аква-юн. Практика_ООО_АКВА ЮНИОН. Отчет о прохождении практики преддипломная практика
 Скачать 488.95 Kb.
|
|
Рисунок 6. Причины, связанные с взаимоотношениями с руководством Остальные причины, по которым сотрудникам хотелось бы сменить свою рабочую группу, заключаются в самом психологическом климате в коллективе. Взаимоотношения в коллективе не устраивают 44% персонала, 21% из них открыто заявили, что отношения в коллективе хуже, чем в большинстве групп. 16 человек (34%) не чувствуют, что являются членами команды или живут отдельно от группы. Как правило, это новые сотрудники или молодые, не достигшие 30 лет. При возникновении конфликтов в коллективе почти во всех случаях они решаются самими сотрудниками (77%). Еще 19% отметили, что споры могут решаться в компании и с помощью коллег, не задействованных в самом конфликте. Руководство никак не решает подобные проблемы и не вмешивается в разрешение споров — это подтвердили 46 человек. Конфликты и их разрешение, самостоятельно или с помощью коллег, без вмешательства руководства, затягиваются, отнимают массу времени и снижают качество и эффективность работы. В целом больше половины сотрудников (67%) оценивают психологический климат в коллективе, как чисто деловой. По мнению 41% участников сам по себе коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения между коллегами холодные. Из них 13% считают, что напряжения в отношения в коллектив вносит руководитель. На основе всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что большинство сотрудников административно - управленческого персонала действительно не удовлетворены психологическим климатом в коллективе. В ходе проведения опроса сотрудников руководства компании, было выяснено: - руководители являются лидерами отделов, и в основном как формальными, так и неформальными; - руководители стараются поддержать высокий ритм работы в компании; - стоит отметить, что в ситуации конфликта руководитель выступает посредником, представляя группу в ее взаимоотношениях с внешней средой; - руководители уполномочены принимать окончательные решения в процессе работы и могут не пояснять собственные действия; - сотрудники руководства и организации работают согласно самостоятельно составленному плану работы и имеют право работать, не советуясь с отделом; - руководители имеют полномочия вносить изменения в работу и требовать от сотрудников отделов более интенсивной и производительной деятельности; - руководители предоставляют сотрудникам в ходе работы определенные задания. Стоит отметить, что также все сотрудники, руководящие отделами компании, отмечают следующее: - руководители не приветствуют критическое мышление сотрудников и не любят медлительности; - руководители не предоставляют возможности сотрудникам отдела выдвижения инициативных предложений; - руководители практически никогда не делегируют сотрудникам отдела собственные полномочия. Таким образом, сам стиль руководства компании определяется как формализованный, он характеризуется высоким уровнем авторитарности и малой долей демократии в системе управления. Лидеры, и они же руководители подразделений ориентируются в первую очередь на выполнение работы и не считают нужным учитывать влияние человеческого фактора на работу компании. Ввиду данного стиля управления, в компании появляются различные трудности как внутри самой компании, на что указывают случаи пренебрежения распоряжениями управленцев (по словам руководителей), давление, которое оказывается на работников при допущении ими нарушений дисциплины, что в результате приводит к неэффективной работе всех подразделений, а также значительному несоответствию корпоративной культуры компании желаемым итогам. Таким образом, базируясь на данных опросного анкетирования, были замечены определенные негативные моменты: - в коллективе выделены «старики», а также «новички», это подтверждает плохую проработанность определенного процесса социализации новых сотрудников; - также необходимо отметить, что 47% сотрудников имеют мнение, что часто анализ эффективности труда осуществляется на базе эмоций, многие сотрудники отмечают, что не в курсе, по каким критериям анализирована их рабочая деятельность; - более половины работников (около 57%) отмечают, что конфликтные ситуации в компании появляются чаще всего из-за каких – либо незначительных пустяков; - когда происходит неудача, идет активный поиск виновных и, часто, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам сотрудник; - доступ к необходимой информации имеет зависимость от положения, которое занимает сотрудник в глазах управления; - 15% сотрудников заметили, что успешность в их работе — редкость. Следовательно, согласно классификации, предложенной С.Г. Абрамовой, корпоративную культуру можно определить, как: - нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников. - дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников. - функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения. При изучении ценностей были отмечены следующие факторы: - только 31% работников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов; - наиболее активное продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%. На вопрос о взаимном сотрудничестве, сотрудники отметили, что отношения построены на базе очень жесткой иерархии. В компании порой проблематично обратиться за советом к руководителям. Стоит отметить, что неотъемлемым элементом является соблюдение всех формальностей приема, а также беседы работника с любым руководителем подразделения. Также необходимо обратить внимание на очень низкий уровень участия работников в принятии какого-либо решения. В коллективе не отмечается сплоченность и «командный дух». Каждый работник стремится достичь цели сам, стремиться выделиться перед руководством. Проведя анализ, необходимо отметить, что оценка корпоративной культуры в – «удовлетворительная». В имеются следующие проблемы: - нет четко сформированной нормативной основы корпоративной культуры: корпоративного кодекса, кодекса отношений с коллегами и т.д.; - в организации недостаточно развиты программы мотивации, что вносит неудовлетворенность работой многих сотрудников; - в не считают нужным докладывать свои дальнейшие действия подчиненным, и это вызывает недоверие подчиненных и возникновение напряжения в коллективе. Следовательно, большинству сотрудников работа не нравится, но так как обеспечивает достойный уровень заработка, сотрудники работаю на нелюбимой работе. Ответы на вопрос «Какую роль играют социальные программы и социальные мероприятия, проводимые в организации?», подтверждают, что в компании не присутствуют социальные программы и мероприятия для поддержания лояльности сотрудников и предотвращения текучести кадров. Итак, рассмотрев результаты анкетирования необходимо сделать вывод о том, что руководство не предоставляет самостоятельности и творческого подхода к работе. Руководство предпочитает выдавать шаблоны сотрудникам. Это неплохо со стороны руководства, так как алгоритм действия упрощает процедуры контроля, однако это снижает трудовой потенциал сотрудников и действует на коллектив отрицательно. Сотрудники перестают развиваться и профессионально выгорают. В коллективе большее количество сотрудников на сегодняшний день хотят профессионально расти и обучаться. Большинство сотрудников могут отметить только материальное стимулирование результатов их труда (премии и льготы), однако социальные и творческие параметры поощрений в не разработаны. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы , что центром возникающих проблем являются отрицательные стороны существующей корпоративной культуры. Таким образом, проанализировав корпоративную культуру , можно сделать вывод, что она влияет на эффективность управления персоналом, и, следовательно, осуществив мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, можно будет повысить эффективность использования сотрудников . Рекомендуемые мероприятия рассмотрим в третьей главе данной выпускной квалификационной работы. Начальники отделов руководят людьми. Это значит, что от эффективности их работы зависит эффективность работы большого числа рабочих. Поэтому, правильно мотивируя начальника, можно добиться большей результативности персонала, находящегося у него в подчинении. Для того, чтобы правильно подобрать стимулы для данной категории работников, необходимо выявить их ценностные установки. Таблица 8 Преобладающие ценности в работе Ценности Количество голосов Удельный вес, % 1. Содержание работы 4 7,7 2. Осознание своих достижений 2 3,8 3. Признание их окружающими 5 9,6 4. Стремление к продвижению 3 5,8 5. Чувство ответственности 1 1,9 6. Самореализация в труде 5 7,7 7. Политика вышестоящей организации 0 0 8. Стиль руководства, компетентность вышестоящих работников 4 9,6 9. Условия труда 3 7,7 10. Психологический климат 6 11,5 11. Социальный статус и денежное вознаграждение 10 15,5 12. Общественный и профессиональный авторитет 6 11,5 13. Гарантированность сохранение рабочего места 3 7,7 Итого 52 100 При ответе на вопрос, что больше всего ценит в работе персонал были получены следующие результаты. Из предложенных 13 вариантов ответов не был выбрана лишь политика вышестоящей организации. Это говорит о том, что мотивировать людей с помощью этого фактора не имеет смысла. Чаще всего, среди основных ценностей в работе назывались: социальный статус и денежное вознаграждение, психологический климат и общественный и профессиональный авторитет Несколько менее значимым, но важным для работников являются: признание их окружающими и результат их работы, их компетентность и профессионализм. Также достаточно важными в работе являются: содержание работы, самореализация в труде, условия труда и гарантированность сохранения рабочего места. И, кроме того, были выбраны, но меньшим количеством человек: стремление к продвижению, осознание своих достижений и чувство ответственности. Для того, чтобы определить стремление данных работников к карьере, рассмотрим соотношение голосов. Среди опрошенных работников: 76% желали бы продвинуться по служебной лестнице; 12% ответили, что не желали бы этого, поскольку не собираются долго работать в данной организации; 12% ответили, что их устраивает та должность, которую они сейчас занимают; 76% готовы пойти учиться ради продвижения по службе; 24% предпочитают оставить все как есть и не готовы идти учиться. Весь опрошенный персонал (100%) ООО «АКВА-ЮНИОН» заинтересованы в том, чтобы именно их подразделение было лучшим по результатам работы. При этом: 68% опрошенных работников ООО «АКВА- ЮНИОН» готовы для достижения этой цели работать с большей отдачей, даже не всегда получая за это вознаграждение; 24% ответили, что готовы работать с большей отдачей для этой цели, но только за определенное вознаграждение; 8% ответили, что не готовы работать с большей отдачей. Следовательно, необходимо предоставить благоприятные условия, которые способны будут обеспечить реализацию данной заинтересованности работников ООО «АКВА- ЮНИОН» и найти побудительные мотивы для остальных опрошенных, которые не заинтересованы работать с большей отдачей. На персонале организации лежит большая ответственность, что требует от них наибольшей компетентности и информированности, кроме того, руководители должны четко планировать свою деятельность и иметь представление о перспективах своей работы, что обеспечивает стабильное производство и своевременность выполнения работы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе прохождения практики я выполнил много важных задач, предусмотренных индивидуальным заданием и планом, в частности: проанализировал организационную структуру предприятия; описал место, функции и полномочия службы персонал в организационной структуре, охарактеризовал порядок ее взаимодействия с другими подразделениями; проанализировал внутренние и внешние нормативные документы, регламентирующие работу данной службы, а также используемые ею программные продукты познакомился с практикой организации кадрового документооборота в организации, оценила степень его автоматизации ознакомился с особенностями организации кадровой работы и управления персоналом изучил внутренние нормативные документы, регламентирующие систему HR- менеджмента определил «болевые точки» в практике управления персоналом в процессе личного общения с руководителями бизнес- подразделений организации определила степень их удовлетворенности работой службы персонала проанализировала динамику качества человеческого капитал организации; собрал соответствующую кадровую статистику за последние три полных года функционирования организации, а также показатели производительности труда в исследуемой компании, выявил факторы, оказывающие как положительное, так и отрицательное влияние на рост производительность. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Адова, И.Б. Управление результативностью: обзор успешных корпоративных практик : [16+] / И.Б. Адова ; Новосибирский государственный технический университет. – Новосибирск : Новосибирский государственный технический университет, 2019. – 200 с. 2. Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации : учебник : [16+] / А. Р. Алавердов. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва : Университет Синергия, 2019. – 682 с. 3. Василенко, В. А. Управление персоналом: научная методология : учебное пособие : [16+] / В. А. Василенко. – Москва : Директ-Медиа, 2022. – 200 с. 4. Вешкурова, А. Б. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учебное пособие : [16+] / А. Б. Вешкурова, Н. А. Копылова. – Москва : Директ-Медиа, 2021. – 184 с. 5. Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учебник / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. – 3-е изд. – Москва : Дашков и К°, 2021. – 208 с. 6. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : учебник / А. В. Дейнека. – 3-е изд., стер. – Москва : Дашков и К°, 2022. – 288 с. : 7. Концепции управления человеческими ресурсами : учебное пособие : [16+] / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, О.В. Баландина, А.Б. Вешкурова. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2021. – 343 с. 8. Корсакова, Т.В. Управление человеческими ресурсами на микроуровне: междисциплинарный аспект / Т.В. Корсакова ; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет, Инженерно- технологическая академия. – Таганрог : Южный федеральный университет, 2020. – Ч. 1. – 87 с. 9. Краснова, С. В. Управление персоналом : практикум : [16+] / С. В. Краснова, Е. Г. Букатина ; Поволжский государственный технологический университет. – Йошкар-Ола : Поволжский государственный технологический университет, 2020. – 90 с. 10. Лапкова, Документационное обеспечение управления персоналом : учебное пособие : [16+] / Лапкова, В. А. Цыганков ; Омский государственный технический университет. – Омск : Омский государственный технический университет (ОмГТУ), 2019. – 154 с. 11. Левушкина, С.В. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / С.В. Левушкина ; Ставропольский государственный аграрный университет. – Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2021. – 88 с. 12. Пичугин, В. Г. Психология влияния в управлении персоналом : учебное пособие : [16+] / В. Г. Пичугин ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. – Москва : Прометей, 2020. – 145 с. 13. Прытков, Р.М. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Р.М. Прытков ; Оренбургский государственный университет. – Оренбург : Оренбургский государственный университет, 2021. – 196 с. 14. Сервис: организация, управление, маркетинг : учебник / Е. Н. Волк, А. И. Зырянов, А. А. Лимпинская, Н. В. Харитонова. – 3-е изд. – Москва : Дашков и К°, 2022. – 248 с. 15. Ситжанова, А. М. Инновации в управлении человеческими ресурсами: учебник и практикум для вузов : [16+] / А. М. Ситжанова, Т. И. Лабужская. – Москва : Директ-Медиа, 2022. – 244 с 16. Смирнова, Е. Е. Управление персоналом : учебно-методическое пособие : [16+] / Е. Е. Смирнова, Л. А. Черкасова ; Поволжский государственный технологический университет. – Йошкар-Ола : Поволжский государственный технологический университет, 2019. – 76 с. : 17. Ужахова, Л.М. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие : [16+] / Л.М. Ужахова ; отв. ред. Д.В. Вакорин ; Тюменский государственный университет. – Тюмень : Тюменский государственный университет, 2019. – 96 с. 18. Управление персоналом : учебное пособие : [16+] / И. Г. Решетникова, А. В. Копытова, Е. Л. Чижевская, М. С. Гусарова ; Тюменский индустриальный университет. – Тюмень : Тюменский индустриальный университет, 2019. – 212 с. 19. Управление персоналом организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры : [16+] / Е. Н. Валишин, И. А. Иванова, Е. В. Камнева [и др.] ; под ред. М. В. Полевой, В. М. Масловой, Е. В. Камневой ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (Финансовый университет). – Москва : Прометей, 2021. – 330 с. 20. Управление персоналом : учебное пособие : [12+] / авт.-сост. А. И. Коломиец. – Москва : Директ-Медиа, 2022. – 176 с. 21. Управление персоналом : учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева, Д. Л. Михайлин, А. В. Беляк ; под общ. ред. Г. И. Михайлиной. – 6-е изд., стер. – Москва : Дашков и К°, 2022. – 280 с |