отчет о практике ОБРАЗЕЦ-2 (1). Отчет по производственной практике Обучающегося Муканов Саламат 6В04102Менеджмент нефтегазового бизнеса
 Скачать 423.44 Kb.
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАННАО «АТЫРАУСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ НЕФТИ И ГАЗА ИМЕНИ САФИ УТЕБАЕВА»  ФАКУЛЬТЕТ БИЗНЕС ШКОЛЫ Отчет по производственной практике Обучающегося : Муканов Саламат 6В04102-Менеджмент нефтегазового бизнеса Место прохождения практики: на базе компании Шлюмберже Лоджелко Инк. Дата начала практики «31» 05. 2021г. Дата окончания практики «03» 07. 2021 г. Дата сдачи отчета практики «05» 07. 2021г. Руководитель профессиональной практики __________д.э.н.,профессор Баймухашева М.К. Атырау-2021 г. Содержание Введение……………………………………………………………………… 3 Общая характеристика производственной базы……………………….. 4 Общие правила безопасности…………………………………………… 8 Стандарт №26 для COVID-19…………………………………………9 Организационная структура управления……………………………… 10 Делегирование полномочий…………………………………………..14 Требования к работникам при подборе. Продвижение по службе. Аттестация сотрудников. Текучесть кадров…………………………15 Совмещение профессий……………………………………………….17 Управление организацией и оплатой труда……………………… 18 Система управления документооборотом……………………………20 Заключение…………………………………………………………………….22 Список использованных литератур………………………………………… 23 Введение В данной работе представлен отчет по проделанной работе, на практике в 2021 году, проходившей на базе компании Шлюмберже Лоджелко Инк. Рассмотрена организационная структура предприятия, его технологическое и программное оснащение.Детально описано программное средство, используемое в работе.Была проведена работа с документацией предприятия. Изучены состав административных служб и система их подчинения в общей иерархии управления предприятием . Характеристика функций управления менеджеров различных уровней (высший, средний, низовой). Ознакомлен с Должностными обязанностями функциональных руководителей. Изучал штатное расписание предприятия, регламентацию деятельности руководителей разных уровней управления предприятием. Для качественного обучения недостаточно только теоретических знаний - требуется закрепление полученных знаний на практике, иначе обучение не имеет смысла. Поэтому в программу обучения был введен курс производственной практики.На протяжении всей практики студент закрепляется за одним руководителем, который ежедневно дает определенные задания. Производственная практика является неотъемлемой частью учебного процесса. В ходе ее прохождения студент получает углубление и закрепления знаний и профессиональных навыков, полученных в процессе обучения на основе изучения практических ситуаций. Производственная практика пройдена на производственной базе продуктовой линии “Долота и бурильные оборудования” компании Шлюмберже Лоджелко Инк. в городе Актау. Цель прохождения производственной практики состояла в изучении организационной структуры управления производственной базой. Для достижения данной цели потребовалось решить следующие задачи: разузнать о схеме существующей организационной структуры управления производственной базой; изучение стратегического плана предприятия; изучить деятельность руководителей разных уровней; оценить возможности роста сотрудника в компании; изучение показателей организации и оплаты труда найти причины текучести кадров. В ходе прохождения производственной практики оценена текущая организационная структура управления базой. Выявлены положительные и отрицательные стороны текущей структуры управления производственной базой, которые, в связи с переходом в новую компанию по мере возможностей будут исправляться. Отчет по производственной практике состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных литератур. Общая характеристика производственной базы Компания Шлюмберже Лоджелко Инк. имеет 18 продуктовых линеек по всему миру и “Долота и бурильные оборудования” является одной из таких линеек, предоставляющее оборудования для сопровождения бурения скважины. По Казахстану линейка “Долота и бурильные оборудования” имеет 2 производственной базы в городах Актау и Аксай, куда входят такие подразделения, как долота, арендное оборудование (расширение ствола скважины, зарезка бокового ствола скважины, гидравлические яссы и усилители, оборудования по ликвидировании скважин и ловильные оборудования, турбобуры и ВЗД моторы), токарная мастерская, инспекция. Производственная база в Актау открылась в 2009 году и имеет крытый рабочий цех, двухэтажные рабочие помещения, сварочные помещения, установок для ремонта и теста полевых оборудований, механические мастерские, раздевалки и столовую. Также в рабочем цеху имеются два мостовых крана, которые приспособлены к резким изменениям температуры. Зоны механических мастерских и аренды оборудований объединены для удобства и быстрого доступа для обоих погрузчиков и грузовых автомобилей. Рабочий цех имеет размер 18м в ширину и 75м в длину.   Рис 1. Вид производственной базы Рабочий график для офисного персонала от 08:00 до 17:00, для вахтовиков от 08:00 до 19:00 с выделением 1 часа на обеденный перерыв и дважды по 15 минут на чаепитие. Развозка персонала осуществляется на корпоративных машинах Toyota Hiece. Миссия компании заключается в разработке месторождений и развитии компонентов цепочки добавленной стоимости, создавая долгосрочную ценность для всех заинтересованных сторон партнеров, в соответствии с принципами Устойчивого Развития. Видение Компании – это получение статуса Предпочтительного партнера для глобальной нефтегазовой промышленности. Стратегия Развития Компании на 2018-2028 годы заключается в достижении постоянного роста и укрепления своих позиций в качестве ведущей компании отрасли, путем фокусирования на: Оборудование по ликвидировании скважин и ловильные оборудования, турбобуры в качестве основного бизнеса; Оптимизации объемов работ, реализации с учетом рыночных условий; Создании ценности за счет усиления маркетинговой функции и расширения каналов сбыта; Внедрении передовых бизнес-процессов; Развитии корпоративной этической культуры, соответствующую требованиям лидера отрасли. Компания стремится сохранить позицию лидера в обеспечении и сопутствующих услуг, фокусируясь на надежности, техническом совершенстве, превосходных показателях производственной безопасности («ПБ») и честной деловой практике с клиентами. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата.  Рис 2. Процесс стратегического планирования Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов; адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды; внутреннюю координацию работ; организационное стратегическое предвидение. В целях построения в компании регулярного менеджмента создано и используется система стратегического управления, включающая в себя цикл стратегического планирования: Цикл стратегического планирования позволяет систематизировать процедуру планирования результатов, распределения ресурсов, контроля. Цикличность позволяет при необходимости регулярно проводить корректировку как целей, стратегий, так и мероприятий. Цикл стратегического планирования придает системность в работе компании и снижает неопределенность в ее развитии.  Рис.3 Стратегический анализ Стратегический организационный план: организационные стратегия и структура; управленческий персонал; персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.); оплата труда; кадровая политика; стратегия повышения производительности труда. Общие правила безопасности Компания Шлюмберже Лоджелко Инк. входит в число лидеров в области техники безопасности и охраны окружающей среды. На глобальном уровне компания имеет 6 политик и 26 стандартов, где последний 26-ой стандарт был разработан в связи с последними событиями в мире и называется “COVID-19 Management”. Также имеются “правила нулевой терпимости”, нарушение которого может привести к увольнению сотрудника. Политики и стандарты носят глобальный характер, но каждая продуктовая линейка, в зависимости от работ и операции имеют свои дополнения к глобальным стандартам компании, где описываются опасности, методы предотвращения или смягчения последствий, и т.д. Если выполнимые работы не могут быть проделаны с соблюдением всех правил или же есть факторы, которые могут восприпятствовать выполнению работ – сотрудник в системе компании заполняет форму, где описывает ход работ и возможные опасности, расписывает методы предотвращения этих опасностей или пути снижения риска, что затем может быть одобрен вышестоящим руководством основываясь на остаточном риске. Особое внимание уделено вождению, есть политика по вождению и стандарт №1 под названием “Вождение и управление поездками”. Цель этих политик и стандартов это уменьшить число автомобильных аварий и недопушение потери трудоспособностей работников. Каждая корпоративная машина имеет свой GPS навигатор и каждый водитель имеет свой чип, где записываются все его действия, начиная от заводки автомобиля до его глушения. Внутри машины установлены видеорегистраторы, который снимает дорогу, водителя и салон автомобиля. Все поездки, за исключением развозки персонала, одобряются в системе и контролируется, где водитель должен через каждые 2 часа отзваниваться и отдохнуть 15 минут. Максимальная скорость для корпоративных машин составляет 80 км/час на трассах и 60 км/час в городах. Водитель не имеет права начинать движение пока все пассажиры не будут пристегнуты. Всем сотрудникам при трудоустройстве выдается СИЗ, которые соответствует мировым стандартом в области ТБ. Важно отметить, что в компании разрешено носить перчатки только с удароснижающими подкладками. При устройстве на работу сотрудник должен будет сдать порядка 50 различных тестов и обучений в системе компании. Соблюдать правила ТБ и ООС обязаны все без исключения. За пренебрежение правилами ТБ сотрудник может потерять рабочее место. В рамках продолжающейся работы по совершенствованию системы обеспечения производственной безопасности и реализации стратегии развития 2018-2028, в 2020 году Компанией запланировано выполнение следующих мероприятий: внедрение практики остановки работниками небезопасных работ (STOP-карты); проведение анализа частоты и характера выявляемых опасных условий, опасных действий,потенциально опасных ситуаций NearMiss и достаточности принимаемых корректирующих мер; совершенствование методов анкетирования работников предприятий Компании для определения уровня осознанного соблюдения работниками и руководителями всех уровней требований производственной безопасности; повышение требований к подрядным организациям по вопросам производственной безопасности; автоматизация процессов предоставления отчётов по производственной безопасности. Стандарт №26 для COVID-19 В связи с распространением КВИ по всему миру компания в кротчайшем сроке приготовила новый 26-ой стандарт под названием “COVID-19 Management”, что в свою очередь показывает стремление компании не допустить последующее распространение и сберечь своих сотрудников и их родных от болезни. Каждому сотруднику в онлайн системе был приготовлен курс, после которого прилагается тест для закрепления изученного. Сотрудники, чьи работы не требовали физического присутствия на производственной базе были отправлены домой и работали в онлайн режиме. Все собрания были проведены в режиме онлайн через приложение компании. Во время утреннего сбора сотрудников на корпоративной машине осуществлялась проверка температуры с помощью бесконтактного термометра. Ношение масок и перчаток было обязательным, для этого выдавались перчатки и маски со складов. По приезду на базу сотрудники проходили утренний медосмотр – проверка температуры, давления и алкотест. Были установлены станции с антисептиком на входе в офис, базу и в столовую. Столы в столовой были раставлены так, чтобы было минимум метр между столами, и люди сидели по двое на один стол по диагонали. До отъезда фактов обнаружения КВИ на производственной базе не было, что доказывает эффективность принятого стандарта. Организационная структура управления Организационная структура управления компании на глобальном уровне крайне сложная, и имеет оттенки всех возможных типов управления, а структура управления производственной базой в большей степени подходит к линейнему типу (имеет оттенки линейно-функционального), и показана на рисунке ниже. Прямая линия указывает на непосредственного руководителя, пунктирная на функционального руководителя. По форме разделения труда можно увидеть как горизонтальную, так и вертикальную форму. В горизонтальную можно отнести всех рядовых работников, это – сварщики, токари, фрезеровщики, полевые инспекторы, инспекторы контроля качеств, техники-механики, так как все они разделены по функциям и делают разные виды работ одной детали. Также к этой форме можно отнести лидеров групп, которые имеют равные должностные обязанности, но отвечают за работу своих групп. В вертикальную форму разделения труда можно отнести руководящих людей, где рядовой работник отчитывается лидеру своих групп, что в свою очередь отчитывается вышестоящему руководству. На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как: организационно-правовая форма предприятия; сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент); масштабы предприятия (объем производства, численность персонала); рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности; используемые технологии; информационные потоки внутри и вне фирмы; степень относительной обеспеченности ресурсами и др. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Линейная структура. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций. Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств ( линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность ( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,. . . , Om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции. Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами ( S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы. К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры. В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.  Рис 4. Организационная структура производственной базы Также можно выделить функциональное, квалификационное, технологические типы разделения труда. В каждой предприятии можно увидеть функциональное разделение труда, где каждый имеет свою часть работы и является профессионалом: инспектора отвечают за проверку оборудования неразрушающим методом, токари отвечают за изготовление, и т.д. Квалификационное разделение сильно отображается у сварщиков, инспекторов и токарей. У сварщиков есть разновидность методов варки, и не все сварщики владеют ими. У инспекторов есть порядка 10 методов проверки, и нету такого обучения в университетах, где после окончания можно стать инспектором. Все инспектора проходят специальное обучение и после получают сертификат и повышают квалификацию. Технологическое разделение можно увидеть у токарей: есть разновидность токарных станков, от простых шлифовальных до CNC машин, где нужно программировать. Обычный рядовой токарь не может проделывать работу на станках CNC из-за незнания станка и языка программирования. На производственной базе различают следующие функции управления: общее руководство, материально-техническое обслуживание, ремонтное обслуживание, производство изделия, контроль качества изделия, и т.д. По руководящему составу, с точки зрения базы, можно выделить руководителей нижнего (супервайзеры и лидеры групп) и среднего звена (производственный менеджер и менеджер механических мастерских по Каспийскому региону). Производственной базой руководит производственный менеджер. В сферу его деятельности входит координация работ подразделений, распределение заданий руководителям, встреча с заказчиками, получение заказа-наряда на работу. Отвечает за состояние, неприрывность базы и выполнимых работ, полноту необходимых материалов и оборудований, соблюдение правил ТБ и ООС, контролирует финансовые вопросы и отчитывается руководителям высшего звена. Во время временного отсутствия может оставить на место полевых инженеров. К нему подчиняются полевые инженеры и стажеры, лидеры подразделений, работники логистики и ресепшионисты. Менеджер механических мастерских по Каспийскому региону контролирует работы всех мастерских в Казахстане, России, Азербайджане и Туркменистане. Ответственен за загруженность мастерских и выполнение объема работ. Контролирует функциональность мастерских. Супервайзер механической мастерской функционально подчиняется производственному менеджеру, но непосредственным руководителем является менеджер механических мастерских по Каспийскому региону. Отвечает за координацию работ подразделений, в силу взаимозависимости. Контролирует правильность документации, сертификатов на оборудования и изделия. На основе заказа-наряда заказчика готовит внутренний заказ-наряд в системе с указанием всех данных изделия. Помогает лидерам групп в решении той или иной задачи. Лидеры групп руководит группой работников своего подразделения. Ответственен за распределение работ между работниками, следит за ходом работы, соблюдает неприрывность рабочего процеса. Обучает и помогает молодым работникам в решении той или иной задачи. Следит, чтобы малоопытный работник не получил травм и повреждений. Отвечает за соблюдение правил ТБ и ООС, за наличие правильного СИЗ на рабочем месте. Одобряет наряд-допуски на работу. В зависимости от состояния здоровья сотрудника может принимать решения по отпуску к врачу, согласовывает с супервайзеров механической мастерской и производственным менеджером по отпуску сотрудника на оплачиваемый ежегодный отпуск. К лидеру подразделений подчиняются рядовые работники, это – инспектора, инспектора контроля, токари, техник-механики, помощники по цеху, операторы погрузчика, сварщики. Полевые инженеры и стажеры напрямую подчиняются производственному менеджеру. В сферу деятельности входит контроль и подготовка оборудования на работу, выезд на месторождения по заказу-наряду и выполнение объема работ на буровых. Также предоставляет различного рода расчеты, такие как гидравлические расчеты, расчет правильного расположения гидравлического ясса в компановке, расчеты по зарезке бокового ствола скважины и т.д. На буровых ответственен за сборку и разборку компановки низа бурильной колонны, дает команды помбурам и бурильщикам, руководит процессом на буровой, если работает его оборудование. Заполняет отчеты по проделанной работе и ежедневно отчитывается производственному менеджеру. Во время отсутствия производственного менеджера может исполнять его обязанности. Функционально к инженерам подчиняются стажеры. Также может руководить техник-механиками во время сборки и подготовки оборудования на работу. Делегирование полномочий В современных компаниях для улучшения и оптимизации рабочего процесса некоторые полномочия делегируются другим управляющим. Если рассмотреть на примере производственного менеджера, как только поступает заказ-наряд от заказчика, в зависимости от заказа он дает задание супервайзеру механической мастерской, если это изготовление оборудования, или полевому инженеру, если это связано с работой на буровой. Затем они, используя подчиненных выполняют задание и отчитываются менеджеру, что в свою очередь извещает заказчика. Обычно полевые инженеры становятся производственными менеджерами после прохождения определенного срока времени, и поэтому, менеджеры чаще дают различного рода задания или некоторые свои полномочия полевым инженерам. Это может быть встреча с заказчиком, ежедневный созвон с заказчиком и получение информации по предстоящей работе, приготовление финансового отчета и т.д. Специфика компании в развитии полевых инженеров такова, что их с самого начала готовят на руководящие должности, отправляют на трудные работы в одного, дают новые задания и задачи, которые он до этого времени не решал, чтобы развить в нем качества, нужные руководителю. Почти 80% всех руководителей это бывшие полевые инженеры. Если лидер группы отправляется в отпуск, то его полномочия передаются одному из сотрудников группы. Лидер обязан оставить в письменном виде или в течение дня ознакомить с текущими и предстоящими работами, а сам, по мере возможностей, будет курировать вне работы. Полномочия супервайзера по механической мастерской передаются лидерам групп по их специфике работ. Все лидеры групп до назначения лидерами были рядовыми работниками и после уходе или перевода на другую должность или локацию предыдущего лидера были назначены на его место. Требования к работникам при подборе. Продвижение по службе. Аттестация сотрудников. Текучесть кадров Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. В компании Шлюмберже Лоджелко Инк очень много позиции, где ставятся разного рода требования к будущим работникам. На позиции, где не требуется опыт работы основными являются наличие высшего образования для инженерных позиции, хорошее владение английским языком, так как все письма и записи, документация ведутся на английском языке. При устройстве на работу на инженерную позицию человек должен будет пройти тест на логику, механику, математику, затем собеседование на английском языке. В некоторых случаях группе людей дается командное задание, где оценивается командные навыки претендента. Аналитические способности и умение быстро принимать решения, работать под давлением являются положительной стороной кандидата. В компании Шлюмберже Лоджелко Инк. очень хорошая школа тренингов и обучений. Есть свои учебные центры в Тюмени, Абу-Даби, Париже, Хьюстоне, Келливиле. Если смотреть на примере полевого инженера, у них есть 3 обязательные школы, проходя которых и проделывая работы на буровых он может претендовать на рост. Тут есть и свои но, например, провалив школу работник может потерять работу, так как ставятся жесткие требования, и они варируются от продуктовых линеек. Система продвижения по карьерной лестнице тоже хорошо спланирована. Среднее время роста от полевого инженера стажера до руководителя низшего/среднего звена занимает 5-7 лет. У многих позиции есть программы развития, у инженеров она называется “Fixed step”, где указаны что должен сделать полевой инженер для дальнейшего роста и за какой промежуток времени. Супервайзер механической мастерской после 10 лет упорного труда занял эту позицию: устроился рядовым техник-механиком, вырос до лидера групп, затем до супервайзера в продуктовой линейке “Drilling & Measurements”, после был переведен в линейку “Долота и бурильные оборудования”, где из-за новизны работ заново начал техник-механиком. Каждая новая должность или перевод происходил с увеличением заработной платы. Требования по переаттестации чаще всего встречается у сотрудников механической мастерской. Сварщики через каждое определенное время сдают практические экзамены по типам сварочных работ: на тест экземпляре выполняется работа и отправляется на проверку, где оценивается его работа и дается или продливается его сертификат. То же самое есть и у токарей, на тест экземпляре нарезается определенная резьба и отправляется на проверку, после чего сотруднику подтверждают сертификат. У токарей процесс в большей степени налажен, так как работа токарей должна соответствовать стандартам API, NOV Grand Prideco, VAM и т.д., чтобы не отобрали лицензии у мастерской. Текучесть кадров есть, но небольшая. Чаще всего люди уходят, чтобы сменить вид работы на более спокойную и стабильную, меньше всего из-за заработной платы. Сотрудники Шлюмберже Лоджелко Инк. очень хорошо ценятся в Казахстане и России и активно вербуются операторскими компаниями. В Казахстане в операторских компаниях как ТенгизШевройл, КПО б.в. в большом количестве можно встретить бывших работников компании Шлюмберже Лоджелко Инк. в инженерных позициях, руководителями среднего звена, так как основными заказчиками являются именно эти компании. Совмещение профессий Совмещение профессий применяется с целью: рационального использования рабочего времени; повышения маневренности использования кадров; обеспечения взаимозаменяемости рабочих. Совмещение профессий – выполнение работником на ряду со своей основной работой дополнительной работы по другим профессиям. Разновидности совмещения профессий: по категориям совмещаемых работ: основная + основная, вспомогательная + вспомогательная, основная + вспомогательная; по составу совмещаемых профессий: простое совмещение (вспомогательный + основной) и комбинированное (основной + вспомогательный + вспомогательный); по степени совмещения: полное (высвобождается один или несколько человек) и частичное (часть функций отдается); по порядку совмещения: параллельное и последовательное; по стабильности совмещения: постоянное и временное. Расширение зон обслуживания – это выполнение работником на ряду со своей основной работой дополнительного объема работ по той же профессии в пределах нормальной продолжительности. Проектирование совмещения профессий – подбор наилучшего сочетания профессий и установление оптимального объема работ по совмещаемым профессиям. Проектирование осуществляется с учетом занятости по основной и совмещаемой работе, по степени загрузки оборудования, по степени дублирования работ и психофизиологических нагрузок. Перераспределение функций между исполнителями осуществляется методом составления баланса рабочего времени. Требования при совмещении профессий: общность предмета труда; целевое единство совмещаемых профессий; организационно-техническая связь профессий; территориальная близость рабочих мест; разновременность выполнения работ; наличие неиспользованных резервов рабочего времени; отсутствие отрицательного влияния на качество труда. В компании Шлюмберже Лоджелко Инк.совмещение профессий можно наблюдать у лидеров групп. Лидер группы инспекции совмещает работу полевого инспектора с руководящей должностью. С утра распределяет работы работникам своих групп, после чего и сам выполняет проверку оборудования наряду с командой. Лидер группы токарей является инспектором контроля качеств, и при отсутствии инспектора контроля качеств может выполнять его работы. Лидер группы сварщиков является опытным и квалифицированным по разным видам сварочных работ, и может выполнять сварочные работы, если в команде нет персонала, имеющие сертификаты по виду сварок. Лидер группы техник-механиков, наряду с руководящей должностью также может стать у станка и собирать или разбирать оборудования. Полевые инженеры часто берут некоторую часть работ производственного менеджера, это им и в плюс, так как именно инженеры в дальнейшем станут следующими производственными менеджерами. Инспекторы контроля качеств могут проделывать работу полевых инспекторов по проверке оборудования, но полевые инспекторы не могут делать работы инспектора контроля качеств. Оператор погрузчика не имеет дополнительных работ кроме как водить погрузчик и участвовать при погрузке, в остальное время он свободен. В будущем можно предложить ему совместить работу оператора погрузчика с помощником мастерской с повышением заработной платы. Фосфатчик во время отсутствия оператора погрузчика может водить погрузчик.За совмещение профессий надбавки на оплату непредусмотрены. Управление организацией и оплатой труда В содержании организации труда, исходя из особенностей решаемых задач,выделяют ряд направлений. Основные из них: - разделение и кооперация труда, предполагающие научно обоснованное распределение работников по объединенным в определенную систему трудовым функциям, машинам, механизмам и рабочим местам, а также в соответствующую группировку и комбинирование работников в производственные коллективы ; - нормирование труда, предполагающее тщательный расчет норм затрат труда на производство единицы продукции и услуг, как основы для организации труда и определения эффективности производства; - организация и обслуживание рабочих мест, включающая их рациональную планировку и оснащение, отвечающие антропометрическим и физиологическим данным человека и его эстетическому восприятию; эффективную систему обслуживания рабочих мест с целью устранения потерь рабочего времени и лучшего использования оборудования; аттестацию и рационализацию рабочих мест; - подбор персонала и его развитие, включающие в себя планирование персонала, профориентацию и профотбор, наем персонала, разработку концепции развития персонала ; - улучшение условий труда, предусматривающее устранение вредности производства, тяжелых физических, психологических и эмоциональных нагрузок, формирование системы охраны и безопасности труда; - эффективное использование рабочего времени; - рационализация трудовых процессов, внедрение оптимальных приемов и методов труда, включающие в себя изучение трудовых процессов с применением различных способов и технических средств, отбор наиболее рациональных приемов и методов труда, их совершенствование и внедрение путем организации производственного инструктажа, обучения; - укрепление дисциплины труда, предусматривающее комплекс мер по усилению производственной и трудовой дисциплины; формирование чувства ответственности, развитие творческой инициативы и других форм активного участия работников в жизни предприятий. Особую роль в организации труда играет вознаграждение за труд – его оплата. Дело в том, что человек включается в производственный процесс по экономическим соображениям, с целью заработка. Поэтому заработная плата является одновременно звеном, соединяющим человека со средствами производства, и фактором (элементом) эффективной организации труда. Рабочее место – часть производственного пространства со всем расположенным на нем основным и вспомогательным технологическим оборудованием, инвентарем, инструментом, рабочей мебелью и специальными приспособлениями, необходимыми для производства определенного вида работ. Внутри рабочего места выделяется рабочая зона, в пределах которой осуществляются все основные трудовые действия работника. Она является наиболее активной частью рабочего места и к ее организации предъявляются особые требования: соответствие антропометрическим и биомеханическим параметрам человека, обеспечение физиологически рациональной рабочей позы, досягаемости органов тела до предметов труда, инструмента или органов управления машинами и механизмами, а также гарантия безопасности трудовых действий и безвредности условий труда. Требования к организации рабочего места и рабочей зоны разрабатываются специальной отраслью науки – эргономикой. Все рабочие места классифицируются по ряду признаков.Организация рабочего места – это система мероприятий по его планированию, оснащению средствами и предметами труда, размещению их в определенном порядке, обслуживанию рабочего места и его аттестации.Под оснащением рабочего места понимается совокупность находящихся на нем средств труда: основного технологического и вспомогательного оборудования, средств связи и сигнализации и средств по охране труда и технике безопасности.Исключительную роль в организации труда играет организация обслуживания рабочих мест, т.к. практика показывает, что две трети потерь рабочего времени связаны с недостатками в обслуживании рабочих мест. В компании Шлюмберже Лоджелко Инк.офисный персонал работает в 8 часовом режиме 5 дней, что составляет 40 часов в неделю. Вахтовые работники имеют графики 21 х 21, 28 х 28, и имеют определенное количество часов в год, по достижению которого сверх часы в конце года оплачивается в 1.5 кратном размере. Работодатель без согласия работника не имеет права привлекать работника по истечению вахтовой смены или рабочего дня. Если же договариваются о работе в отдыхающую смену, то есть два типа оплаты труда: 1) оплата 1.5 кратном размере; 2) оплата в одинарном размере с предоставлением отдыха, соответствующей времени сверх работ. Офисные работники имеют 24 календарных дня на отпуск в течение года, а работникам вахтового метода дается 30 дней. Получение отпуска в компании имеет свои положительные стороны: можно брать отпуск по 7 и 14 дней в течение года, где первый отдых должен составить не менее 14 дней. Обычно нормы выработки перевыполняются из-за огромного количества работ, но в некоторых случаях сотрудник может и не набрать должные часы из-за частых отпусков, неоплачиваемых выходных, но это не считается минусом для сотрудника. Оплата труда оговаривается при собеседовании и подписании контракта. Сотрудники офиса получают оклад за месяц, а работники вахтового метода имеют почасовую оплату во время рабочей вахты. При устройстве на работу, в зависимости от стажа и квалифицированности, человеку дается уровень, по которому будет идти оплата труда. Все работники одного уровня получают равную оплату. В зависимости от позиции и должности работник может претендовать на 13 зарплату, бонусы и полевые довольствия, компенсацию за питание. При командировании или отправке на учебные заведения компании все расходы оплачивается компанией, включая билеты, проживание, обучение, питание. Система управления документооборотом В связи с развитием компьютерных технологии многие компании переходят на электронный вид документооборота. Сейчас многие документы хранятся в облачной системе, куда доступ имеется с корпоративных компьютеров или ноутбуков. Если раньше объем почты составлял порядка 400 мб и каждый раз приходилось архивировать письма, то сейчас каждому сотруднику дается 100 гб в облачной системе только на корпоративную почту. Подразделение “Долота и бурильные оборудования” имеет несколько порталов для хранения документов и рабочих данных. Один из таких порталов создан для хранения всех данных по выполненным работам на скважинах. В портале каждый заказчик имеет свою папку, под ним создается папка для скважин, где хранятся все детали запланированных или выполненных работ на этой скважине, это скважинные данные заказчика, ежедневные отчеты, разного рода расчеты, и т.д. Другой портал создан для механической мастерской. В этом портале создается заказ-наряд на все виды работ мастерской: инспекторам на проверку оборудования, токарям на нарезку или перенарезку резьбы или расточки оборудования. После выполнения работ все отчеты загружаются в этот портал, это – результаты инспекционной проверки, карты нарезки или перенарезки резьбы, результаты тестирования оборудования, отчет сборки или разборки оборудования, сертификат на материал изготовления, и т.д. С помощью этого портала можно с легкостью найти все нужные документы находясь в любой точке земного шара. Также есть сервера производственных баз, где хранятся важные документы касающиеся базы. Это может быть заключенные договора, тендерные документации, должностные инструкции на каждого работника, схема баз, результаты аудитов. В зависимости от конфиденциальности данных доступ к важным документам дается лишь только руководителям. Есть документы, которых нельзя вести в режиме онлайн, это – накладные по перевозке оборудований (дается в нескольких экземплярах, оставляется по одному на каждом охранном посту), оценка заказчика на выполненную работу с комментариями для улучшения сервиса, схема и чертежи спускаемого оборудования в скважину. Заключение В результате прохождения профессиональной практики поставленные задачи были выполнены, данные были собраны в нужном количестве для оформления отчета. Приобретены необходимые практические знания и навыки по выполнению элементов управленческой, плановой, организационной, распорядительной, стимулирующей и контролирующей работы на предприятии Структура управления производственной базой в большей степени оставляет положительные оттенки, это связано с большим объемом работ проделанных в 80 странах мира при структуризации баз. Есть один минус, это изменение структуры с приходом нового исполнительного директора, который приходит с новой идеей продвижения бизнеса, что подразумевает изменение позиции, названий, звеньев управления и их подчинения. В финансовом плане компания год за годом показывает положительные результаты, это и является причиной малого количества увольнений или сокращений в компании. Даже после кризиса 2014 года компания смогла удержать 95% своих сотрудников. Как положительными можно отметить систему получения отпусков – удобно брать по 7-14 дней когда необходимо. Обучение, продвижение по карьерной лестнице, отношение к ТБ и ООС тоже является положительной стороной компании. Отрицательным можно отметить долгий процесс получения одобрения в системе при заказе запчастей, заказ должен быть одобрен несколькими руководителями, и только после этого заказ-наряд отправляется поставщикам. Позиция полевого инженера подразумевает становление производственным менеджером в будущем, поэтому, полученные знания и приобретенные навыки во время практики в хорошем смысле помогли в освоении будущей специальности. Список использованных литератур HSE Communications Toolkit [Электронный ресурс] / Сайт по ТБ и ООС, URL:https://slb001.sharepoint.com/sites/hse/hsecommtool/sitepages/home.aspx (дата обращения: 31.05.2021); InTouch [Электронный ресурс] / Сайт внутренних документов, URL: https://intouchsupport.com/index.cfm?event=home (дата обращения: 31.05.2021); COVID-19 Management Standard [Электронный ресурс] / Стандарт по КВИ, URL: https://intouchsupport.com/index.cfm?event=content.preview&contentId=7498140&FromRefPage=Y (дата обращения: 31.05.2021); Экономика и управление: мир необъятного [Электронный ресурс] / Глава 1. Основные понятия организации труда, URL: http://www.aup.ru/books/m1504/1_3.htm (дата обращения: 31.05.2021); 5.Михеева Е.В. Компьютерное делопроизводство в отделе управления персоналом (2-е изд., стер.) учебник 978-5-4468-0833-5 2021г. 6.Терещенко О.Н. Основы менеджмента: Рабочая тетрадь (2-е изд., перераб. и доп.) учеб. пособие 978-5-7695-7189-3 2020г. 7.Терещенко О.Н. Основы менеджмента(5-е изд., стер.) учебник 978-5-4468-1404-6 2020г. 8.Филиппова О.И. Основы экономики и предпринимательства: Рабочая тетрадь (4-е изд., стер.) учеб. пособие 978-5-4468-3078-7 2018г. 9.Череданова Л.Н. Основы экономики и предпринимательства (14-е изд., перераб. и доп.) учебник 978-5-4468-2662-9 2018г. 10.Л.Г. Макарова, А.М. Петров. - М.: Вузовский учебник, 2017. - 320 c. |