Практика Березин. Отчет по практике вид практики Производственная Тип практики Практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности
 Скачать 309.5 Kb.
|
1 2 МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева» (Самарский университет) Институт экономики и управления Кафедра управления человеческими ресурсами ОТЧЕТ ПО ПРАКТИКЕ Вид практики: Производственная Тип практики: Практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности Сроки прохождения практики: с 02.07.2018 г. по 15.07.2018 г. по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» (уровень бакалавр) направленность (профиль) «Рынок труда и трудовая миграция» Студент группы № 7230-380303D _______________________________________О.Г. Демьяненко Руководитель практики от университета, старший преподаватель _______________________________ Е. П. Солодова Руководитель практики от организации_______________________________________________________ О.Г. Дорофеев Дата сдачи ___. ___________ 2018 г. Дата защиты ___. ____________2018 г. Оценка ___________________ Самара, 2018 СОДЕРЖАНИЕ
Введение Производственная преддипломная практика является одной из важнейших составляющих профессиональной подготовки квалифицированных специалистов, проходящая, как правило, на различных предприятиях в условиях реального производства. Целью практики является закрепление и углубление теоретической подготовки обучающихся по направлению 38.03.03 Управление персоналом. Задачи производственной практики следующие: - изучить кадровую политику организации; - изучить требования к должностям, критерии подбора и расстановки персонала, а также процедуру найма персонала и методы деловой оценки персонала при найме; - раскрыть принципы формирования системы трудовой адаптации персонала в организации; - изучить методы нормирования труда, провести анализ рабочих мест, норм обслуживания и численности персонала; - изучить виды и технологии деловой оценки персонала на предприятии; - проанализировать организационную и функционально-штатную структуру организации; - изучить локальные нормативно-правовые акты организации; - составить схему функциональных взаимосвязей подразделений организации; - произвести оценку мероприятий по охране труда и здоровья в организации; - изучить процедуру контроля за использованием рабочего времени; - исследовать систему информатизации кадровых процессов в организации; - исследовать коммуникационные каналы и средства передачи информации в организации; - подготовить отчет по практике. Объектом исследования выступает ООО «Альфа групп». В ходе производственной практики использованы законодательные акты и нормативные документы РФ, методическая и учебная литература, статьи периодических изданий по теме исследования, справочно-правовые системы Консультант Плюс и Гарант. Кадровая политика организации Кадровая политика предприятия ООО «Альфа групп» определяет способы, направление и содержание работы с персоналом. Это базовое направление в работе со штатом, в нем участвуют не только кадровики, но и руководители разных уровней. Структурно это выражается так: кадровая политика организации формируется руководством, реализуется кадровой службой и контролируется менеджерами на местах. В числе областей, задействованных в работе с персоналом: - контроль кадров: набор, занятость, сокращение. - планирование штата: по количеству единиц и профуровню работников. - социальные связи и информирование. - создание внутреннего сообщества предприятия. - стимулирование и мотивация персонала. Следовательно, кадровая политика ООО «Альфа групп» представляет собой набор внутренних документов, которые определяют работу с персоналом. Ее элементы содержатся в правилах внутреннего трудового распорядка, положении о мотивации, должностных инструкциях, регламентах компании. Эффективность кадровой политики в области управления персоналом в ООО «Альфа групп» строится на соблюдении основных принципов работы с персоналом, а именно: - принцип эффективности. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию КПП должны покрываться доходами от экономической деятельности; - принцип комплексности. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала; - системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат. - методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов. - иновационность (научность). Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Формирование кадровой политики в ООО «Альфа групп» основывается на стратегии работы с персоналом поэтапно: анализируется текущая ситуация, определяются стратегические цели и прогноз развития компании. Формируются стратегии и цели кадровой политики согласно общей стратегии. Оформляется и утверждается штатное расписание исходя из потребностей в специалистах. Для непрофильной деятельности можно не вводить штатную единицу, а привлечь специалистов-аутсорсеров. Разрабатывается информационное обеспечение: все члены коллектива обязательно должны быть осведомлены о кодексе поведения, перспективах карьерного роста, поощрениях и ограничениях. Определяется финансовое обеспечение и системы мотивации. Формируется система профессионального роста, составляются программы обучения, переподготовки и стажировки. Оценивается соответствие разработанной программы: насколько подход отвечает глобальным целям коммерческой структуры. Определяется потенциал команды. Проводится периодический анализ эффективности HR. Например, в ООО «Альфа групп» принимают на работу торговых агентов только с опытом работы и с определенными личностными характеристиками, которые выявляются тестами. Новички получают участок территории и список задач, их исполнение контролируется супервайзером. В зависимости от выполнения плана выплачивается базовый оклад и премии. Ежемесячно для всех агентов проводятся бизнес-тренинги. Супервайзеров со стороны фирма не набирает – это возможность карьерного роста для торговых агентов. Требования к должностям, критерии подбора и расстановки персонала. Процедура найма персонала и методы деловой оценки персонала при найме Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом ООО «Альфа групп». Подбором кадров занимается дирекция, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы общества. Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в обществе системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров в ООО «Альфа групп» основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: - установление возрастного ценза для различных категорий должностей; - определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; - возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; - состояние здоровья. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках общества, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: - модели служебной карьеры; - философия и кадровая политика организации; - Кодекс законов о труде; - материалы аттестационных комиссий; - контракт сотрудника; - штатное расписание; - должностные инструкции; - личные дела сотрудников; - Положение об оплате и стимулировании труда; - Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места в обществе должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников. Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в ООО «Альфа групп» применяется профильный метод. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. Результаты деятельности компании зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом. Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда. Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ. Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу. Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями. Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) – человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат. Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются. Среди них выделяют основные: - рекрутинг — отбор кандидатов на низовые или линейные позиции в организации; - прямой, или эксклюзивный, — это целенаправленный поиск и подбор специалистов высшего управленческого звена, а также редких; - хэдхантинг (с англ. «охота за головой») — разновидность предыдущего. При нем ведется буквально «охота» за конкретным специалистом. Всеми возможными способами ценного для работодателя сотрудника (обычно это руководители, ключевые и редкие высокопрофессиональные специалисты) переманивают к себе на работу; - прелиминаринг — привлечение молодых специалистов (как студентов, так и выпускников учебных заведений) посредством прохождения производственной практики и стажировки, «взращивание» перспективного специалиста своими силами. Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора. Обычно туда включаются: - заполнение анкеты (включая биографические данные) и заявления; - изучение эйчаром представленных кандидатом документов и рекомендаций; - проверка рекомендаций; - проведение собеседования; - выяснение деловых и личностных качеств путем диагностики профессиональной пригодности (тестирования и т.п.); - медицинский осмотр, если этого требует закон; - принятие решения об установлении трудовых отношений. Оценка кандидатов при приеме на работу происходит на каждой из этих ступеней. Правильный поиск, проведение отбора кандидатов с соблюдением принятой процедуры важны для объективной оценки их пригодности и профессионализма. Для того, чтобы максимально исключить субъективность эйчара, оценка кандидата должна основываться на нескольких методах, а окончательный анализ — строиться на комплексе результатов их применения. При выборе методов оценки нужно исходить из нескольких важных моментов: - размера организации-работодателя, специфики ее деятельности и положения; - значимости должности, на которую претендует кандидат; - требований к ней, установленных законом; - профессионализма самого эйчара (какими методами оценки он владеет, какой из них применим к конкретному случаю и т.п.) и др. Методы оценки кандидатов на трудоустройство классифицируются на группы, их множество. Эйчар-менеджер выбирает вид оценки и способ ее проведения. Самые распространенные из них: Наиболее частый метод оценки — анкетирование с помощью оценочной анкеты, включающей в себя вопросы и описания. Другой популярнейший метод — интервью, в том числе профессиональное, по компетенциям, личностное, кадровое собеседование. В этом случае, помимо анкетной «бумажной» информации, эйчар лично получает еще и важную дополнительную (насколько потенциальный работник образован, эрудирован, коммуникабелен, открыт, правдив, совместим психологически с будущими коллегами, настроен на карьеру и т.п.). Нередко проводится тестирование — довольно объективный метод, но его важно верно интерпретировать. Тесты бывают нескольких видов: - квалификационные (позволяют установить степень квалификации кандидата); - психологические (дают возможность оценить его личностные качества); - физиологические (выявляют физиологические особенности человека, что тоже может быть в некоторых случаях решающим фактором). При отборе кандидатов все чаще стали применять аналог метода МВО (аббр. от англ. «управление по целям»; используется при оценке работающих). Метод МВО связан с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), заключается в определении набора целей (обычно в начале отчетного периода) для сотрудника. По истечении срока подводятся итоги и оценки. Подобие МВО используют и для оценки кандидатов при приеме на работу. Кейс-методики — состоят из задач (набора кейсов), которые кандидат должен правильно разрешить. Они дают обширное представление о профессиональных и личностных качествах человека. Проверка рекомендаций — часто информативный, но не всегда объективный метод оценки. Применяется всегда в совокупности с другими. Асессмент-центр — наиболее сложный и затратный, поэтому наименее распространенный метод оценки. Совершенствование методов отбора персонала при приеме на работу эйчарами может заключаться как в изучении и использовании новых, так и в оттачивании проверенных практикой старых методов. 3. Принципы формирования системы трудовой адаптации персонала в организации Адаптация персонала представляет собой приобретение новых стереотипов, навыков, знаний и привычек, которые позволяют сотруднику максимально эффективно выполнять свои трудовые обязанности и функции. Этот процесс чаще подразумевает адаптацию нового Адаптация порой нужна и старым сотрудникам, особенно в период смены технологического цикла компании или из-за каких-либо нововведений. Трудовая адаптация персонала в организации – это взаимное приспособление предприятия и сотрудника, которое основано на планомерном включении трудящегося в производственный процесс при возникновении новых условий труда и отдыха. При этом подразумеваются не только профессиональные условия труда, но и психофизиологические, социально-психологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические, бытовые и так далее. Как правило, профессиональную адаптацию принято рассматривать как процесс приобщения работника к труду в пределах какой-либо профессии, при этом предполагается его включение в производственный процесс, усвоение условий труда и достижение эффективности в рамках этих условий. Однако не стоит полагать, что адаптация подразумевает исключительно овладение специальностью. Кроме всего перечисленного, этот процесс предполагает приспособление нового сотрудника к уже устоявшимся нормам поведения в коллективе предприятия, установление доверительных отношений с коллективом, которые будут повышать эффективность труда, и так далее. Основные принципы формирования адаптации работников в организации показаны на рис. 1.  Рисунок 1. Основные принципы формирования адаптации работников в организации Существуют определенные цели и задачи адаптации персонала. Цели трудовой адаптации персонала сокращение издержек на старте трудовой деятельности, ведь, пока сотрудник-новичок не освоился на рабочем месте, эффективность его труда низкая и требует дополнительных затрат; снижение чувства неопределенности у новичков; исключение текучки кадров, ведь, если новые сотрудники долго чувствуют себя дискомфортно, вероятнее всего они предпочтут уволиться; возможность экономить время как работников, так и руководителей; формирование положительного отношения к своей трудовой деятельности со стороны сотрудников, удовлетворение от рабочего процесса. Задачи специалиста по управлению адаптацией персонала на предприятии проведение семинарских занятий и различных курсов для адаптации; организация индивидуальных бесед начальства или наставника с новым работником; организация краткосрочных и интенсивных курсов для топ-менеджеров, впервые заступающих на свою должность; организация и проведение специализированных курсов, направленных на подготовку наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; своевременное выполнение разовых поручений с целью установления контакта между коллективом и новым сотрудником; подготовка замены при ротации кадров; организация коллективных ролевых и тренинговых игр, направленных на сплочение коллектива. Для информационного обеспечения адаптационных процессов необходимы сбор и оценка основных показателей уровня адаптации и ее длительности. Накопление и обработка информации проводятся в рамках деловой оценки персонала. Первичная адаптация предполагает внедрение новичка, не имеющего опыта работы и коммуникации в трудовом коллективе. Как правило, это молодые специалисты и выпускники профильных вузов и ссузов, вышедшие из декрета мамы. Именно эти кандидаты достаточно сложно проходят адаптационный период и не так быстро начинают эффективно трудиться. Вторичная адаптация предполагает внедрение новичка, который уже имеет опыт работы и знает, как правильно организовать коммуникацию в трудовом коллективе. Такие сотрудники гораздо проще переносят процесс вхождения. Это могут быть люди, которые поменяли должность в рамках одной компании или переехали в другой город на аналогичную работу. В рамках направления «адаптация персонала» стоит понимать, что человек всегда будет стремиться к эталону, но не всегда сможет его достигнуть. Аналогично нужно воспринимать и новых сотрудников. Как бы они ни старались ускорить интеграцию в коллектив и рабочий процесс, все равно будет иметь место адаптационный период. Однако именно от грамотности руководителя зависит, как долго он станет проходить: три-четыре месяца или один-два. Управление адаптацией персонала в организации предусматривает разработку определенной системы. Она индивидуальна для каждой компании и включает в себя программу мероприятий, которые выгодно дополняют друг друга и способствуют адаптации сотрудника. Процесс адаптации персонала может включать в себя: - welcome-тренинг для новых служащих; - систему наставничества; - программу адаптации; - план адаптации для различных категорий должностей; - книжку сотрудника; - систему оценки по результатам адаптационных мероприятий. В рамках системы наставничества обеспечивается быстрая передача рабочих эталонов, знаний и опыта от «старичков» к «новичкам», при этом без отрыва от производственного процесса. Регламентирует эти отношения Положение о наставничестве. В рамках подобной программы выделяются цели, задачи и сроки, а также ответственные за адаптацию персонала люди. Устанавливается также последовательность определенных действий, направленных на достижение программных целей и задач. Планы адаптация различных должностей формируются, как правило, для управляющих компании и главных сотрудников. Личные адаптационные планы включают в себя специальные мероприятия, стажировки и прочие виды деятельности, которые способствуют ускорению привыкания персонала. Личный план адаптации персонала может быть разработан с точностью до одного дня. Книга сотрудника в рамках плана адаптации персонала включает в себя основную информацию: историю о предприятии, схему расположений отделов и кабинетов, правила рабочего процесса и так далее. Как правило, после того как мероприятия, направленные на адаптацию персонала, заканчиваются, проводится оценка результатов. Система оценок позволяет принять обоснованное решение о включении сотрудника в состав персонала, о его особенностях и умениях, способностях и потенциале. Система адаптации персонала поможет новичкам как можно быстрее внедриться в рабочий процесс, влиться в состав персонала и научиться выполнять задачи и требования руководителей. Основные этапы адаптации персонала начинают формироваться еще за стенами компании. Например, прием человека на работу – это уже начало движения друг навстречу другу между сотрудником и работодателем. Руководитель старается выбрать члена коллектива, основываясь на своих представлениях о его профессиональных и личностных качествах. При этом соискатель тоже определяет работодателя, и этот выбор, как правило, основан на желании работать именно на этом предприятии. В рамках адаптации персонала можно выделить следующие этапы. Этап 1. Предварительный. Данный этап адаптации персонала начинается с возникновения интереса работодателя и соискателя по отношению друг к другу. Выражается это в поиске работы со стороны кандидата и в принятии решения о найме нового сотрудника, обладающего определенным набором качеств, со стороны руководителя. Этап 2. Активный производственный. Этот этап включает в себя непосредственную адаптацию персонала в рамках производственного процесса. Здесь сотрудники не просто осознают свою новую роль и новый набор функций, но и стремятся освоить все нюансы новой работы. Этап 3. Активный психологический. Социальная и психологическая адаптация персонала происходит, конечно, параллельно с трудовой. Однако в связи с тем, что выполнение основных функций в рамках рабочего процесса сопровождается формальным контролем, психологическая адаптация персонала может значительно затянуться по сравнению с трудовой. Этап 4. Стабильное функционирование. На этом этапе происходит окончательное включение сотрудника в рабочий процесс. Профессиональная и организационная адаптация персонала завершается тогда, когда каждый работник начинает осознавать себя частью всех структурных подразделений компании, когда каждый новичок становится своим. Если же подобного завершения так и не произошло, то в дальнейшем незаконченная адаптация персонала перейдет в категорию проблем на уровне управления предприятием. Итак, успех адаптации персонала в целом и каждого ее этапа в отдельности напрямую зависит от профессиональных и личных качеств сотрудника, общего климата в рабочем коллективе и от усилий со стороны руководства организации. Чтобы вся компания работала эффективно и все производственные процессы протекали бесперебойно, необходимо наличие эффективной системы адаптации персонала. Какой-либо единой методики по адаптации персонала не существует. Важно понимать, что все будет зависеть от ситуации и от вводных параметров конкретной организации, от методов, которыми пользуется руководство. Однако при любом раскладе адаптация персонала должна быть основана на обоюдном интересе сотрудника и работодателя. Также система вхождения персонала обязана быть комплексной и целенаправленной. Принято выделять шесть методов адаптации. 1. Метод неформализованного сопровождения. Во время применения данной методики эффективность адаптации персонала возрастает только в том случае, если осуществляются определенные меры, направленные на конкретную цель. В рамках данного способа адаптации персонала предполагается ведение сотрудника, что влечет за собой некоторые временные потери. Когда составляется план адаптации персонала, управляющий кадрами должен четко рассчитать временные затраты, которые понадобятся для его исполнения. При этом каждый аспект внедрения нового сотрудника учитывается в рамках системы материального поощрения. А кадровик обязан познакомить новичка с остальными работниками и основными нюансами работы. 2. Метод проведения мероприятий. Менеджер по кадрам организует различные корпоративы, на которых новый сотрудник лично знакомится с остальным персоналом. Такая адаптация облегчает отношения внутри коллектива. Когда проходит какое-то время после прихода нового работника, обычно устраивается внеурочный поход в ресторан или праздник в честь именинников организации. Если предприятие очень большое, то может быть организовано небольшое мероприятие для определенных отделов. При этом перед посещением корпоратива руководитель должен дать новичку некоторые рекомендации: какую одежду выбрать, уместен ли юмор; как выбрать тему беседы и начать разговор; стоит ли произносить тосты на конкретном мероприятии. Если в компании принято проводить самопрезентацию, то необходимо помочь новому сотруднику в ее организации. Плюс ко всему нужно дать ему советы, с кем ему стоит поговорить во время праздника. Адаптация нового сотрудника в персонал организации может быть проведена в рамках мероприятия, приуроченного к закрытию квартала или к достижению каких-либо показателей в данном месяце. Важно помнить, что перед корпоративом нужно заранее познакомить новичка с остальным персоналом. В противном случае новый сотрудник вместо удовольствия от праздника испытает только стресс. 3. Метод корпоративного PR. Этот метод предполагает составление определенного справочника, где перечислены основные правила поведения в трудовом коллективе. Каждая организация составляет свой индивидуальный список, который основан на особенностях ее деятельности и установленной модели поведения персонала. Этот перечень может включать дресс-код, режим работы с указанием перерывов, регламент оформления рабочего места и так далее. 4. Командный тренинг. Данный метод используется не так часто, как другие. Например, если персонал давно представляет собой сплоченный коллектив, то, когда приходит новичок – профессионал своего дела, отношение со стороны остальных сотрудников явно негативное. Командные тренинги способствуют ликвидации этой напряженности и дают возможность новому руководителю понять сложившуюся систему отношений в трудовом коллективе. В рамках командного тренинга каждый работник может выказать недовольство новичком. Перед таким мероприятием крайне важно провести инструктаж для всех участников, где нужно рассказать им о нормах и правилах. В идеале, результат такого тренинга – улучшение межличностных отношений среди работников. Видом мероприятия такого рода могут стать деловая игра или метод кейсов. Как правило, для проведения таких занятий принято приглашать опытных тренеров. 5. Методы организационной адаптации. Сотрудник, который пришел на работу, должен понимать, что будет требоваться от его специальности. Если он сможет усвоить основные правила и будет грамотно выстраивать общение с остальным персоналом, то и адаптация пройдет достаточно быстро и беспроблемно. Например, если сотрудник едет в командировку, то он должен собрать информацию о том, как купить билет, где взять деньги и какую документацию нужно взять с собой. После того как работник уже познакомился с остальным персоналом, вопросы такого рода вовсе не будут вызывать никаких затруднений. 6. Инструктаж в подразделениях. Данный метод адаптации персонала предполагает предоставление новичку всей необходимой информации об основных требованиях каждого отдела. В любом подразделении есть определенные правила, которые должен соблюдать весь персонал. Все это нужно записать и структурировать, чтобы любой сотрудник мог усвоить эту информацию. Если персонал плохо воспринимает требования, то это чревато определенными последствиями – работник будет тратить слишком много времени на выяснение нюансов трудового процесса. Именно поэтому очень важно составить журнал правил так, чтобы он был прост и понятен для всего персонала. Необходима помощь самих кадров. Самые основополагающие требования организации нужно довести до новичка во время первого инструктажа, а уж только потом новый сотрудник может самостоятельно пытаться познакомиться с иными установками к работе, сформированными в том или ином отделе компании. Таким образом, адаптация персонала может представлять собой не только процесс, но и результат. Если проводить анализ адаптации персонала в разрезе первого аспекта, то речь идет об эффективности использования компанией различных инструментов для создания благоприятных условий труда для новичков. Если же говорить о результате, то можно сказать о том, что грамотно разработанная адаптационная система является эффективным способом управления и дает возможность получить значимые результаты, которые делят на объективные и субъективные. 4. Нормирование труда, анализ рабочих мест, норм обслуживания и численности персонала Расчеты норм труда широко распространены на производственных предприятиях, где вопрос нормирования является основой эффективной организации планирования. Нормы труда - нормы выработки, времени, нормативы численности и другие нормы — устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда (ст. 160 Трудового кодекса РФ). Процесс установления норм труда на выполнение работ называется нормированием труда. Это одна из основных функций управления производством. Важнейшие задачи нормирования труда: - улучшение организации и производительности труда; - снижение трудоемкости продукции; - увеличение объемов производства; - эффективное использование трудового потенциала работников. Нормирование труда позволяет: 1) определить размеры индивидуальной оплаты труда каждого работника с учетом качества выполняемой им работы; 2) оценить потери рабочего времени и их влияние на выполнение основных задач работника. При разработке системы нормирования труда на предприятии формируют комплекс решений, определяющих: - нормы труда по видам работ и рабочим местам при выполнении тех или иных видов работ, а также методы и способы их установления; - порядок и условия введения норм труда применительно к конкретным производственным условиям, рабочему месту; - порядок и условия замены и пересмотра норм труда; - меры, направленные на соблюдение установленных норм труда. В соответствии с положениями ст. 160 ТК РФ: - нормы труда могут быть пересмотрены по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии и проведения организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, а также в случае использования физически и морально устаревшего оборудования; - достижение высокого уровня выработки продукции (оказания услуг) отдельными работниками за счет применения по их инициативе новых приемов труда и совершенствования рабочих мест не является основанием для пересмотра ранее установленных норм труда. Нормы труда по сфере применения принято делить на три вида: - типовые межотраслевые нормы труда — предназначены для работ на предприятиях двух и более отраслей экономики (утверждает Минтруд России); - типовые отраслевые нормы труда — предназначены для работ на предприятиях одной отрасли экономики (утверждает федеральный орган исполнительной власти по согласованию с Минтруда России); - местные нормы труда — разрабатывают на предприятиях в случае отсутствия межотраслевых и отраслевых норм труда (утверждает руководство организации). Время, затрачиваемое работником или группой работников (бригадой) на выполнение определенной работы, называется нормой времени. Показатели норм времени можно рассчитать по следующей формуле в соответствии с классификацией рабочего времени: Нв = Тпз + То + Торм + Тпер, где Нв — норма времени; Тпз — подготовительно-заключительное время; То — оперативное время выполнения операции (основное плюс вспомогательное); Торм — время обслуживания рабочего места; Тпер — время на перерывы. Подготовительно-заключительное время — это время, затрачиваемое рабочим на подготовку к выполнению заданной работы, и на действия, связанные с ее завершением. Оперативное время — это время, затрачиваемое непосредственно на выполнение заданной работы, повторяемое с определенным объемом работ. Оно подразделяется на два вида: - основное — время, затрачиваемое рабочим на выполнение своей основной работы; - вспомогательное — время, затрачиваемое рабочим на действия, обеспечивающие выполнение основной работы. Время обслуживания рабочего места — это время, затрачиваемое рабочим на уход за рабочим местом и поддержание его в состоянии, обеспечивающем производительную работу в течение смены. Время перерывов — время, включающее регламентированные перерывы на отдых и личные надобности, а также нерегламентированные перерывы, возникающие из-за нарушения трудовой дисциплины, последовательности производственного процесса и др. Для организации учета рабочего времени можно использовать хронометражные наблюдения и фотонаблюдения. Норма обслуживания. Речь идет об обслуживании оборудования, помещений, рабочих мест и т.д. Нормы обслуживания устанавливают количество таких объектов (к примеру, станков или офисных рабочих мест), которые работник или определенное число работников должны обслужить за единицу времени. Допустим, провести проверку готовности оборудования к работе или провести уборку на этих объектах. Норма численности – это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, которая необходима для выполнения конкретных производственных, управленческих функций и объемов работ при определенных организационно-технических условиях. Простыми словами, нормативную численность считают по нормам, установленных трудовым законодательством и показывает она идеальное количество сотрудников, когда никто не уходит в отпуск, не болеет и не уезжает в командировку. При этом, зачастую, не учитываются такие факторы, как особенности бизнеса, внешней среды и рынка, форс-мажорные обстоятельства. Нормативную численность рассчитывают, когда бизнес только начинает развиваться, когда только прикидываете, сколько человек вам потребуется для ведения хозяйственной деятельности, их состав, сколько платить им и какой заложить бюджет на оплату труда. Когда компания начинает учитывать особенности среды, отрасли, собственного бизнеса при расчете численности компании (например, выручка, объемы работы на одного сотрудника и т.д.) – определяется штатная численность. То есть вы планируете в штате столько человек, чтобы выполнялся рабочий план, никто не был перегружен работой и хватило денежных средств на оплату труда. Нормативы – это ориентировочные величины, которые показывают средние показатели. При расчете численности персонала каждое предприятие должно ориентироваться на них, однако все расчеты производятся индивидуально. 1 2 |