Документ Microsoft Word (5). Основные понятия управления проектами
 Скачать 291.15 Kb.
|
|
ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА Управление персоналом проекта — это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта). Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее: идентифицировать состав участников проекта; определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия; сформировать команду проекта и команду управления проектом; построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру. Роль в проекте (проектная роль) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании). Участники проекта — организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты. Команда проекта — временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, — Исполнителей проекта. Команда управления проектом — члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом. Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять: управление ресурсами проекта, в том числе: определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов; подготовку предложений по изменению состава группы управления проектом; утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта; оценку стоимости проекта, подготовку бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов; управление сроками выполнения проекта, в том числе: подготовку плана работ проекта; контроль над выполнением проекта; подготовку отчетов о ходе работ проекта; управление качеством проекта, в том числе: контроль соответствия разрабатываемых проектных решений Техническому заданию; организацию экспертизы проектных решений; управление рисками проекта, в том числе: анализ рисков проекта; разработку планов мероприятий по снижению рисков; реализацию мероприятий по снижению рисков; управление проблемами проекта, в том числе: анализ проблем проекта; разработку мероприятий по разрешению проблем проекта; реализацию мероприятий по разрешению проблем проекта; контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе: согласование отчетов о ходе работ; контроль над функционированием системы сбора и распределения информации; контроль документирования проектных результатов. Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта. Для того, чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее: какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль; кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль; каковы его функции, обязанности, полномочия. Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта. 9.1. Разработка плана управления персоналом Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом того, как будет осуществляться привлечение к проекту существующих организаций, а также взаимодействие между различными людьми по различным техническим аспектам. Процесс разработки плана управления персоналом показан в табл. 9.1. Таблица 9.1.Разработка плана управления персоналом
Факторы внешней среды предприятия, затрагивающие корпоративную культуру и структуру предприятия, перечислены ниже. Организационные. Какие организации или отделы привлекаются к участию в проекте? Каковы механизмы взаимодействия, существующие на данный момент между ними? Каковы сложившиеся на данный момент формальные и неформальные отношения между ними? Технические. Какие различные навыки и специальности необходимы для выполнения данного проекта? Существует ли необходимость в обеспечении координации между языками программного обеспечения, инженерными подходами или различными типами оборудования? Существуют ли какие-либо специфические сложности при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой? Межличностные. Какие официальные и неофициальные отношения подотчетности существуют на данный момент между кандидатами в члены команды проекта? Каковы должностные обязанности кандидатов? Каковы существующие между ними отношения типа начальник — подчиненный? Каковы существующие между ними отношения типа поставщик — заказчик? Какие культурные или языковые отличия между членами команды могут оказать влияние на рабочие взаимоотношения? Каков существующий на данный момент уровень доверия и уважения между ними? Логистика. Какое расстояние отделяет людей от модулей, которые будут частями проекта? Находятся ли эти люди в различных зданиях, часовых поясах или странах? Политические. Каковы цели и интересы каждого из потенциальных участников проекта? Какие люди или группы людей имеют неформальное влияние в областях, представляющих важность для проекта? Какие существуют неформальные связи между потенциальными участниками проекта? Помимо вышеперечисленных факторов, на выбор членов команды проекта влияют ограничения. В качестве примеров ограничений, способных повлиять на гибкость процесса планирования человеческих ресурсов, можно привести следующие: организационная структура. В организации со слабой матричной базовой структурой роль менеджера проекта будет относительно слабой; коллективные договоры. Наличие договоров с профсоюзами или другими объединениями работников может потребовать создания определенных ролей или отношений подотчетности; экономические условия. В качестве примеров экономических условий, ограничивающих возможности по подбору персонала, можно привести ограничения по набору, сокращение бюджета по обучению персонала или недостаток средств на командировочные расходы. План управления персоналом — это часть Плана управления проектом, описывающая, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования. План управления персоналом включает в себя следующие пункты: набор персонала; график рабочего времени; критерии высвобождения ресурсов; система поощрения и мотивации; потребность в обучении; ссылки на регламентирующие документы (трудовые договоры, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.); вопросы безопасности. 9.1.1. Организационные диаграммы и назначения по проекту Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта. Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический , матричный или текстовый . Независимо от формата документирования, организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды. На рис. 9.1 представлен пример документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела. Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов в ячейке указывается степень участия роли в данной работе — консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др. В табл. 9.2 приведен пример матрицы ответственности проекта. Таблица 9.2.Пример матрицы ответственности
Условные обозначения: У — утверждение, И — исполнение, С — согласование, О — ответственный. Текстовые форматы — еще один формат для описания распределения ответственности. В документах, закрепляющих ответственность на проекте, в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и необходимая квалификация. Реестр навыков — инструмент для определения навыков, необходимых членам команды проекта. Реестр навыков — это список категорий и компонентов навыков для определенного класса персонала. В табл. 9.3 показан пример реестра навыков для руководителя проекта. Таблица 9.3.Пример реестра навыков для руководителя проекта
Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса персонала, как, например, для руководителя проекта, системного архитектора, специалиста по качеству. Критичность навыков для руководителя проекта определяется во многом масштабом проекта и организационной структурой проекта. Наибольшими полномочиями наделен руководитель проекта в проектных организационных структурах и, следовательно, к нему должны предъявляться самые высокие требования. Распределение навыков зависит от уровня административной ответственности. Рейтинг критичности смещается от навыков «технических» в сторону «административных», а затем в сторону «межличностного общения» и «стратегических навыков» по мере роста административной ответственности. Налаживание связей — метод планирования команды проекта, состоящий из операции по установлению связей с потенциальными членами команды, таких как предварительная переписка, неформальные беседы и собрания по специальности. Использование этого метода может быть полезно не только на этапе планирования, но и до начала проекта. Методом планирования команды проекта является использование теории организации, которая дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время планирования и повысить его качество. 9.2. Набор команды проекта При наборе членов команды проекта (табл. 9.4) необходимо учитывать следующее: доступность — возможность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки; квалификацию — наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта; опыт работы — наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды; заинтересованность — наличие интереса в работе над проектом; стоимость — величину оплаты труда потенциального члена команды. Таблица 9.4.Набор команды проекта
Переговоры. Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени. Критерии отбора команды проекта: профессиональные знания и навыки в предметной области, необходимые для решения профессиональных задач; профессиональный опыт/стаж, уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли; мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности; деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств. Один из инструментов, используемых в наборе команды — предварительное назначение . Это означает, что часто бывает сложно определить доступность сотрудника для реализации долгосрочных проектных работ. В этом случае владельцы ресурсов назначают сотрудников предварительно и оповещают руководителя проекта о замене на кандидатов с аналогичными навыками по необходимости. Все чаще используется практика виртуальных команд в проектах. Современные технические средства позволяют общаться с членами команды в любой точке мира. Очень распространено виртуальное взаимодействие в проектах разработки программного обеспечения, когда команды разработчиков могут находиться в разных странах, а также в проектах крупных корпораций, когда руководитель проекта находится в центральном офисе (например, в Москве), а члены команды на объекте (например, в Сургуте). Календари ресурсов. Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам. Назначение персонала должно ознаменоваться Приказом о назначении персонала, формально закрепляющим ответственность за конкретными сотрудниками. 9.3. Развитие команды проекта Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта (табл. 9.5). Таблица 9.5.Развитие команды проекта
Цели развития команды проекта: повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта; укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального климата, снижения вероятности конфликтов, повышения продуктивности работы команды; создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как коллективной, так и индивидуальной эффективности, командного духа и взаимодействия. Выделяют следующие стадии развития команды: стадию формирования; стадию психологической напряженности; стадию нормализации; стадию деятельности; стадию расформирования. Первая стадия, стадия формирования, характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это — стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена команды. Вторая стадия — стадия психологической напряженности. Это стадия «бурления» и мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды. Для этой стадии характерно: сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования); резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта; продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате; оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство; установление нереалистических целей. Со временем, однако, членам команды удается по большей части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры» (по аналогии с «корпоративной культурой»). Это — стадия нормализации. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения. Следующая стадия — стадия деятельности. Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать — проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности. Как и любой объект или процесс в природе, командная деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию расформирования команда может вступить по разным причинам. Однако основных причин две: это достижение командой стоящей перед ней цели или потеря веры ее членов в возможность ее осуществления в реальное время. И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро (как, например, в проектных командах, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру». Для формирования команды используются следующие инструменты. Навыки в области межличностного общения. Для управления и развития команды проекта важны навыки межличностных отношений, такие как: умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе. Регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и команда управления проектом могут многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников. Обучение. Если члены команды проекта не обладают профессиональными навыками, необходимыми для выполнения какой-либо работы, то развитие таких навыков нужно предусмотреть как часть работы проекта. Для обеспечения обучения составляют план обучения. Обучение включает в себя операции, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Тимбилдинг. Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствует проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий. Принципы взаимодействия. Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые позволяют сделать ожидания членов команды понятными и снизить вероятность возникновения конфликтов внутри команды. При помощи принципов устанавливаются правила поведения членов команды проекта. Принципы могут касаться таких пунктов, как свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии. Соблюдение правил поведения способствует повышению производительности труда. Со-расположение. Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению. Поощрение и премирование. Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результата оценки эффективности работы команды. Выходом из процесса является оценка эффективности команды проекта Для оценки эффективности работы команды могут использоваться следующие показатели: отзывы заказчиков; количественные показатели проекта (сроки, бюджет); повышение навыков членов команды; повышение квалификации; сокращение текучести кадров. 9.4. Управление командой проекта Согласно PMBOK, управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта (табл. 9.6). Таблица 9.6.Управление командой проекта
Для управления командой используются следующие инструменты. Наблюдение и обсуждение. Наблюдение и обсуждение являются инструментами для контролирования процесса выполнения работ и настроения внутри команды проекта. Многие руководители проектов имеют низкую коммуникабельность и испытывают сложности в общении. Для таких руководителей рекомендуется осуществлять управление командой проекта методом «прогулки». Руководитель проекта регулярно обходит пространство офиса, в котором работает команда. Встречая члена команды, руководитель начинает разговор произвольной фразой, например, «С каким счетом закончился вчерашний матч?». Член команды, как правило, после некоторого обсуждения результатов игры перейдет (с таким же увлечением) к рассказу о выполнении проекта. Метод «прогулки» позволяет сделать процесс коммуникации более свободным и искренним. Оценка эффективности выполнения работ проекта. Оценка эффективности — это инструмент, позволяющий: уточнить правильность распределения ролей и ответственности; организовать получение исполнителями оценки их работ (особенно положительных оценок, стимулирующих производительность труда); выявить неизвестные ранее проблемы; разработать индивидуальные планы повышения квалификации; определить ближайшие цели. Урегулирование конфликтов. Конфликт возникает, когда одна из конфликтующих сторон полагает, что другая сторона делает что-то, препятствующее достижению поставленной цели. Мерой конфликта является неудовлетворенность несогласованных сторон. Конфликт считается разрешенным, когда неудовлетворенность обеих сторон снижается до приемлемого уровня. Существуют специальные методы для разрешения конфликтов. К ним относятся: принуждение, сглаживание, компромисс, решение проблемы, уклонение. Выбор метода связан с желанием получить немедленное влияние на конфликт или долгосрочное воздействие. Способ разрешения конфликта «Принуждение» заключается в принуждении к согласованию одной стороной другой стороны и применяется, когда одно лицо имеет власть над другим лицом, участвующим в конфликте. Способ «Сглаживание» минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться. Способ «Компромисс» подобен сглаживанию, однако если компромиссы закрепляются документально, то это может быть окончательным решением конфликта. Способ «Решение конфликта» основан на предположении, что все разногласия должны иметь правильное решение. Это наилучший способ разрешения конфликта, поскольку работа над разногласиями раскрывает факты, подтверждающие правоту одной из сторон. «Уклонение» является самым плохим способом разрешения любой конфликтной ситуации. Разрешение конфликта откладывается на неопределенный срок, что оказывает отрицательное воздействие на команду проекта. Журнал регистрации проблем. В процессе управления командой проекта следует вести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Проблемы могут возникать из-за разногласия во мнениях, из-за неожиданно возникших непредвиденных обязанностей, выполнение которых необходимо поручить кому-либо из членов команды. Запрошенные изменения. Если изменения в кадровых назначениях, вызванные плановыми перестановками или непредвиденными обстоятельствами, могут оказать влияние на план проекта (увеличение сроков в расписании проекта или увеличение бюджета), необходимо оформить запрос на изменения, который будет рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями. Активы организационного процесса (обновления). При завершении процесса управления персоналом обновляются: входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации руководителем проекта должны быть подготовлены представления на каждого члена команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать; документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть документированы и могут включать в себя: организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом; принципы, методы урегулирования конфликтов и процедуры поощрения; специальные навыки и квалификацию определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта; проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта. Очень важное значение при управлении командой проекта играют лидерские качества руководителя проекта. Основные виды власти в проекте: формальная — «Делай то, что я говорю, потому что я твой начальник»; поощрительная — «Ты очень хорошо сделал работу и я решил выписать тебе премию»; взыскательная — «Если не сделаешь работу вовремя, лишишься премии»; экспертная — «Наш руководитель — мировой эксперт, мы уважаем его мнение и сделаем так, как он сказал»; ссылочная — «Выполнение требований регламента — не моя прихоть, а требование генерального директора компании». Допустимо использовать все виды власти для достижения целей проекта. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||