Ознакомительная практика. Отчет о прохождении учебной (ознакомительной) практики обучающимся группы
 Скачать 303.82 Kb.
|
|
О  бразовательная автономная некоммерческая организациявысшего образования «МОСКОВСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ»
ОТЧЕТ о прохождении учебной (ознакомительной) практики
Оглавление1. Общая характеристика организации 3 1.2. Жизненный цикл организации 5 2. Организационная структура компании 8 3. Профессиональные компетенции топ – менеджеров компании 11 4. Система планирования компании 12 5. Система мотивации компании 16 5.1. Предложения по совершенствованию мотивации в компании 18 6. Система контроля в компании 24 7. Организационная культура компании 27 1. Общая характеристика организацииУчебная (ознакомительная) практика, проходилась на базе общества с ограниченной ответственностью «Тойота Мотор» в автосалоне «Лексус Центр». «Лексус Центр», является автоцентром, осуществляющим продажу и обслуживание автомобилей марки Lexus, и располагается по адресу 614010, Россия, г. Пермь, ул. Героев Хасана, 81. Основным видом деятельности «Лексус Центр», выступает - Торговля автотранспортными средствами. Дополнительными видами деятельности, являются: 71.12.6 Деятельность в области технического регулирования, стандартизации, метрологии, аккредитации, каталогизации продукции 62.02 Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий 36.00 Забор, очистка и распределение воды 52.24 Транспортная обработка грузов 77.39.2 Аренда и лизинг прочих машин и оборудования, не включенных в другие группировки 45.11.3 Торговля розничная легковыми автомобилями и легкими автотранспортными средствами прочая 45.19.2 Торговля розничная прочими автотранспортными средствами в специализированных магазинах 68.20 Аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом 45.20 Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств «Лексус Центр», выступает в качестве современного автоцентра, реализующего свою деятельность на основании стандартов деятельности дилерских центров марки Lexus. На базе «Лексус Центр», располагается широкий модельный ряд автомобилей марки Lexus, сертифицированных для продажи в России. Все автомобили обеспечиваются гарантией сроком 3 года или 100 000 км пробега. «Лексус Центр» предлагает также следующие услуги: продажу автомобилей с пробегом и систему trade-in, тест-драйв, страхование, кредитование и лизинг. Команда тщательно отобранных профессиональных мастеров, сервисных консультантов и механиков, которые прошли подготовку в специализированных центрах, гарантирует самое высокое качество выполняемых работ. Самое современное оборудование и высокая квалификация наших специалистов обеспечивают клиентам автоцентра «Лексус Центр» комфорт и безупречное состояние Вашего автомобиля на каждом этапе покупки и обслуживания автомобиля Lexus. Опытные специалисты предложат Вам самый широкий выбор оригинальных запасных частей и аксессуаров, установят на Ваш автомобиль любое дополнительное оборудование и аксессуары, аудиосистемы, все виды охранных систем и противоугонных комплексов. Склад запасных частей позволяет предложить широкий выбор оригинальных запасных частей и аксессуаров, а также возможность заказать интересующие позиции. Миссия «Лексус Центр» - Быть любимой компанией по продаже и обслуживанию автомобилей для широкого круга настоящих и будущих автовладельцев, достойной их доверия. Проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности «Лексус Центр» в период 2019-2021 гг. (таблица 1). Таблица 1- Основные технико-экономические показатели деятельности «Лексус Центр» в период 2019-2021 гг.
Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что доходы предприятия за анализируемый период 2019-2021 гг. существенно возросли. Так, выручка «Лексус Центр» за 2021 г. на 5923 тыс.руб. (или в 3,5 раза) больше, чем в 2019 году, и на 5881 тыс. руб. больше, чем в 2020 году. Себестоимость продаж при этом возросла менее значительно – на 2261тыс. руб. (или в 2,3 раза) по сравнению с уровнем 2019 года. В результате валовая прибыль, полученная предприятием, возросла за период в 6,8 раз, что в абсолютных цифрах составляет величину 3662 тыс. руб. Коммерческие расходы за период выросли на 78 тыс. руб., что привело к тому, что прибыль от продаж в 2021 году в 7,9 раз или на 3584 тыс. руб. выше уровня 2019 года. Сальдо доходов и расходов от прочей деятельности уменьшилось на 249 тыс. руб. Соответственно, величина прибыли до налогообложения возросла на 3335 тыс. руб. или в 5,2 раза. В целом конечный финансовый результат – чистая прибыль предприятия – увеличилась за период 2019-2021 гг. на 2668 тыс. руб. или в 5,2 раза. Таким образом, за анализируемый период 2019-2021 гг. результативность деятельности «Лексус Центр» существенно возросла. 1.2. Жизненный цикл организацииКомпания «Лексус Центр», находится на стадии «стабильности», согласно модели, ученого И. Адизеса (рис. 1).  Рис. 1 – стадии жизненного цикла компании по И. Адизесу Несмотря на то, что данная стадия жизненного цикла компании является первым шагом к старению компании, для «Лексус Центр», данная стадия, означает стабильность деятельности продаж на неопределенный срок. То есть компания уже давно себя зарекомендовала на российском рынке автопродаж, и имеет очень стойкие позиции. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям. В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются. Таким образом, компания «Лексус Центр», находясь на стадии жизненного цикла, «стабильность» продолжает стабильно расти и развиваться, при этом не теряя свои позиции лидера на рынке автоуслуг. 2. Организационная структура компанииОрганизационная структура «Лексус Центр» представлена на рисунке 2.  Рисунок 2 – Организационная структура «Лексус Центр» Организационную структуру возглавляет директор. В «Лексус Центр» осуществляет деятельность 13 сотрудников. В «Лексус Центр» линейно-функциональная организационная структура, т.к. управленческие воздействия делятся на линейные (обязательные для исполнения) и функциональные (рекомендательные). Преимущества линейно-функциональной структуры управления «Лексус Центр»: 1. Привлечение к менеджменту высококомпетентных специалистов; 2. Более высокий уровень реакции в решении нестандартных ситуаций, возникающих в «Лексус Центр», относительно исключительно линейной структуры; 3. Более высокий темп профессионализма функциональных руководителей «Лексус Центр»; 4. Получение непротиворечивых распоряжений и заданий в «Лексус Центр»; 5. Полная индивидуальная ответственность за результаты деятельности. К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры «Лексус Центр» следует отнести: 1. Сложность в координации деятельности подразделений «Лексус Центр»; 2. Значительная нагрузка руководителя «Лексус Центр» и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления. 3. Заинтересованность звеньевых руководителей «Лексус Центр» в итогах только своего звена; 4. Некоторые проблемы во взаимосвязи звеньев «Лексус Центр» друг с другом. В результате у линейно-функциональной структуры управления есть как свои достоинства, так и недостатки, но для «Лексус Центр» такая организационная структура дает возможность более высокими темпами разрешить все производственные вопросы, более высокий уровень оперативности в принятии решения. В период прохождения практики определено, что деятельность производственной структуры предприятия, осуществляется на основании организационной системе управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, отраженной на рисунке 3.  Рисунок 3 – Организационная система управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия Финансовый директор и ведущие специалисты в «Лексус Центр» в соответствии с Регламентом работы отдела и должностными инструкциями, несут ответственность за конечные результаты, что является главной функцией работы экономических служб и подразделений по выполнению поставленных функций, причинение учреждению убытков, в результате осуществления должностных прав и обязанностей, нарушение норм действующего законодательства и иных локальных документов учреждения, а также разглашение информации, которая относится к государственной тайне. 3. Профессиональные компетенции топ – менеджеров компанииПрофессиональные компетенции топ – менеджеров «Лексус Центр» развиты в полной мере, то есть сотрудники реализуют их в профессиональной деятельности, способствует ее развитию у подчиненных и коллег; планирование деятельности носит системный и научно-обоснованный характер. Деятельность организована исходя из перспектив и ограничений развития бизнеса. В процесс принятия решений вовлекаются подчиненные и коллеги. Требуемые профессиональные компетенции топ-менеджеров: организация и планирование; ориентация на результат; способность работать в команде; способность к развитию и личностному росту; коммуникативная компетентность; приверженность компании; стратегическое мышление; мотивация достижения; лидерство; гибкость. 4. Система планирования компанииСтратегическое планирование в деятельности «Лексус Центр» можно определить, как функцию высшего руководства компании, состоящей в определении концепции и образа действий по достижению долгосрочных предприятия в условиях функционирования внутренней и внешней среды. Система стратегического планирования направлена на то, чтобы предприятие установило стратегические цели, наметило траекторию работы, определилось с конкурентными преимуществами в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Благодаря стратегическому планированию, предприятие может изыскивать резервы, рациональнее распределять ресурсы с учетом имеющихся факторов риска и времени, финансовых возможностей предприятия, функциональных особенностей. Таким образом, стратегическим планированием можно назвать подсистему стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и корректировки стратегии; контролирует работы всей системы в целом и всех функциональных областей деятельности предприятия, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. Основными целями стратегического планирования можно считать обеспечение долгосрочного функционирования предприятия и достижение им намеченной цели развития, а также координация и контроль функций стратегического планирования. Стратегическое планирование на предприятии представляет собой разработку стратегий, их реализацию на предприятии для осуществления постоянного развития компании. Процесс стратегического планирования на предприятии состоит из трех этапов (рис.4).  Рисунок 4 – Процесс стратегического планирования Анализ исходной ситуации необходим для того, чтобы определить преимущества и недостатки компании, её сильные и слабые стороны, изучить возможные факторы, оказывающие влияние на функционирование организации, определить угрожающие её потенциальные опасности, оценить рынок, на котором предприятие осуществляет свою деятельность и его существующих конкурентов. Разработка и формулирование стратегических целей включает формулирование миссии и видения компании, непосредственно разработку целей по всем функциональным сферам предприятия. Разработанные стратегические цели, в свою очередь, позволяют определить стратегические мероприятия, способствующие реализации установленных целей. Можно выделить следующие функции стратегического планирования (рис.5)  Рисунок 5 – Функции стратегического планирования Основными задачами стратегического планирования можно считать сопровождение и поддержку стратегических планов предприятия. При этом, при формировании концепции стратегического планирования, предприятию необходимо решить следующие задачи (рис.6).  Рисунок 6 – Формирование концепции стратегического планирования Инструменты стратегического планирования – это анализ внешней и внутренней среды предприятия, его конкурентоспособности, плановых и фактических затрат и их изменений, целевых показателей, стратегических планов, использование ресурсов, анализ кооперационных связей, портфельный анализ, разработку логистических цепочек и сценариев и пр. Благодаря стратегическому планированию, организация может отследить стадии своего развития, конкурентные преимущества, обеспечить себе выживаемость на рынке. 5. Система мотивации компанииВыплачиваемая сумма заработной платы в «Лексус Центр» включает в себя постоянную и переменную часть. К постоянной части суммы заработной платы относится базовая тарифная ставка по часам в размере 22 989 для продавцов-консультантов и 27 989 для менеджеров до налогообложения в месяц за фактически отработанное время, с учетом которой производится оплата сверхурочных работ. К переменной части заработной платы относится надбавка, до минимальной тарифной ставки согласно Положения об оплате труда и премирования. При этом, согласно трудовому договору, размер заработной платы не может быть ниже 28 736 до налогообложения и выплачивается Работнику при условии, что он отработал полный месяц. Если работник отработал неполный месяц, размер з/п рассчитывается пропорционально фактически отработанному времени, согласно отработанным часам. Также, дополнительно выплачивается надбавка за категорию подразделения (бутика) (в зависимости от категории от 1700 до 3000). Средняя заработная плата продавца – 37 000, а менеджера 42 000 рублей. Премиальную часть составляет процент от личных продаж и премия за выполнение плана магазина. В данном случае условия премии таковы – при любом проценте выполнения личного плана, всегда работник получает 1% с продаж, при выполнении плана на 130%, он получается 1,5% со всех своих продаж. Премию за выполнение плана автосалона сотрудник получает в случае выполнения личного плана минимум на 100% и, соответственно, при выполнении плана автосалона на 100%. Такой метод стимулирования особенно популярен именно для премиума и люкс-сегмента автосалонов и рассчитан на стимулирование настоящих профессионалов сферы, которые умеют привлечь, расположить и наладить дальнейший контакт с покупателями, такие сотрудники соответствуют высоким стандартам компании, ориентируются на ее ценности и корпоративную культуру, являются воплощением имиджа организации. Однако, согласно проведенному выше анализу, такая вполне справедливая система мотивации не устраивает сотрудников, которые работают в организации больше одного года, так как, действительно, в организациях этого же сегмента более высокий процент от продаж и окладная часть. Именно поэтому, даже профессионалы, которые довольны условиями труда «Лексус центр», проработавшие долгое время в организации, делают выбор в пользу конкурентов. Для продавцов-консультантов и менеджеров существует только материальная мотивация, что может привести к ряду трудностей для владельца бизнеса. Сотрудники, в погоне за продажами, могут портить имидж бренда и портить взаимоотношения в коллективе. Большую роль в продажах играет сезонность, то есть сотрудники не могут быть уверенны в стабильном высоком доходе. Директора подкреплены еще одной мотивацией – поездкой в главный офис своего бренда раз в полгода на общее собрание. Для всех существуют тренинги – раз в квартал, которые проводятся онлайн и посвящены новой коллекции. Важно отметить, что разница в заработной плате между менеджером и консультантом всего 5000 рублей, при условии большей ответственности менеджера и значительно расширенных обязанностей. Также, важно отметить, что есть большая пропасть между директором автосалона и его подчиненными - у директоров бутика оклад минимум 80 000 и премиальная часть составляет 1% от выполнения плана бутика при 100%, с дополнительной премией в 10 000 рублей при приросте к прошлому году в 5%, система мотивации директоров не нуждается в доработке. Важно отметить, что сотрудники не заинтересованы в росте с позиций продавца до менеджера, в то время как менеджеры очень заинтересованы в повышении на директора. Однако процент увольнений директоров весьма низок, поэтому шансы такого карьерного роста крайне малы. Таким образом, мы видим, что в «Лексус Центр» большая роль отведена материальной мотивации сотрудников, которая, однако, не устраивает их в полной мере. Так, в данном случае, факторами демотивации являются несправедливая оплата труда, отсутствие у людей продвижения, перспектив, отсутствие возможности обучения. Для подобного рода организации важно заинтересовать и мотивировать сотрудников с большим опытом в данном сегменте, которые имеют как свою базу клиентов, так и буду активно закреплять отношения с новыми для увеличения прибыли компании. 5.1. Предложения по совершенствованию мотивации в компанииТак как больше всего увольнений в «Лексус Центр» было зафиксировано среди консультантов и менеджеров, мы будем отбирать ключевые характеристики именно этих должностей для системы грейдов. Отбор ключевых характеристик для этих должностей указан в Таблице 2. Таблица 2 – Ключевые характеристики для продавца-консультанта и менеджера «Лексус Центр»
Таким образом, мы выделили наиболее важные для компании характеристики сотрудника, которые способствуют имиджу и выручке организации, где менеджер несет дополнительную ответственность и должен иметь большую разницу в мотивации, чем продавец. Далее, составим таблицу по грейдам (Таблица 3), где за рыночные цены возьмем среднюю з/п в бутиках аналогичного сегмента. Таблица 3 – Таблица по грейдам для «Лексус Центр»
Сбалансированная система показателей позволяет руководству интегрировать стратегию розничной торговой сети с определенным комплексом взаимосвязанных и взаимообусловленных показателей, индивидуально сформированных для разных уровней управления. Система KPI позволяет компании правильно оценить итог работы розничной торговой сети, эффективно внедрить стратегию и получить полную картину соответствия поставленных целей и проводимых мероприятий принятой стратегии развития. Осуществим создание ССП для «Лексус Центр» в 5 этапов: определим стратегические цели компании, разработаем стратегическую карту, подберем показатели, определим целевые значения показателей, разработаем стратегические операции. «Лексус Центр» - стремится к созданию индивидуальной стратегии развития каждого бренда на российском рынке. Предприятие стремится создавать наилучшие условия для потребителя, сотрудников и партнеров. К ценностям предприятия можно отнести: - умение предприятия гибко реагировать на ситуацию, максимально эффективно использовать ресурсы; - понимание всей ответственности работы, важности доверия друг другу. Выполнение работниками своих обязанностей ответственно и добросовестно, в то время как предприятие обеспечивает безопасные и комфортные условия работы, справедливую оплату труда; - честность и открытость компании; - высокое внимание к компетентности сотрудников; - создание чувства уверенности потребителя в качестве товара и предоставляемых услуг. Согласно методическим аспектам формирования ССП, она включает в себя четыре блока оценки эффективности деятельности компании. Соответственно необходимо определить показатели, характеризующие установленные цели компании, по четырем направлениям в соответствии с Таблицей 4. Таблица 4 – Разработанные стратегические цели «Лексус Центр»
Прежде чем присвоить каждой цели свои показатели и критерии, по которым они будут оцениваться, необходимо связать стратегические цели отношениями причинно-следственной связи, т.е. построить стратегическую карту (Рисунок 7).  Рисунок 7 – Взаимосвязь стратегических целей Далее необходимо для каждой цели определить показатель, при этом следует для каждого показателя разработать значения, которые будут служить критерием при оценке степени достижения поставленных целей. Цели и показатели по блокам представлены в Таблице 5. Таблица 5 – Цели и показатели
Таким образом, по итогам месяца или квартала, сотрудники могут рассчитывать на премию, а компания имеет возможность контролировать текущие показатели каждого подразделения. Также, важным стимулом станет введение корпоративов для всех сотрудников всех подразделений, так как на данный момент они существуют только для офиса. Этот вариант можно рассмотреть, как вариацию тимбилдинга: это эмоциональная разрядка для коллектива, неформальная обстановка поможет сплотить подразделения между собой, что особенно важно в сфере продаж. Решая вопрос карьерных возможностей, стоит ввести дополнительную материальную мотивацию для сотрудников, которые работают в организации больше года. 6. Система контроля в компанииКонтроль на предприятии является сложной системой с множеством элементов, объединенных взаимосвязью между системой и средой. Перед системой контроля «Лексус Центр» стоят следующие задачи: – проведение оперативного контроля происходящих на предприятии бизнес-процессов; – создание на предприятии информационной системы с данными для принятия управленческих решений; – планирование затрат на предприятии; – расчет директивных затрат по видам расходов; – расчет затрат по реализуемым проектам «Лексус Центр»»; – декомпозиция целевых показателей. Контроль в «Лексус Центр» представляет собой информационно-аналитическую систему управления со сложной структурой, вертикальной и горизонтальной. Осуществление горизонтального контроля представляет собой изучение показателей функционирования отдельных производственных звеньев, подразделений, отделов, итоговые показатели деятельности, тогда как горизонтальная структура охватывает последовательность проведение процедур, доведение и до главного управления. Сегодня «Лексус Центр» находится на стадии стабилизации деятельности. «Лексус Центр» отличает то, что в регионе он является одним из мощнейших автосалонов, с огромным опытом работы, высоким доверием со стороны потребителей и обширной базой клиентов. Для оценки системы контроля и в последующем приоритетных направлений его развития, рассмотрим основные слабые и сильные стороны функционирования «Лексус Центр». Сильные стороны: – высокая оценка деловой репутации автосалона и имиджа, как у клиентов, так и у банковских учреждений, организаций; – высокие показатели финансовой деятельности предприятия, стабильный высокий показатель прибыли и рост валовой выручки; – гибкая ценовая политика предприятия относительно конкурентов; – высокий уровень конкурентоспособности «Лексус Центр»; К слабым сторонам можно отнести: – средняя позиция на рынке; – авторитарность стиля руководства; – недостаточная осведомленность клиентов и заказчиков об услугах и товарах завода; – низкая эффективность маркетинга предприятия: слабая работа с целевой аудиторией, неэффективное изучение маркетинговой среды; – недостаток текущего контроля за показателями затрат. Контроль в «Лексус Центр» на сегодняшний день выполняет две функции: – анализ фактически полученных данных по затратам и прибыли и сравнение ожидаемых и фактических результатов с целью оценки реалистичности составленных планов. Данная функция позволяет выявить на предприятии существующие проблемы и позволяет направить усилия на их решение, принять последующие управленческие решения для предупреждения возникновения каких-либо проблем в будущем; – способствование мотивации сотрудников предприятия, так как премиальный фонд зависит от результатов деятельности предприятия в том числе. Таким образом, система контроля в Сургутском ЗСК представляет собой следующие этапы (рис.8)  Рисунок 8 – Этапы организации контроля в «Лексус Центр» Таким образом, если «Лексус Центр» ставит своей целью удержание лидирующих позиций на рынке, предприятию необходимо обеспечить должным образом организацию контроля. 7. Организационная культура компанииСреди всех подходов, есть наиболее популярное типирование организационной культуры, основой которого стал метод рамочной конструкции, предложенный К.Камероном и Р.Куинном (в отечественной историографии – типология Т.Ю. Базарова). Эта конструкция базируется на четырех типах культуры, выделенных Ч. Хэнди. Попарно совмещая данные типы культуры, К. Камерон и Р. Куинн получили четыре типа для базовой диагностики и оценки организационной культуры: бюрократическая, клановая, рыночная, адхократическая, которые схематически представлены на Рисунке 9.  Рисунок 9 - четыре типа для базовой диагностики и оценки организационной культуры в соответствии с рамочной конструкцией К. Камерона а и Р. Куинна Далее следует отметить причины и методы формирования организационной культуры. Как уже отмечалось ранее, любая организация не может существовать без организационной культуры, даже если не совсем понимает феномен данного явления. Особенно острым вопрос о формировании организационной культуры становится в следующих случаях: 1. Момент слияния и поглощений (критический период слишком большого несоответствия культур) 2. Процесс роста и развития компаний (увеличение количества сотрудников приводит к новым проблемам, которые при несвоевременном решении перетекают в затяжной кризис) 3. Резкое усиление конкуренции на рынке (при нестабильной обстановке, менеджеры и руководители начинают задаваться вопросом об улучшении ситуации, которое приводит к постановке задачи о формировании организационной культуры) Прежде, чем перейти к методам формирования организационной культуры, следует придерживаться некоторых правил (шагов). Данные правила (шаги) разделены на две категории: действия при начальном формировании организационной культуры и при ее изменении. При формировании организационной культуры, во-первых, необходимо выявление и планирование на перспективу, создание подходящей организационной культуры, чтобы минимизировать необходимость в ее изменениях в будущем. Во-вторых, необходимо произвести подбор сотрудников, соответствующих подобранной культуре, чтобы поддерживать развитие компании. В-третьих, необходимо выявить представления сотрудников о том, что является их нематериальной мотивацией и проводить ее для усиления желания соответственно организационной культуре. В-четвертых, необходимо подобрать индивидуальную мотивацию для представителей каждой из культур. При изменении организационной культуры, прежде всего, важно придерживаться принципа воплощения изменений небольшими этапами. Далее, следует создать возможность покинуть организацию для сотрудников, которые не вписываются в новую организационную структуру. Затем, оповестить сотрудников о каждом, даже самом минимальном, этапе изменения. И, в итоге, выявить самого уважаемого среди сотрудников человека, который будет помогать строить новую культуру изнутри. Таким образом, титульного мнения среди ученых по поводу определения организационной культуры нет, однако, все ученые сходятся в общих понятиях, что организационная культура является, прежде всего, набором специфических черт в организации, разделяемыми всеми членами и создающими ее неповторимый дух. Подходы к изучению понятия организационной культуры также многообразны, но в основном базирующиеся на следующих характеристиках: функции и состав организационной культуры, механизмы воздействия на сотрудников, взаимодействие сотрудников между собой и внешней средой, динамика изменений и методы управления. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||