ВВЕДЕНИЕ-2021. Организация важнейшее понятие в менеджменте. Любая организация находится и действует в среде. Каждое действие всех организаций возможно только в том случае, если среда позволяет его осуществить
 Скачать 205.52 Kb.
|
|
2.2.Организация труда персонала на предприятии связи На предприятиях почтовой связи применяются документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся: - положение по формирования кадрового резерва в организации; - положение по организации адаптации работников; - рекомендации по организации подбора и отбор персонала; - положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе; - положение по оплате и стимулированию труда; - инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др. Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность. Правила внутреннего трудового распорядка - организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутри объектный режим и организацию работы. Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Предприятия связи самостоятельно, но в соответствии с законодательством устанавливают штатное расписание, формы и системы оплаты труда, премирование. На основании выбранной системы оплаты персонала на предприятии почтовой связи, учет ее регламентируется следующими документами: - выписка из протокола собрания о ставках повременщиков; - табель рабочего времени; - карточки учета выработки; - наряды, договоры, трудовые соглашения, приказы и др. Для учета личного состава, начисления и выплаты заработной платы на предприятиях почтовой связи используют унифицированные формы первичной учетной документации, утвержденной Госкомстатом России: 1.Форму № Т-1 «Приказ (распоряжение) о приеме на работу». 2.Форму № Т-2 «Лицевая карточка» заполняют и ведут в одном экземпляре на работников предприятия всех категорий. 3.Форму № Т-5 «Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу». Данную форму применяют при оформлении перевода работника из одного подразделения предприятия в другое. 4. Форма № Т-6 «Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска» применяют для оформления ежегодного отпуска и отпусков других видов, предоставляемых членам трудового коллектива в соответствии с действующими законодательными актами и положениями, коллективным договором и графиком отпусков. 5.Форму № Т-8 «Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора». 6.Формы № Т-12 «Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы» и Т-13 «Табель учета использования рабочего времени» применяют для учета использования рабочего времени всех работающих на предприятии лиц, а также для контроля за соблюдением режима рабочего времени, расчетов по оплате труда и получения данных об отработанном времени. 7.Лицевые счета формы № Т-54 и Т-54а применяют для отражения сведений об оплате труда работников за прошлые периоды. 8.На основании данных лицевых счетов составляют расчетно-платежную ведомость ф. № Т-49 отдельно по каждому подразделению предприятия (цеху, службе, участку). Труд работников предприятия оплачивается по утвержденным на предприятии ставкам (окладам) и сдельным расценкам, а тех, кто принят по трудовому соглашению или договору гражданско-правового характера, - на условиях, предусмотренных этим трудовым соглашением (договором). Среднесписочная численность работников подразделения составляет 223 человек. Проведем анализ численности персонала на обособленном структурном подразделении Переяславский почтамт. В таблице 1 рассмотрим численность персонала за 2013 - 2015 года. Таблица 1 – Анализ структуры персонала по категориям
Среднесписочная численность персонала в 2015 году составила 275 человек. По сравнению с 2014 годом произошло снижение среднесписочной численности на 21 человек, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом среднесписочная численность снизилась на 24 человека. Проведем анализ движения кадров на Переяславском почтамте. В таблице 2 рассмотрим движение кадров за 2014 и 2015 год. Таблица 2 – Анализ движения кадров
Как видно из таблицы 2 в 2014 году снизилось количество уволенных и принятых работников по сравнению с 2013 годом, а 2015 году снизилось количество уволенных и принятых работников по сравнению с 2014 годом. При проведении простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия мы получили следующие результаты: - низкая заработная плата – 58 %; - не сложившиеся отношения с руководством – 18 %; - отсутствие перспектив роста – 6 %; - неудобный график работы – 11%; - другое – 7 %. Под движением кадров предприятия будем понимать поступление на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание управленцев, в связи с тем, что текучесть кадров наносит предприятию экономический и другой урон. Под текучестью обычно понимается то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. В связи с полученными результатами проведем анализ текучести кадров. Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены набирать новый персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем поспешного набора происходит разрушение сложившихся коллективов. В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Мотивы выбытия работников по Переяславскому почтамту представлены на рисунке 5. Основная причина увольнения работников это неудовлетворенность заработной платой. 58 % из 100 % уволились именно по этой причине. Текучесть кадров на нашем предприятии при норме 3 – 5 % в 2013 году составила 55,32 %, в 2014 году 44,16 %, а в 2015 – 36,77 %.  Рисунок 5 – Мотивы выбытия работников за период 2013-2015 гг. В составе специалистов Переяславского почтамта на предприятии небольшое число работников с высшим образованием, преобладают работники со среднетехническим образованием. Основная возрастная категория составляет от 25 до 40 лет. На предприятии достаточно много работников с маленьким стажем работы. Можно сделать вывод, что в коллективе работают люди разной квалификации, практического опыта, а повременная оплата означает уравниловку и вызывает справедливые нарекания лучших работников. Вопросы оплаты труда в настоящее время решается непосредственно на предприятии. Их регулирование осуществляется в коллективном договоре или положение об оплате труда, премировании и материальном стимулировании работников (далее – «положение об оплате труда»). Заработная плата каждого работника должна зависеть от сложностей выполняемой работы, личного трудового вклада. По соглашению сторон может быть установлена более высокая заработная плата конкретного работника. Регулирование оплаты труда происходит на основании коллективного договора и положения об оплате труда, положения о премировании работников и трудового договора. В обособленном структурном подразделении Переяславский почтамт (Подразделение) установлена повременно-премиальная система оплаты труда. Оплата труда работников Подразделения складывается из должностного оклада, надбавок и доплат, и премий за производственные результаты. Обеспечение повышения уровня содержания заработной платы включает индексацию заработной платы с учетом финансового состояния УФПС. Индексация заработной платы производится в порядке, установленном законами и иными нормативными правовыми актами. В Подразделении по результатам работы выплачивается премия – ежемесячная и ежеквартальная. Премирование работников осуществляется согласно «Положению о премировании». В Подразделении применяются надбавки и доплаты, законодательно установленные дополнительно «Положением об оплате труда». Законодательно установленные надбавки и доплаты носят обязательный характер. Надбавки и доплаты, установленные «Положением об оплате труда», предоставляются руководителями отделений и закрепляются в трудовом договоре с работником. На все виды заработка, кроме единовременных выплат, премий, носящих разовый поощрительный характер, и не обусловленный системой оплаты труда начисляется районный коэффициент и надбавки за проживание в Южных районах Дальнего Востока в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. В обособленном структурном подразделении Переяславский почтамт работникам выплачиваются надбавки: 30 процентов районный коэффициент и 30 процентов дальневосточная надбавка. Также «Положением об оплате труда» предусмотрены следующие надбавки и доплаты стимулирующего характера: - за профессиональное мастерство; - высокую квалификацию; - за отклонение от нормальных условий труда; - за совмещение профессий; - за работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени; - за работу в выходные и праздничные дни; - за работу в ночное время; - за выполнение работ с вредными и/или опасными условиями труда; - за сопровождение и охрану грузов; - за проведение работ по сортировке почтовых отправлений (для профессий, в чьи должностные обязанности не входит данный вид работы); - надбавка за руководство бригадой; - за допуск к работе со сведениями, составляющими государственную тайну; - за знание иностранного языка; - за разъездной характер работы. Разновидностью повременно-премиальной системы является система оплаты труда по должностным окладам, которая применяется на предприятиях всех отраслей экономики. По этой системе оплачиваются работники, работа которых носит постоянный характер. 2.3. SWOT-анализ внешних факторов среды Анализ внешней среды представляет собой процесс, который помогает авторам стратегического плана контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он помогает получить важные результаты, что даст организации время для прогноза возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы ранних предупреждений во время возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Внешняя среда. Поставщики. Условно поставщиков филиала ФГУП «Почта России» можно разделить на федеральных и региональных, и по виду деятельности - на поставщиков товаров и поставщиков услуг. Поставщиков товаров представляю в таблице 3. Таблица 3- Поставщики товаров
Потребители. Потребителями услуг ФГУП «Почта России» являются все слои населения на территории РФ. Кроме того существует структуры федеральной почты и магистральной сети почтовых перевозок, а также совершенствование правовых основ деятельности почты, которые направлены на превращение из исключительно социально-ориентированной структуры в конкурентоспособную и коммерческую, ориентированную на крупных корпоративных клиентов, государственные и бизнес-структуры. На данный момент деятельностью федеральной почтовой сети охвачено 99% территории РФ. Конкуренты. Конкурентами ФГУП «Почта России» на территории РФ являются, в основном, национальные и международные курьерские службы такие как: СПСР, DHL и др. Однако Почта России имеет уникальное преимущество перед ними в виде широкой филиальной сети по всей стране. Поэтому конкуренты значительно проигрывают «Почте России» в географическом плане и в цене услуг, но уверенно обходят ее по таким показателям, как качество услуг, скорость доставки корреспонденции и уровень рекламы. Переяславский почтамт в районе имени Лазо является практически монополистом, единственные конкуренты - это банки – такие как: Сберегательный банк России; АКБ «Росбанк»; ОАО «Дальневосточный коммерческий банк». Внутренняя среда. Опираясь на типичную классификацию, маркетинговая структура ФГУП «Почта России» может быть охарактеризована следующим образом: - Product (продукт) Универсальные и нетрадиционные услуги почтовой связи - Place (место) Более 40 тыс. отделений почтовой связи, около 100 почтамтов на территории РФ. - Price (цены) Почта России работает по единым социально-ориентированным тарифам, регулируемым государством - Promotion (реклама и продвижение) Почта России осуществляет активную рекламную политику и PR в средствах массовой информации и на местах оказания услуг, направленную на формирование имиджа современной, высокотехнологичной и социально-ориентированной компании. Рост рынка. Ежегодный рост товарооборота розничных продаж за последние 4 года составлял не менее 20% к предыдущим периодам, а в 2004 году вырос на 37% к показателю 2003 года и составил более 307 млн. долларов США. Наиболее активно продолжают расти продажи товаров наиболее традиционных для почты: например, рост товарооборота от продажи периодических изданий составил 56% к предыдущему показателю, а от продажи продовольственных товаров - 16%. На основании этих данных можно оценить рыночную привлекательность и конкурентную позицию ФГУП «Почта России» с помощью матрицы Мак-Кинзи в таблице 4. Таблица 4 - Матрица Мак-Кинзи
Таким образом, лидирующее положение компании на растущем рынке благоприятствует активному инвестированию в развитие компании и гарантирует стабильный платежеспособный спрос. Чтобы проанализировать конкурентные силы, действующие на компанию в регионе и, по возможности, идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться филиал мы проведем пятифакторный анализ М.Портера в таблице 5. Таблица 5- Пятифакторный анализ М. Потера
Пятифакторный анализ свидетельствует о достаточно прочных позициях компании на рынке, как в настоящий момент, так и в перспективе. Однако в крупных и средних городах области необходимо уделить особое внимание сектору корпоративных продаж в части качества предоставления традиционных услуг экспресс - доставки корреспонденции. Кроме того, необходим регулярный бенчмаркинг (процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы) в отношении существующих конкурентов: 1. Проводить постоянный мониторинг маркетинговой активности и расширения услуг конкурентов. 2. Регулярно заниматься PR и формированием благоприятного и уникального имиджа компании у представителей корпоративного сегмента и государственных структур. 3. Внедрить эффективную систему контроля качества. Чтобы оценить сильные и слабые стороны компании в существующем окружении и выделить потенциальные возможности и опасности конкретной ситуации для компании проведем SWOT – анализ в приложении 6. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||