Практика Березин. Отчет по практике вид практики Производственная Тип практики Практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности
 Скачать 309.5 Kb.
|
1 2 Три способа расчета:- по норме времени. Способ применяется как для производственных предприятий, так и для оказывающих различного рода услуги. - по норме выработки – когда учитываются объемы работ, который работник или группа обязаны выполнить за единицу рабочего времени в определенных производственных условиях. Применяется для производственных предприятий, когда плановый объем работ легко установить и определить для каждой категории персонала. - по норме обслуживания. Для каждого работника определяется количество производственных объектов, которые он должен обслужить в единицу рабочего времени. Метод считается частным случаем метода по норме выработки, только используется для обслуживающего персонала, когда работник не производит товар. Таким образом, штатную численность рассчитывают для оптимизации кадрового состава предприятия и затрат на оплату труда. В процессе расчета уточняется время, которое потребуется сотруднику для выполнения работы определенной сложности, и число сотрудников, необходимое для работы предприятия. Для расчета используют данные, разработанные научно-исследовательскими институтами. Отраслевые стандарты рассчитываются в основном для крупных предприятий и включают типовые объемы и сложность работ. Мелким организациям придется самостоятельно делать расчеты с учетом масштабов и специфики деятельности.5. Виды и технологии деловой оценки персонала на предприятии Эффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва. Деловая оценка — целенаправленный процесс. При этом сложный и комплексный. Суть сводится к изучению деловых качеств рядовых работников и каждого из сотрудников компании в статусе «специалист» независимо от должности. Это не правило. Редко, но предполагается оценка профессиональных и деловых качеств руководства на разных уровнях. Необходим в рамках сопутствующих анализу мероприятий учёт степени соответствия набора характеристик того или иного работника требованиям, предъявляемым к занимаемому им месту. Также деловую оценку персонала принято рассматривать как инструмент, входящий в общий инструментарий анализа персонала. В данном контексте это целенаправленный процесс, сводящийся к установлению того, соответствует или нет рядовой работник, специалист или даже целый отдел требованиям бизнеса. HR-специалисты и менеджеры должны понимать, что оптимальный сценарий — регулярное проведение оценки. Только так можно объективно оценивать динамику эффективности как отдельно взятой личности конкретного работника, так и целого коллектива. Результат — обеспечение лучшего управления кадрами и повышенного качества использования потенциала каждого. Можно: - выявлять перспективных работников для продвижения или дополнительного обучения; - назначать индивидуально меры поощрения (при наличии объективных заслуг); - принимать иные важные решения от дисциплинарных взысканий до кадровых перестановок и даже увольнения отдельных работников. От качеств сотрудников и особенностей личности каждого в деловых аспектах зависит будущее компании. Все члены коллектива должны это понимать ещё в момент устройства на работу, а также осознавать, что бездействие или некорректные действия рано или поздно поставят факт условной нужды бизнеса в том или ином работнике, специалисте под сомнение. Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет: - установить текущее состояние компетентности персонала; - определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия; - оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации; - применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем; - выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям; - выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса; - определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала; - идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами; - проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала; - разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений; - разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке; - наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации. Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации – материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции. Реализация мероприятий по оценке персонала – это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным. Таким образом, деловая оценка персонала — это профессиональный инструмент, способствующий поиску эффективных и неэффективных кадров, выявлению лидеров и не только. Он даёт возможность принимать грамотные управленческие решения, обеспечивает информационную, административную и мотивационную функции. 6. Организационная и функционально-штатная структура организации Организационно-штатная структура компании – это схематическое отображение ее подразделений в порядке существующей иерархии. Она наглядно демонстрирует распределение ответственности и полномочий внутри организации, подчиненность одних структурных единиц другим. Организационная структура компании выстраивается в зависимости от специфики ее деятельности, вида производства, поставленных руководством целей. «Черновая модель» организационно-штатной структуры компании обычно появляется еще на этапе разработки бизнес-плана: владельцем бизнеса определяется ряд первоочередных целей, стоящих перед новой компанией и определяющих основные функции: административные, производственные, финансовые и другие. Именно они определяют потребность в тех или иных штатных единицах, распределение компетенций, количество подразделений компании, численность персонала в каждом из подразделений, перечень обязанностей сотрудников. В организационно-штатной структуре закрепляется функционал работников и распределяются зоны ответственности: кто и за что в данной компании отвечает. Независимо от вида компании и масштаба конкретного бизнеса организационно-штатная структура должна отвечать основной стратегии развития предприятия, способствовать решению всех его производственных задач. Для успешного существования компании крайне важна грамотно выстроенная организационно-штатная структура, поэтому к ее формированию следует подойти с учетом следующих принципов: - Оптимальное количество звеньев в структуре подчиненности. - Оптимальная численность сотрудников в каждом из отделов. - Рациональное распределение объема работы среди персонала. - Отсутствие отделов, дублирующих функции друг друга. - Обеспечение слаженной и бесперебойной работы всех подразделений компании. - Наличие возможности быстрой обратной связи между отделами и руководством. - Гибкость организационно-штатная структура структуры. - Нацеленность на выполнение плана по получению прибыли. - Своевременное выполнение обязательств перед клиентами и поставщиками. - Соблюдение принципов равносильного партнерства, учет интересов коллектива. Процесс формирования организационной штатной структуры на предприятии: - Формулирование основных целей и задач. - Определение характера и примерных объемов выполняемой работы. - Определение подразделений компании (отделы, бюро, секторы, участки), их положения в иерархии, характера связей между ними. - Определение численного и качественного состава каждого отдела (должностей входящих в него работников, количества штатных единиц). - Разработка должностных инструкций и норм труда. - Составление штатного расписания. - Распределение задач между данными подразделениями, конкретными исполнителями, установление ответственности и параметров оценки работы. - Обеспечение подразделений ресурсами, информацией и всем необходимым для выполнения возложенных на них обязанностей. Организационно-штатную структуру компании невозможно выстроить раз и навсегда: быстро меняющиеся условия, появление новых конкурентов, технологий и возможностей непрерывно приводит и к появлению новых вызовов. Необходимо регулярно проводить мониторинг и в случае необходимости вносить изменения и коррективы в организационно-штатную структуру. Она должна быть гибкой и легко адаптируемой к появлению новых задач. 7. Локальные нормативно-правовые акты организации Локальные нормативные акты - это определенный тип документов, регулирующих правила поведения сотрудников и руководителей в тех или иных рабочих ситуациях. Соблюдение указанных правил обязательно для всех. Правила поведения, описанные в локальных нормативно-правовых актах, разрабатываются индивидуально для каждого предприятия. Основные требования к содержанию подобных документов указаны в статье 8 Трудового кодекса РФ. Там же оговаривается, что установленные правила не должны нарушать нормы государственного законодательства. Документы разрабатываются для всего коллектива или группы сотрудников, но не для каждого отдельного работника. Действуют акты только внутри предприятия. К рабочим взаимоотношениям вне конкретной фирмы они никакого отношения не имеют. При составлении нормативных актов важно учитывать, что они могут предлагать сотрудникам различные объемы поощрений и премий. Уменьшать минимальный социальный пакет, установленный законодательством, недопустимо. Коллективный договор - один из документов, являющихся основополагающими для создания локальных нормативно-правовых актов. Но сам он к данному типу не принадлежит. К локальным нормативным актам относят: - штатное расписание; - трудовой распорядок; - документы о премировании; - должностные инструкции; - график отпусков; - нормативы по повышению квалификации, обучению сотрудников, аттестации. Разрабатываются правила руководителями или владельцами компаний. Принимая на работу нового сотрудника, кадровик обязан ознакомить его с большей частью нормативных актов, регулирующих профессиональную деятельность. Исключением является только штатное расписание. Даже учитывая то, что технически оно считается локальным нормативно-правовым актом, необходимости в ознакомлении с ним персонал нет. График ухода в отпуска, по распоряжению Роструда учитывается, как локальный нормативно-правовой акт, но при этом имеет некоторые признаки распорядительной документации. Распоряжения и приказы могут считаться локальными нормативно-правовыми актами, если они регулируют работу группы сотрудников. То есть, приказ о назначении премии или поощрительных выплат отдельному сотруднику к ним не относится, а изменение премиальных выплат для всего персонала является нормативным актом. Список локальных нормативно-правовых актов, которые должны быть на каждом предприятии, утвержден Рострудом. Также предусмотрено и наказание за их отсутствие. Уровень ответственности за нарушение предусмотрен ст. 5.27 КоАП. Там же указаны и наказания за невыполнение и изменение сути таких актов. В некоторых случаях подобный тип нарушений предусматривает не только административную, но и уголовную ответственность. 8. Схема функциональных взаимосвязей подразделений организации Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения. Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет: - Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели. - Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка. - Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат. - Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой. - Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста. Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Собственники создают компании с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы: 1. Линейная структура предприятия. Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников. Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр. Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр. Функциональная структура предприятия. Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д. Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами. Линейно-функциональная структура предприятия. Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям. У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании. Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство. Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору. Дивизиональная структура предприятия. Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность. Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам: - по видам выпускаемой продукции; - по конечному потребителю; - по местоположению. Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной. Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы. Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. Матричная структура предприятия. Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям). Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий. Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты. ООО «Альфа групп» представляет собой линейную структуру предприятия. В ней есть один главный руководитель - гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники отделов, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников. В компании один главный бухгалтер, который занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр. Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде. 9. Оценка мероприятий по охране труда и здоровья в организации Одним из элементов системы управления охраной труда выступает оценка состояния охраны труда. Она необходима для определения экономического и социального эффектов от мер, принимаемых работодателем для улучшения условий трудового процесса на предприятии. Под социальным эффектом имеется в виду снижение производственного травматизма и профессиональной заболеваемости, под экономическим — как результат социального эффекта — снижение расходов на компенсацию последствий производственных травм, потери способности к труду, заболеваний и т. п. Сначала проводится исходный анализ состояния охраны труда. Он выполняется компетентными лицами после обязательного обсуждения и договоренности с работниками или их представителями. Объективная оценка в организации всех сторон деятельности по охране труда на производстве должна выявить основные проблемы, затем на их основе будут сформированы заключительные выводы. Для оценки необходимы следующие шаги: - определить действующие национальные законы, правила, национальные, специальные стандарты, программы по охране труда, другие требования, соблюдение которых организация принимает на себя; - идентифицировать, предположить, оценить опасности, риски для безопасности и здоровья, вытекающие из существующей или предполагаемой производственной среды, организации трудового процесса; - определить полноту планируемых или действующих мер защиты для ликвидации опасностей или ограничения рисков для жизни и здоровья работников; - проанализировать результаты наблюдений за состоянием здоровья работников. Результат проведенного анализа оформляется документально. На его основе работодатель принимает решение, можно ли внедрять или необходимо совершенствовать систему управления охраной труда. Исходный анализ определяет базовый уровень для сравнения, а затем оценки непрерывного совершенствования системы управления охраной труда на предприятии. При анализе учитывают коэффициент тяжести и коэффициент частоты несчастных случаев на производстве. Помимо них можно использовать оценочные показатели: количество пострадавших в результате несчастных случаев, общее количество дней утраты трудоспособности по всем несчастным случаям, коэффициент частоты смертельного травматизма. Но данные показатели имеют один существенный недостаток: они не дают полного представления о состоянии охраны труда, так как не учитывают существующие на предприятиях опасные производственные факторы, риски, которые приводят к несчастным случаям и профессиональным заболеваниям. Оценка состояния охраны труда — это комплексная сложная работа. Методы и критерии проведения оценки на предприятиях должны регулярно совершенствоваться работодателем. В оценку входят наблюдение и измерение результатов деятельности руководства в обозначенной сфере. Для большей эффективности оценки полномочия и ответственность по наблюдению должны распределяться по разным уровням управленческой структуры. Текущая проверка выполняется каждый месяц, более полная — каждый год. Измерения должны основываться на выявленных на предприятии опасных, вредных для жизни и здоровья производственных факторах, рисках, а также на принятых на себя организацией обязательствах, связанных с политикой и целями по охране труда. Помимо этого, измерения должны поддерживать процесс оценки деятельности организации, включая анализ эффективности управления руководством. В оценку состояния охраны труда также входят мероприятия по периодическому проведению проверок для определения эффективности системы управления охраной труда. Проверка должна охватывать: - политику в области охраны труда; - участие работников или их представителей; - обязанности и ответственность; - компетентность и подготовку; - документацию системы управления охраной труда; - передачу и обмен информацией; - планирование, развитие и функционирование системы управления охраной труда; - предупреждающие и контролирующие меры; - предупреждение аварийных ситуаций, готовность к ними ликвидация их последствий; - материально-техническое снабжение; - подрядные работы; - наблюдение и измерение результатов деятельности; - расследование несчастных случаев, профессиональных заболеваний и инцидентов на производстве, их влияние на меры безопасности; - предупреждающие, корректирующие действия; - непрерывное совершенствование; - любые другие критерии проверки и элементы в зависимости от необходимости. Результат проверки — выводы о результативности политики организации, реализации поставленных целей, вовлеченности персонала в процесс обеспечения охраны труда; соответствует ли ситуация требованиям национальных законов и правил, относящихся к деятельности предприятия. Итоги оценки состояния охраны труда на предприятии оформляются отчетом, форму которого определяет работодатель. На основе результатов оценки состояния охраны труда на предприятии работодатель должен регулярно корректировать (или сформировать) политику, цели, задачи по совершенствованию системы управления охраной труда на предприятии. 10. Процедура контроля за использованием рабочего времени Понятие «рабочее время» означает период, в течение которого сотрудник исполняет трудовые обязанности. Понятие закреплено в статье 91 Трудового кодекса Российской Федерации. Длительность периода зависит от условий трудового контракта, распорядка рабочего дня и внутренних правил организации. Законодательство не запрещает задействовать сотрудников для выполнения профессиональных обязанностей в другое время. Для оптимизации рабочего процесса, повышения эффективности труда и соблюдения сроков выполнения задач не обойтись без четкого планирования и контроля использования рабочего времени. Четкая организация рабочего времени в равной степени необходима и руководителю, и подчиненным. Контроль со стороны нанимателя или руководителя поддерживает рабочую дисциплину в коллективе и гарантирует справедливую оплату труда. Мониторинг рабочего времени – это отслеживание деятельности персонала в течение трудового дня и контроль за соблюдением трудового распорядка. Мониторинг относится к группе превентивных мер, которые позволяют поддерживать дисциплину и предупреждать злоупотребление доверием работодателя. Этот метод в первую очередь направлен на выявление нарушителей, которые решают личные, а не служебные вопросы. Контроль и учет рабочего времени ведется в рамках Трудового кодекса. По закону, работники имеют право на перерывы, выходные и отпуск. Контроль как часть мониторинга рабочего времени позволяет решать несколько задача: - Фиксировать время прихода на работу, чтобы вычислить систематически опаздывающих и отсутствующих. - Проверять своевременное возвращение работника после обеденного перерыва и присутствие на рабочем месте в течение всего дня. - Определять время окончания работы. - Выявлять прогульщиков. - Разделять оплачиваемые периоды рабочего времени на фактически отработанные часы, отпуск, больничный, простой по вине нанимателя и т.д. Внедрение методов контроля временных показателей работы нужно в первую очередь работодателю. Это позволит платить за фактически отработанное время, а не за опоздания, перекуры и компьютерные игры на рабочем месте. Анализ собранных данных с одной стороны, письменные отчеты и объяснения сотрудников – с другой, позволяют руководителю принимать взвешенные решения о рациональности использования рабочего периода и соответственно начислять заработную плату. 11. Система информатизации кадровых процессов в организации Использование информационных технологий при управлении производством является необходимым условием успешного ведения деятельности любой организации. Это относится и к работе кадровых служб. Одной из особенностей информатизации кадрового обеспечения является упорядочение и формализация принимаемых службой решений, которые будут подлежать автоматизации. Классифицируя программные продукты автоматизации кадровых служб, их можно разделить на четыре группы: - информационно-справочные системы; - программы, автоматизирующие отдельные участки функционирования кадровой службы; - специализированные комплексные HRM (Human Resource Management - управление трудовыми ресурсами) системы; - HRM-модули в составе комплексного продукта для автоматизации предприятия. Информационно-справочные системы не являются специализированными HRM-системами, но они очень часто используются кадровыми службами. В основном это правовые справочные системы. Наиболее известные из них в России: «Гарант» и «КонсультантПлюс». Программы, автоматизирующие отдельные участки функционирования кадровой службы, позволяют автоматизировать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать статистические справки по кадровому составу и т. п. Они не являются полноценной HRM-системой и могут быть использованы для решения отдельных задач по кадровым вопросам в небольших организациях. Специализированные комплексные HRM-системы являются полноценными программными продуктами и автоматизируют все области деятельности кадровой службы. Примерами таких систем являются такие программные продукты, как «БОСС-Кадровик», «Галактика ERP: Контур управления персоналом» и другие. HRM-модули в составе корпоративных систем управления предприятием имеют большие возможности и ничем не уступают, а по некоторым параметрам даже превосходят специализированные HRM-системы. При этом остаются присущие этим системам недостатки: долгий срок внедрения системы, который может длиться несколько лет; высокая стоимость владения системой (стоимость закупки ПО, внедрения, эксплуатации и технической поддержки), зависимость кадровой службы от внедрения системы в других подразделениях и т. п. В каждом конкретном случае организации необходимо детально изучить возможности рассматриваемых систем. Наиболее рационально при этом использовать так называемую карту функционала решений, на основании которой потребитель может оперативно сравнить все представленные системы по возможностям и выбрать оптимальную для себя. Примерная карта функционала решений по различным программным кадровым продуктам представлена в Таблице 1.
Следует отметить, что кадровое программное обеспечение упрощает работу кадровых служб организаций и повышает ее эффективность, позволяя им получить, организационные, экономические и социальные преимущества, такие как: - повышение эффективности управления и оперативность в принятии решений; - ведение полной индивидуальной трудовой истории сотрудников организации; - возможность планирования и аналитической деятельности в работе с персоналом; - подготовка руководящего резерва и продвижение по службе наиболее перспективных сотрудников; - введение дополнительных функций без увеличения численности персонала кадровой службы; - повышение уровня защищенности сотрудников организации, сохранение кадрового состава; - оптимальное использование профессиональных качеств сотрудников; - уменьшение количества ошибок в работе сотрудников службы; - оперативный контроль исполнения управленческих решений; - повышение производительности труда; - оптимизация затрат на персонал; - оперативная подготовка отчетности для государственных органов в соответствии с нормами российского законодательства. 12. Коммуникационные каналы и средства передачи информации в организации Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. Совокупность таких каналов, связывающих органы управления, образуют коммуникационную структуру. Такая структура может быть глобальной, когда охватывает предприятие в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению. Осуществление коммуникаций только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной. Причем само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и контролера коммуникаций преимущественно вертикального характера. Коммуникационные каналы различаются, прежде всего, техническими возможностями: пропускной способностью (реальным объемом и скоростью взаимодействия, которое может осуществляться с их помощью за единицу времени), частотой и масштабами возможных сбоев (например, потерь информации). Другой характеристикой коммуникационных каналов является их направленность. Она может быть односторонней, когда коммуникация идет в одном направлении (например, отчет о проделанной работе), или двусторонней, предполагающей взаимодействие (переговоры). Коммуникационные каналы внутри предприятия могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые - субъектов управления как частных лиц. Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляется регулирование деятельности нижестоящих звеньев. Снизу верх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству. Эффективность использования вертикальных каналов коммуникации, как показывает практика, часто не высока. Например, при обмене информацией между ними имеют место ее значительные потери. Так, исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня управления к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз до 80%, а снизу вверх - до 90%. Это объясняется недостаточным знанием и пониманием работниками разных уровней управления проблем друг друга. Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы предприятия (управленцев одного уровня). Они обеспечивают наиболее эффективное решение их общих проблем за счет повышения оперативности взаимодействия. Следует отметить, что потери информации при взаимодействии между управленцами одного уровня, даже работающими в разных подразделениях, не столь велики (обычно не более 10%) не в последнюю очередь благодаря их неформальным контактам. Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие каналы еще относятся к разряду неформальных или полуформальных. Совокупность коммуникационных каналов, связывающих субъектов управления, образуют его коммуникационную структуру (сеть). Таким образом, коммуникации - это процесс информирования. Разговор с начальником - коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор с начальником параллельного отдела - коммуникация по горизонтали. Система внутренней коммуникации в любой организации, независимо от рода ее деятельности, должна отвечать принципам открытости, простоты и понятности, регулярности, достаточности, комплексности, достоверности и своевременности. Частыми ошибками при построении системы внутренних коммуникаций в организации являются отсутствие единого информационного пространства в компании, перспективах ее развития, позиционирования на рынке, или, например, несвоевременность распространения внутри организации внешней информации, которая выходит за стены компании. Коммуникации должны быть ясными, точными, давать необходимую информацию, относящуюся к профессиональной деятельности и создавать атмосферу доверия, улучшать социально-психологический климат в коллективе. Критерии оценки эффективности системы внутренних коммуникаций состоят в количестве коммуникационных каналов и «качестве» выполнения совместных работ, требующих усилий разных подразделений компании одновременно. Количество промежуточных звеньев при передаче информации и количество распространяемых слухов – несомненно также показательны. Своевременность распространения информации и адекватность применения информационных каналов в зависимости от размеров бизнеса и сферы деятельности является важным критерием оценки эффективности системы внутренней коммуникации. Также это наличие баланса между вертикальными и горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной (формальной) информацией и вербальными средствами коммуникации. Состояние социально-психологического климата в коллективе также отражает состояние системы внутренних коммуникаций в компании. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе производственной практики произведено закрепление и углубление теоретических и практических знаний, полученных в процессе изучения общетеоретических и специальных дисциплин направления подготовки 38.03.03 Управление персоналом и приобретены навыки работы в организации, базы практики. Цель прохождения производственной практики достигнута. Все поставленные задачи решены. В ходе выполнения заданий производственной практики были получены следующие результаты: - изучена кадровая политика организации; - изучены требования к должностям, критерии подбора и расстановки персонала, а также процедуру найма персонала и методы деловой оценки персонала при найме; - раскрыты принципы формирования системы трудовой адаптации персонала в организации; - изучены методы нормирования труда, провести анализ рабочих мест, норм обслуживания и численности персонала; - изучены виды и технологии деловой оценки персонала на предприятии; - проанализирована организационная и функционально-штатная структура организации; - изучены локальные нормативно-правовые акты организации; - составлена схема функциональных взаимосвязей подразделений организации; - произведена оценка мероприятий по охране труда и здоровья в организации; - изучена процедура контроля за использованием рабочего времени; - исследована система информатизации кадровых процессов в организации; - исследованы коммуникационные каналы и средства передачи информации в организации. В результате прохождения производственной практики была изучена кадровая политика организации, приобретены практические навыки разработки документов нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом организации; приобретен опыт самостоятельной профессиональной деятельности в области управления персоналом; приобретены компетенции ПК-1, ПК-3, ПК-4, ПК-5, ПК-7, ПК-11, ПК-17, ПК-18 ПК-22, ПК-27, ПК-28. Список использованных источников и литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): федер. закон от 30 нояб. 1994 г. № 51-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 21.10.1994]: [ред. от 25.02.2022] // Рос. газ. – 1994. № 238 - 239. Ст. 87.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // СЗ РФ. 2002. N 1 (часть I) ст. 3.Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая): федер. закон от 5 авг. 2000 г. № 117-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 19.07.2000]: [ред. от 01.05.2022] // СЗ РФ. 2000. № 32.О бухгалтерском учете: федер. закон от 06.12.2011 г. № 402-ФЗ: [принят ГД ФС РФ 22.11.2011]: [ред. от 31.12.2021] // СЗ РФ. 2011. № 50. Ст. 7344. Александрова, Н. А., Васильцова Л. И., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Екатеринбург: УрГАУ, 2019. — 228 с. Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом : монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И. Архипова. – М. : Проспект, 2018 .– 161 с. Бармакова, Н. Современные методы подбора персонала//Кадровик.ру. 2018. N 8. — С. 60 -64. Бунатян, А. Н. Оптимальная схема отбора персонала при приеме на работу в организацию//Вестник Университета Российской академии образования, 2019. -№ 5. — С. 152-154. Воронин, Б. А. Кадровый аспект современной политики Российского государства//Аграрное и земельное право. 2019. № 4. – С. 73-74. Вукович Г. Г. Управление персоналом: теория и методика / Г. Г. Вукович // Экономика Профессия Бизнес. – 2019. – № 4. – С. 20-25. Гасанова, А.А. Управление персоналом в системе управления организацией / А.А. Гасанова // Инновационная наука. – 2019. – №11. –С. 50-53. Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Юрайт, 2020. – 249 с. Дробышева, В.Г. Кадровая политика -основа формирования стратегии управления персоналом// В книге: Непроизводственная сфера в новой экономике России Коллективная монография. Тамбов, 2020. — С. 283-290. Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием : учебное пособие / С. Е. Елкин. – Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. – 236 c. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: Инфра-М, 2019. – 432 с. Концевич, Г.Е., Чистова М.В. Совершенствование системы управления предприятием / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова. В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2018. — С. 97-102. Коргова, М. А. Кадровый менеджмент : учебное пособие для вузов / М. А. Коргова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 216 с. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии. Сборник статей / Москвитин Г.И., Козырев В.А., Ярова Т.Н. – Москва: Русайнс, 2020. – 144 с. Пугачев, В. П. Управление персоналом организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 402 с. Семенова, В.В. Управление персоналом: основные технологии. Практикум : учеб. пособие для бакалавров / В.В. Семенова, И.С. Кошель, В.В. Мазур. – 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2020. – 84 с. Управление персоналом : учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева [и др.] ; под редакцией Воденко К.В. – 2-е изд. – М. : Дашков и К, 2019. – 374 с. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для вузов / О. А. Лапшова [и др.] ; под общей редакцией О. А. Лапшовой. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 406 с. Чуланова, О.Л. Современные технологии кадрового менеджмента: актуализация в российской практике, возможности, риски : монография / О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 364 с. 1 2 |