позволит повысить качество обслуживания и у официантов появятся дополнительные стимулы к профессиональному росту. Так как в ресторан «Барвинок» зарплата официантов зависит также от средней выручки, то чем выше оклад, тем выше будет дополнительный процент доплат, а следовательно и сама зарплата. Конечно, это означает, что расходы на оплату труда увеличатся. Но нужно иметь в виду, что рост качества обслуживания привлечет дополнительных посетителей, что в свою очередь увеличит объемы прибыли предприятия. Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии представлены в таблице 19. Таблица 19 Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии
3.7. Расчет экономического эффекта. Для того, чтобы определить на сколько выгодно введение социального пакета на данном предприятии, рассчитаем затраты необходимые для этого. Предлагаемый социальный пакет включает в себя: - обеды персонала, в которые входит продукция с линии раздачи; - развоз персонала (барменов и официантов) по домам на служебном транспорте. Обеды персонала, включающие холодные закуски, первые и вторые блюда с линии раздачи, по себестоимости в среднем выходят в размере 30 руб. на человека в день. Таким образом, персоналу предоставляется возможность выбора каких либо блюд на данную сумму. При этом каждой позиции меню соответствует определенное количество условных единиц. Рассчитаем количество средств, расходуемых организацией на данную часть социального пакета за год. Численность барменов равна 8 чел., а официантов – 18 чел. Общая численность персонала, по отношению к которому применяется данный пакет, составит 26 чел. Среднее число смен за месяц равно 15. Стоимость социального пакета на обеды за месяц можно рассчитать по следующей формуле: СПоб. = Зоб.*ЧР*Ксм. (24), где Зоб. – затраты на обед в расчете на одного работника; ЧР – численность работников для которых вводится социальный пакет; Ксм – среднее число смен за месяц. СПоб. = 30*26*15 = 11700 руб. Таким образом, стоимость социального пакета на обеды за месяц составит 11700 руб. Фонд данной части социального пакета за год составит: ФСПоб. = 11700*12 = 140400 руб. При расчете средств необходимых для развоза персонала по домам на служебном транспорте используются следующие затраты: - затраты на оплату труда водителя и отчисления по ЕСН; - амортизационные отчисления на автомобиль; - расходы на бензин; - расходы на техническое обслуживание автомобиля. Но при внимательном рассмотрении затрат возникает возможность их сокращения в связи с тем, что на данном предприятии автомобиль и водитель уже имеются. Из данных затрат можно исключить амортизационные отчисления на автомобиль, т.к. они начисляются в любом случае в независимости от загруженности автомобиля. Также можно исключить затраты связанные с заработной платой водителя и отчислениями по Единому Социальному Налогу. На данном предприятии водители занимаются доставкой продукции на дом, закупкой товаров, производственными перевозками и развозом персонала после смены (кухонные работники, тех. персонал, менеджеры). В силу специфики своей работы, рабочее время водителя используется не рационально, т.е. наблюдаются простои. Согласно данным табеля рабочего времени водителя коэффициент использования рабочего времени (Кирв) равен 81%. Таким образом, рассчитаем на какое количество часов можно дозагрузить водителя: Кирв = Ков/Кнв*100 (25), где Ков – число часов оперативной работы водителя, час; Кнв – число часов, отрабатываемх за месяц,час. Число часов оперативной работы водителя равно: Ков = Кирв*Кнв/100 (26) Ков = 81*168/100 = 136,08 час. Водители работают по графику сутки через двое. Общее число суток за месяц работы составляет 10 смен. А это означает, что водители за свою смену заняты непосредственно работой 13,6 часов вместо 16,8 часов. Непроизводительное время водителя равно: Внп = Вн – Вор (27), где Вн – нормативное число часов работы за смену, час; Вор – время оперативной работы водителя за смену, час. Внп =16,8 – 13,6 = 3,2 часа От сюда видно, что водитель фактически простаивает 3,2 часа своего рабочего времени, хотя за эти часы ему начисляется заработная плата и идут отчисления по ЕСН. Значит можно дополнительно дозагрузить часы его простоя, используя 2 часа его времени на развоз персонала по домам, при этом затраты на оплату его труда и на отчисления по ЕСН не будут учитываться. Согласно данным бухгалтерии на развоз персонала после смены в среднем уходит 2 часа рабочего времени водителя, заработная плата водителя составляет 5000 руб. при норме выработке 168 часов за месяц. Часовая тарифная ставка водителя рассчитывается по следующей формуле: Тст.в. = ЗПв./Нч (28), где ЗПв. – заработная плата водителя в меяц, Нч – норма выработки часов за месяц. Тст.в. = 5000/168 = 29,76 руб. Отчисления по Единому Социальному Налогу (ЕСН) составляют 35,6% от заработка работника. ЕСНв. = Тст.в.*Несн (29), где Несн – отчисления по ЕСН. ЕСНв. = 29,76*0,262 = 7,79 руб. (за час) Для расчета нормируемого значения расхода бензина легкового автомобиля ВАЗ 2109, используется формула 30: Qн =0,01*Hs*S*(1 + 0,01*D) (30), где Qн – нормативный расход бензина, литры; Hs – базовая норма расхода бензина на пробег автомобиля, л/100км; S – пробег автомобиля, км; D – поправочный коэффициент (суммарная относительная надбавка или снижение) к норме в процентах. Базовая норма расхода бензина на пробег автомобиля ВАЗ 2109 составляет 7,5 л/100км. Пробег автомобиля за час езды по городу равен 40 км. Поправочный коэффициент повышается при следующих условиях: - работа автотранспорта в городах с населением от 250 тысяч до 1,0 миллиона человек – до 15%; - для автомобилей, находящихся в эксплуатации более 5 лет – до 5%. Общая сумма поправочного коэффициента составит: D = 15 + 5 = 20%. Таким образом расход бензина за 1 час работы автомобиля составит: Qн = 0,01*7,5*40*(1 + 0,01*20) = 3,6 л/час. При расчета затрат на развоз персонала необходимо учитывать техническое обслуживание автомобиля. На предприятии техническое обслуживание производится после 100000 км пробега стоимостью 10000 руб. Рассчитаем затраты на техническое обслуживание приходящиеся на 1 час работы автомобиля: Зто = Цто/ (Sто/ S) (31), где Sто – пробег автомобиля после которого он подлежит техническому обслуживанию, км; Цто – стоимость технического обслуживания. Зто = 10000/ (100000/40) = 4руб./час. По данной статье расходов учитываются также амортизационные отчисления на автомобиль. Стоимость используемого автомобиля ВАЗ 2109 равна 90000 руб., норма амортизационных отчислений установлена в размере 14% годовых. Амортизационные отчисления (АОавт) за год составят: АОавт = Цавт*На/100 (32), где Цавт – стоимость автомобиля, руб.; На – норма амортизационных отчислений,%. АОавт = 90000*14/100 = 12600 руб. Затраты по данной части социального пакета за год можно рассчитать по формуле: ФСПраз. = (Тст.в.+ЕСНв.)*Вв.*КД + Цб.*Qн*Вв.*КД + Зто*Вв.*КД + +АОавт. (33), где Вв. – количество времени водителя, затрачиваемое в среднем на развоз персонала, Цб. – стоимость бензина за 1 литр, КД – число календарных дней в году. Цб. = 18,5 руб. Кд = 365 дн. ФСПраз. = (29,76 +7,79)*2*365 + 18,5*3,6*2*365 + 4*2*365 + 12600 = 91549,5 руб. в год Таким образом, развоз персонала с учетом всех затрат составит 91549,5 руб. в год Учитывая нецелесообразность использования амортизационных отчислений, а также затрат на оплату труда водителя и на отчисления по ЕСН, затраты на развоз персонала рассчитываются по формуле: ФСПраз. = (Цб.*Qн*Вв. + Зто*Вв.)*КД (34) ФСПраз. = (18,5*3,6*2 + 4*2)*365 = 51538 руб. в год Общая стоимость социального пакета за год вычисляется по формуле: ФСП = ФСПоб. + ФСПраз. (35) ФСП = 140400 + 51538 = 191938 руб. Согласно данным экспертной оценки, в результате введения социального пакета текучесть кадров сократится в 2 раза. Ктек.э. = Ктек./2 (36) Ктек.э. = 55,55/2 = 27,78% Ктек.э. = 25/90*100 = 27,78% Из выше представленных формул видно, что число работников уволившихся по собственному желанию и по распоряжению администрации сократится до 25 чел. вместо 50 чел. Таким образом, число принимаемых людей на новую должность сократится на 25 чел. Используя эти данные можно рассчитать экономию средств, затрачиваемых на наем и обучение новых работников. Данные процедуры состоят из следующих этапов: 1. Размещение объявлений в СМИ (телевидение, газеты). Ежемесячно по данной статье расходуется 8000 руб. За год расходы на размещение объявлений составят 96000 руб. 2. Анализ документов (резюме, мед. книжки, дипломы и т.п.) Анализ документов в среднем занимает 30 мин. рабочего времени менеджера. На 1 вакантную должность как правило приходится 10 резюме. Задача менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы из 10 рассматриваемых резюме выбрать наиболее соответствующие основным требованиям кандидатов. Таким образом, число кандидатов сокращается с 10 чел. до 6 чел. на место. Затраты на рассмотрение резюме рассчитываются по формуле: Зрез. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (37), где ЗВ – время затрачиваемое на рассмотрение одного резюме, мин., Тст.м. – тарифная ставка менеджера за час работы, руб.; ЕСНм. – отчисления по ЕСН, руб.; ЧК – число рассматриваемых кандидатов. Ч = 60 мин. ЗВ = 15 мин. Заработная плата менеджера составляет 10000 руб. при норме выработки 180 часов за месяц. Тст.м. = 10000/180 = 55,56 руб. ЕСНм. = 55,56*26/100 = 14,56 руб. ЧК = 25*10 = 250 чел. Зрез. = 30/60*(55,56+14,56)*250 = 8765 руб. 3. Приглашение кандидатов на собеседование. Данная процедура занимает в среднем 5 мин. рабочего времени менеджера. Зприг. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (38) Число рассматриваемых кандидатов из расчета 6 чел. на 1 место составляет: ЧК = 25*6 = 150 чел. Зприг. = 5/60*(55,56+14,56)*150 = 876,5 руб. 4. Брошюры для ознакомления с организацией (относится к единовременным затратам). Стоимость одного комплекта равна 30 руб., на год распечатывается 30 комплектов. Збр. = Цбр.*Чк (39), где Цбр. – стоимость одного комплекта; Чк – число комплектов. Збр. = 30*30 = 900 руб. 5. Проверка рекомендаций занимает 45 мин. рабочего времени менеджера. Зрек. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (40) Зрек. = 45/60*(55,56+14,56)*150 = 7888,5 руб. 6. Собеседование. Первичное собеседование проводится всеми менеджерами (3 чел.) и занимает 30 мин. Основная задача – выбрать из 6 кандидатов наиболее подходящих основным требованиям вакансии по различным характеристикам (возрастные, личные и профессиональные качества). На данном этапе число кандидатов, как правило, сокращается до 2-х человек на место. Зсоб.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК*ЧМ (41), где ЧМ – число менеджеров. Зсоб.м. = 30/60*(55,56+14,56)*150*3 = 15777 руб. Заключительное собеседование с оставшимися кандидатами проводит руководитель организации в течении 30 мин., из оставшихся кандидатов выбираются самые лучшие. Зсоб.р. = ЗВ/Ч*(Тст.р.+ЕСНр.)*ЧК (42), где Тст.р. – часовая тарифная ставка рабочего времени руководителя. Тст.р. = 30000/176 = 170,45 руб. ЕСНр. = 170,45*26/100 = 44,66 руб. Зсоб.р. = 30/60*(170,45+44,66)*50 = 5377,75 руб. Общее число затрат на собеседование составит: Зсоб. = 15777 + 5377,75 = 21154,75 руб. 7. Оформление личного дела занимает 3 часа менеджера. Злд = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (43) Злд = 180/60*(55,56+14,56)*25 = 5259 руб. 8. Оформление документов с использованием ЭВМ (внесение в платежную ведомость и в другие документы) – 15 мин. рабочего времени менеджера. Здесь необходимо учесть амортизационные отчисления за год на ЭВМ и компьютерную программу (АОэвм). Стоимость ЭВМ равна 20000 руб., стоимость программы – 9000 руб., норма амортизационных – 12,5%. АОэвм = (20000+9000)*12,5/100 = 3625 руб. Норма работы оборудования в год составляет 2920 часов. Амортизационные отчисления за час равны (АОч): АОч = АОэвм/РВэвм (44), где РВэвм – норма работы оборудования за год, час. АОч = 3625/2920 = 1,24 руб. Зэвм = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.+АОч)*ЧК (45) Зэвм = 15/60*(55,56+14,56 +1,24)*25 = 446 руб. 9. Инструктаж новичка проводит менеджер в течении 30 мин. Зи = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (46) Зи = 30/60*(55,56+14,56)*25 = 876,5 руб. 10. Формальное обучение вновь прибывшего сотрудника занимает 8 часов работы менеджера (проводится 4 курса 2-х часового обучения). Зфо = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (47) Зфо = 8*(55,56+14,56)*25 = 14024 руб. 11. Обучение на рабочем месте первоначально проводится менеджером в течении 20 часов. Зо.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (48) Зо.м = 20*(55,56+14,56)*25 = 35060 руб. Затем в течении 20 часов обучение производит наставник: Зо.н. = ЗВ/Ч*(Тст.н.+ЕСНн.)*ЧК (49), где Тст.н. – часовая ставка наставника, руб. Тст.н. = (Тст.оф. + Тст.б.)/2 (50) Тст.оф. =3500/168 = 20,83 руб. Тст.б. = 6000/168 = 35,71 руб. Тст.н. = (20,83+35,71)/2 = 28,27 руб. ЕСНн. = 28,27*26/100 = 7,41 руб. Зо.н. = 20*(28,27+7,41)*25 = 17840 руб. В период трудовой адаптации новый сотрудник также обучается с помощью коллег по работе, что в среднем занимает 20 часов их рабочего времени. Зо.к. = ЗВ/Ч*(Тст.к.+ЕСНк.)*ЧК (51) Тст.к. = Тст.н. (52) ЕСНк. = ЕСНн. (53) Зо.к. = 20*(28,27+7,41)*25 = 17840 руб. Общие затраты на обучение работника на новом месте составят: Зо. = 35060+ 17840 + 17840 = 70740 руб. Все вышеперечисленные затраты сведем в таблицу 20. Таблица 20 Затраты на наем и обучение работника.
|