менеджмент шпоры. Основные понятия
 Скачать 389.5 Kb.
|
|
Характеристики организационной роли. Организационная роль работника предприятия считается заданной, если определены: 1) поддающиеся проверке цели его деятельности; 2) основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности; 3) контролер его деятельности. Таким образом, организационная роль задает: 1) содержательную сторону деятельности (функции) работника; 2) организационную сторону (права и обязанности, контакты с другими ролями) его деятельности. Основными компонентами организационной роли, которые необходимо определить в процессе проектирования являются: •содержание деятельности; •требования к исполнителю; •пространственно-временная ориентация; •технология исполнения; •условия исполнения роли. Содержание деятельности - это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя: 1) связи (информационные и межличностные) данной организационной роли с другими организационными ролями; 2) выполняемые управленческие операции и методы их выполнения; 3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций; 4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение). Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли: 1) источники информации, важные для исполнения роли; 2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений; 3) физические действия, требуемые для исполнения роли; 4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли; 5) характер реакции человека на условия работы. Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при решении о начале и месте работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации. Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть: 1) запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера; 2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например, труд дизайнера или преподавателя вуза. Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. Они определяются: 1) физическими, социальными, психологическими и другими параметрами внешнего окружения; 2) балансом полномочий и ответственности организационной роли.
По отношению к одной и той же организационной роли разные люди ведут себя совершенно по-разному. Эта разность является следствием восприятия людей предлагаемых им ролей, поскольку разные люди имеют разные потребности и оценивают содержание работы с точки зрения баланса между требуемыми от них усилиями и получаемым вознаграждением. Определение восприятия содержания роли обычно производится путем анкетирования. Американские ученые Р.Хакман и Э.Лоулер выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих ее восприятие: 1) автономность, определяемая уровнем самостоятельности при планировании своей работы и при выборе средств ее выполнения; 2) законченность, определяемая возможностью получения конечного результата при выполнении работы в рамках организационной роли; 3) разнообразие, которое определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и разнообразием используемых орудий труда; 4) значимость, определяемая влиянием работа на самочувствие, благосостояние, убеждения других людей; 5) результативность (обратная связь), определяемая уровнем информированности исполнителя через его деятельность о ее результатах; 6) общительность, определяемая возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при выполнении работы.
Введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов ХХ века. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали пересмотра отношения к ней. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Организационные культуры различают по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида: 1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы; 2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации; 3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Сделать заключение о виде и силе организационной культуры можно по происходящим внутри организации процессам, среди которых выделяют (по В. Сате): · кооперацию между персоналом и подразделениями организации; · принятие решений; · контроль; · коммуникации; · формирование преданности сотрудников; · отражение в сознании сотрудников происходящих в организации событий; · оправдание своего поведения сотрудниками. В этом перечне первые четыре процесса характеризуют тип культуры, а три последних - ее силу. Каждый из этих процессов может быть оценен по нескольким параметрам. В свою очередь, каждый из параметров имеет по три значения, из которых первое показывает степень тяготения организационной культуры к культуре власти, второе - к культуре роли, а третье - к культуре задачи.
Основными факторами, влияющими на культуру организации, являются: История создания организациии форма собственности. Если организация возникла как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции, и такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалась под патронажем государственных служб или несколькими людьми, внесшими одинаковые паи, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Технология поточного и крупносерийного производства, требующие больших капиталовложений и достигающие экономического эффекта при массовом производстве, в большей степени соответствует культуре роли. Мелкосерийное или единичное производство подходят для культуры власти или задачи. Соответствие культуры организации внешнему окружению. Влияние ментальности обществана культуру организации можно проиллюстрировать с помощью модели Г.Лейна и Дж.Дистефано, в которой выделено шесть параметров: отношение человека к природе, ориентация во времени, отношение к природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в обществе . Персонал организации и ее культура оказывают друг на друга взаимное влияние: приходя в организацию человек вынужден придерживаться ее культурных традиций, которые реализуются посредством действий персонала.
Идея дифференциации организационной культуры основана на предположении, что все виды деятельности в организации можно разделить на четыре вида:
Организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей. Элементами организац структ менеджм явл организационные роли, которые могут объединяться, образуя при этом звенья (подразделения) менеджмента, и находиться в отношениях подчинения, образуя иерархические уровни (ступени) менеджмента. В основе образования и, соответственно, построения организаци-онных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Горизонт разделение труда (или депар-таментизация) представл собой выделение относительно обособ-ленных видов деятельности. Вертик разделение труда явл следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающих различной деят-тью, когда руководитель, не будучи в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями и создавая при этом уровни управления. По виду передаваемых полномочий выделяют структуры линейные и штабные.
Лин структ управл возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Различают плоские и многоуровневые линейные структуры. Плоск лин ст-рахарактеризуется большим диапазоном управле-ния и, соответственно, небольшим количеством уровней управления. Многоур ст-ра напротив характеризуется небольшим диапазоном управления и большим кол-вом уровней управления. В плоской структуре отсутствуют многие проблемы, связанные с передачей информации с одного уровня на другой, следовательно, они явл более дешевыми, но, с другой стороны, в таких структурах меньше контроль за подчиненными, чем в многоуровневых. Таким образом, разные структуры предъявляют разные требования к методам мотивации персонала.
Генри Минцберг выделил три группы ролей, которые должен исполнять руководитель, желающий эффективно работать: 1) межличностные; 2) информационные; 3) управляющие. Межличн роли описывают отношения, существующими между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. Таким образом, он должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Информац роли связаны с тем, что менеджер является своеобразным информационным центром, т.к. во-первых, к нему поступает информация, которую необходимо обработать и оценить, во-вторых, он должен передавать информацию, как своим подчиненным, так и за пределы возглавляемого коллектива. Таким образом, он должен исполнять роли получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контактах с внешним миром. Управл роли связаны с необходимостью принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого им подразделения и реагировать на изменения внешней среды. Таким образом, он должен исполнять роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и посредника. Распределяя ресурсы, руководитель вынужден вести переговоры и принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации. Наиболее важной является группа информационных ролей, посредством которой, помимо всего остального, происходит взаимоувязка межгрупповых и управляющих ролей.
Время - это наиболее дефицитный ресурс, и если им не управлять, то все остальное также останется неуправляемым. В большинстве случаев обсуждение задач, стоящих перед руководителем, начинается с подчеркивание важности планирования работы. Трудно отрицать его пользу, но дело заключается в том, что далеко н не все запланированные действия претворяются в жизнь планы часто остаются только на бумаге в виде пожеланий. Крайне редко они воплощаются в реальных достижениях. Опытные руководители не сразу начинают решать свои насущные задачи. Они начинают с анализа своего времени, а не по планированию, - сначала продумывают, как распределить свое время. Затем они пытаются контролировать время, сокращать непроизводительные затраты. Наконец, они сводят свой \"личный\" время в максимально крупные и связаны между собой блоки. Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов: 1 Регистрация времени 2 Управление временем 3 Укрупнение времени Именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе повышения эффективности руководящей работы Опытные руководители знают, что время ограничено, его нельзя накопить и использовать позже. Границы и производительности любого процесса устанавливаются самим временным ресурсом. Никто не может занять, нанять, купить или иным способом получить больше времени. Руководители ведут дневники фактических затрат своего времени. При сопоставлении его предполагаемых и фактических расходов всегда существуют большие разногласия.
В качестве основных качеств, присущих современному менеджеру, можно назвать: * способность управлять собой; * способность влиять на окружающих; * стремление к личностному росту; * изобретательность; * умение обучать подчиненных; 1. Способность управлять собой. Желающий управлять другими сначала должен научиться управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. 2. Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от того, насколько достигнуты цели, стоящие перед организацией. 3. Стремление к личностному росту и развитию. Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт "посвящения" в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие - скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт. 4. Изобретательность и способность к инновациям. Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и всегда было связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой. 5. Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания".
Управл реш - это протекающий во времени мыслительный, эмоцио-нальный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий. Классификация управленческих решений, принимаемых на предприятии, может проводиться по различным критериям. 1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения. 2. По длительности действия выделяют решения: * стратегические, которые касаются коренных проблем организации, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия, на решение перспективных задач; * тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года; * оперативные, связанные с достижением текущих целей и по времени рассчитанне на период, не превышающ месяца или квартала. 3. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выдел решения: * индивидуальные, принимаемые руководителем единолично; * коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления * коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия. 4. По степени определенности используемой информации, решения подразделяются на: * решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решений; * решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях; * решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива. 5. По степени уникальности выделяют решения: * рутинные, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно; * периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой; * уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике, здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна: ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной для другого может быть рутинной. 6. По степени проявления творчества рассматривают решения: * нетворческие или запрограммированные, когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции; * творческие или незапрограммированные, необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструкту-рированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. 7. По степени сложности решения подразделяются на: * простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив; * сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении организацией. 8. По виду зависимости переменных от времени выделяют решения статические и динамические. 9. По степени охвата объекта управления, относительно которого принимается решение, выделяют: * общие, охватывающие весь объект; * частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии); * локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).
|