Отношения с сотрудниками
 Скачать 0.49 Mb.
|
|
Отношения с сотрудниками Повсеместное распространение социальных сетей привнесло новую честность — жестокую честность — всферу отношений с сотрудниками. Люди, которые больше всего знают о вашей организации, - это люди, которые работают в этой организации. Поэтому мудрое руководство говорит правду и остается прозрачным при совместномобщении с сотрудниками. Например, в 2013 году, когда его совет директоров принял решение заменить Эндрю Мейсона, соучредителя сайта ежедневных сделок Groupon, на посту генерального директора, г-н Мейсон отверг предложения о том, чтобы он предоставил проверенное временем алиби уволенных руководителей повсюду, то есть “я хочу проводить больше времени со своей семьей” (рисунок 11-1).. Скорее всего, он решил сказать правду, написав в твиттере сотрудникам: Несмотря на прямоту мистера Мейсона, во втором десятилетии 21-го века отношения между сотрудниками и людьми, на которых они работали, оставались хрупкими. Поскольку мировые экономики от Греции до Латинской Америки и Китая продолжали страдать от приступов, а все больше людей либо увольняли, либо беспокоились, что безработица может поджидать за углом, отношения с работниками — чтобы сохранить их лояльность и веру — стали первоочереднойобязанностью в области общественных отношений. В Соединенных Штатах растущее давление на сокращение неравенства доходов было вызвано тем фактом, что заработная плата генерального директора по сравнению со средней заработной платой работника выросла за 50 лет с 20 до 300 раз.2 Увольнения, когда-то бывшие исключением, стали сокрушительной периодической реальностью, поскольку компании процветали благодаря росту производительности, поддерживаемому компьютерами, за счет человеческого труда. В то время как такие штаты, как Калифорния, где безработица продолжала расти, продемонстрировали новую силу в 2014 году, добавив 498 000 рабочих мест, уровень безработицы в штате оставался на уровне 20% при самом высоком уровне бедности в стране.3 В то время как более дешевые цены на нефть привели к снижению затрат на энергоносители для большинства американцев, нефтяная промышленность США потеряла 51 000 рабочих мест за год.4 Между тем усилия по консолидации и повышению эффективности в других отраслях также привели к потере рабочих мест. Шесть крупнейших банков Уолл-стрит были ответственны за сокращение более 80 000 рабочих мест за пять лет. А летом 2015 года Microsoft, преуспевающая компания, объявила о 7800 увольнениях после очередного увольнения годомранее, в результате которого было уволено 18 000 человек. Несмотря на то, что многие работники по всему миру продолжали трудиться в этой атмосфере неопределенности, согласно исследованию Edelman, компании с “высоко вовлеченными сотрудниками” превзошли общий рынок акций и получили общую доходность акционеров на 19% выше, чем в среднем; у компаний с низким уровнем вовлеченности общая доходность акционеровбыла на 4,4% ниже, чем у компаний с низким уровнем вовлеченности. средний. Так что же должна сделать организация, особенно для того, чтобы успокоить этих молодых сотрудников? Согласно исследованию Эдельмана, переосмыслить вовлеченность сотрудников для достижения лучших результатов непросто. По словам Эдельмана, руководство должно быть готово ответить на несколько вопросов, пытаясь повыситьмораль, приверженность и вовлеченность сотрудников. Внедряет ли ваше руководство новую стратегию или инициативу, которая потребует от ваших сотрудников большего участия, чем когда-либоemployees? Нужно ли вам активизировать или вновь привлечь своих сотрудников в качестве защитников или послов? Насколько хорошо в вашей организации осознают настоятельную необходимость перемен и принимают соответствующие меры? Должна ли коммуникация с руководством быть важнейшим компонентом достижения стратегии вашей компании или целей эффективности организации? Вы ищете новые способы обновить или переосмыслить опыт работы сотрудников? Ищут ли лидеры лучшие способы вовлечения своих команд? Дает ли ваше исследование вовлеченности сотрудников достаточно информации для руководителей, чтобы укрепить доверие, наладить двусторонний диалог и привлечь сотрудников к решению важнейших приоритетных задач? Поддерживают ли ваши нынешние факторы вовлечения сотрудников бизнес, которым вы хотите стать? Если вовлеченность сотрудников в вашей компании останется на текущем уровне или снизится, существует ли риск снижения? В условиях такой неразберихи между сотрудниками и руководством коммуникации организации с сотрудниками и между ними должны быть откровенными, ясными и заслуживающими доверия. Вот почему организация эффективных, убедительных и убедительных внутренних коммуникаций — особенно в условиях экономической неопределенности и организационных изменений — является такой сложной и важной обязанностью по связям с общественностью в 21 веке. Важнейшая функция В 21 веке отношения сотрудниковимеют большое значение. Один важный показатель, барометр доверия Эдельмана за 2015 год, выявил тревожное испарение доверия во всех институтах, достигнув минимумов Великой рецессии в 2009 году. Доверие к правительству, бизнесу, СМИ и НПО среди населения в целом было ниже 50% в двух третях стран, включая Соединенные Штаты, Великобританию, Германию и Японию. Одним из наиболее значительных падений доверия было доверие к генеральному директору как к заслуживающему доверия представителю, которое демонстрировало снижение доверия третий годподряд. Причины этой потери доверия разнообразны и подчеркивают важность общения с сотрудниками Во-первых, темпы сокращений и увольнений, которые доминировали в бизнесе и промышленности в Соединенных Штатах и во всем мире после чрезмерного использования заемных средств в первом десятилетии 21-го века, возможно, и снизились, но они не прекратились полностью. Такая уязвимость и неуверенность негативно сказались на лояльности сотрудников. Хотя когда-то сотрудники безоговорочно доверяли своим организациям и начальству, сегодня они более приспособились к реалиям рынка труда, на котором доминируют технологические изменения, сокращающие человеческий труд. Сегодня, когда компании увольняют работников, фондовый рынок часто вознаграждает их за то, что они становятся более продуктивными и эффективными. Это явление заставило сотрудников понять, что в современном деловом климате каждый сотрудник является расходным материалом и не существует такого понятия, как “пожизненная занятость”. Следовательно, компании должны усерднее работать над честным общением со своими работниками. Во-вторых, как уже отмечалось, большая пропасть между оплатой труда старших должностных лиц и рядовых работников является еще одной причиной, по которой организации должны внимательно относиться к коммуникациям сотрудников. Неравенство в доходах между высшим руководством и простыми работниками в последние годы резко возросло и стало причиной всеобщего недовольства особенно в Соединенных Штатах В-третьих, движение к глобализации ускорило интеграцию бизнеса и рынков по всему миру. Клиенты на далеких континентах сегодня находятся всего в одном щелчке мыши. Распространились альянсы, объединения и слияния между разветвленными компаниями. Организации стали гораздо лучше осознавать важность информирования о возможностях и преимуществах, которые повысят поддержку и лояльность сотрудников по всему миру. Наконец, как показало исследование Эдельмана, компании, которые эффективно общаются со своими работниками, в финансовом отношении превосходят те, которые этого неделают. Данные Edelman показали, что почти две трети респондентов отказались покупать товары и услуги у компании, которой они не доверяли. И наоборот, 80% предпочли покупать товары у компаний, которым они доверяют, а 68% рекомендовали эти компании своим друзьям. Таким образом, общение с сотрудниками стало ключевым способом укрепления и поддержания доверия и лояльности среди работников. Так было не всегда. В течение многих лет коммуникация сотрудников считалась менее важной, чем более гламурные и, по-видимому, более “важные” функции СМИ, правительства и по связям с инвесторами. Сегодня, когда ожидается, что меньшее количество сотрудников будут выполнять больше работы, сотрудники призывают к расширению прав и возможностей — к большему участию в принятии решений. Практически каждый исследователь, который следит за мнением сотрудников, находит доказательства “разрыва в доверии”, существующего между руководством и работниками. Чтобы сократить этот разрыв, требуется, чтобы более эффективная коммуникация с сотрудниками играла ключевую роль. Работник общественного Точно так же, как не существует такого понятия, как “широкая общественность”, не существует и единой “общественности служащих”. Общественность работников состоит из многочисленных подгрупп: руководители высшего звена, firstlineруководители первого звена, штатные и линейные сотрудники, профсоюзные работники, суточные, контрактные работники и другие. У каждой группы свои интересы и проблемы. Разумная организация будет пытаться дифференцировать сообщения икоммуникации, чтобы охватить эти сегменты. Действительно, в общем смысле сегодняшний персонал моложе, все больше женского пола, более разнообразный, амбициозный и ориентированный на карьеру, менее самодовольный и менее лояльный к компании, чем в прошлом. Сегодняшний более упрямый сотрудник требует откровенности в общении. Внутренние коммуникации, как и внешние сообщения, должны быть нацелены на достижениеопределенных групп сотрудников. Заучивание эффективных коммуникаций с сотрудниками требует от руководства задать три трудных вопроса о том, как ИТ-отдел передает знания сотрудникам. Способно ли руководство эффективно общаться с сотрудниками? "" Является ли коммуникация надежной и передает ли она соответствующую информацию сотрудникам? "" Сообщило ли руководство о своей приверженности своим сотрудникам и созданию благоприятной рабочей среды? Во многих случаях самая большая проблема заключается в том, что сотрудники не знают, на каком они месте в глазах руководства. Это особенно актуально в период высокой безработицы. Чем больше работники поймут, как они вписываются в общую картину, тем болеенадежными и лояльными они станут. Итог: если люди внутри компании, которые работают на вас, не верят вашей истории, то люди снаружи никогда не поверят. Таким образом, организация эффективных, убедительных и убедительных внутренних коммуникаций является ключевой критической обязанностью по связям с общественностью в 21 веке. Общение с доверием Как специалист по связям с общественностью советует своему руководству сообщать отаком желанном товаре, как “доверие”? По словам соавторов списка "100 лучших компаний для работы в Америке", которые позже стали редакторами одноименного журнала Fortune, шесть критериев, в частности, выдержали испытание временем: Готовность выражать несогласие. Сотрудники хотят иметь возможность “донести” до руководства свое мнение и даже несогласие. Они хотят получить доступ к управлению. Они хотят, чтобы критические письма появлялись во внутренних публикациях. Они хотят , чтобы руководство to обратило на это внимание. Видимость и близость высшего руководства. Просвещенные компании пытаются нивелировать различия в рангах, устраняя такие напоминания о статусе, как представительские кафетерии и тренажерные залы для руководителей. Они выступают против иерархического разделения. Умные руководители компаний практикуют MBWA — “управление путем обхода”. Приоритет внутренней коммуникации перед внешней. Худшее, что может случиться с любой организацией, - это когда сотрудники узнают важную информацию о компании из блога ренегата или 10-часовых новостей. Умные организации всегда сначала доводят соответствующую информацию до сведения сотрудников и считают внутреннюю коммуникацию первостепенной. Внимание к ясности. Сколько сотрудников регулярно читают буклеты о льготах? Хотя ответ должен быть “многие” из-за важности программ льгот для всего персонала, большинство сотрудников никогда этого не делают. Хорошие компании распространяют такие сообщения с акцентом на ясность, а не на законность — чтобы они были понятны широкой аудитории, а не специалистам по персоналу. Дружелюбный тон. Лучшие компании “дают ощущение семьи” во всем, с чем они общаются. Одна высокотехнологичная компания заставляет всех носить именную табличку с его или ее именем, написанным большими печатными буквами. Когда руководство создает культуру, в которой больше “дьявола”, чем “друга”, сотрудники — особенно в дни работы в Twitter и Facebook — иногда бунтуют с удвоенной силой. Чувство юмора. Люди беспокоятся главным образом о том, чтобы сохранить свою работу. Корпоративная жизнь для многих мрачна, и люди can’tне могут дождаться конца рабочего дня. Поэтому сотрудникам, похоже, больше нравится работать в таких компаниях, как Southwest Airlines, легендарный основатель которых Херб Келлехер говорил: “Если вы создаете среду, в которой люди действительно участвуют, вам не нужен контроль То, к чему сводятся внутренние коммуникации — так же, как и внешние коммуникации, — это одно слово: доверие. Задача руководства состоит в том, чтобы убедить сотрудников в том, что оно не только желает общаться с ними, но и желает делать это правдиво, откровенно и прямо. Это важнейшая задача, стоящая перед сегодняшним внутренним коммуникатором. Доверие играет ключевую роль Общественность сотрудников очень сообразительна. Сотрудников нельзя обмануть, потому что они живут с организацией каждый день. Как правило, они знают, что происходит и честно ли с ними руководство. Вот wпочему руководство должно быть правдивым. Сотрудники хотят, чтобы менеджеры были с ними на равных. Им нужны факты, а не принятие желаемого за действительное. Времена, когда руководство могло сказать: “Доверьтесь нам, это для вашего же блага”, прошли. Сотрудникам нравится слышать правду, особенно лично. Действительно, опрос за опросом показывают, что общение лицом к лицу — предпочтительно между руководителем и подчиненным — является наиболее эффективнымметодом общения сотрудников. Сотрудники также хотят откровенно знать, как у них идут дела. Исследования показывают, что доверие к организациям возросло бы, если бы руководство (1) общалось раньше и чаще, (2) демонстрировало доверие к сотрудникам, делясь как плохими, так и хорошими новостями, и (3) вовлекало сотрудников в процесс, спрашивая их идеи и мнения. Эффективная коммуникация с сотрудниками означает, что руководители организации нашли время, чтобы четко и лаконично сформулировать видение бизнеса и показать, как сотрудники могут внести свой вкладв его реализацию в своей повседневной работе. Сегодня умные компании понимают, что хорошо информированные сотрудники являются лучшими послами доброй воли организации. Руководство стало более откровенным в общении с персоналом. Прошли те времена, когда все новости, поступающие от руководства, были только хорошими. В сегодняшних условиях быть откровенным означает относиться к людям с достоинством, решать их проблемы и давать им возможность понять реалии рынка и поделиться ими. Когда этого доверия нет, социальные сети часто узнают об этом, и именно тогда начинаются проблемы С-Х-О-К Войскам Повышение доверия, откровенность и завоевание доверия должны стать основными задачами коммуникации с сотрудниками в новом столетии. Завоевание доверия сотрудников может привести к появлению более целеустремленных и продуктивных сотрудников. Но соскабливание рубцовой ткани недоверия, существующей во многих организациях, требуетстратегического подхода. Возникает вопрос: как руководству завоевать доверие, когда моральный дух сотрудников настолько хрупок? Частично ответ кроется в подходе к коммуникации с руководством, построенном вокруг аббревиатуры S-H-O-C. То есть руководству следует рассмотреть четырехэтапный коммуникационный подход, основанный на стратегическом, честном, открытом и последовательном общении, чтобы начать восстанавливать доверие сотрудников. 1) Во-первых, все коммуникации должны быть стратегическими. Суть стратегической коммуникации сводится к следующему: большинство сотрудников хотят, чтобы вы ответили им только на два основных вопроса: 1. Куда движется эта организация? 2. Какова моя роль в том, чтобы помочь нам достичь этого? Вот и все. Как только вы объясните сотрудникам направление и цели организации, а также их роль в этом процессе, даже самые ярые брюзги неохотно признают вашу попытку “держать их в курсе”. 2) Во-вторых, все сообщения должны быть честными. Печальный факт заключается в том, что, хотя большинство руководителей могут на словах говорить об искренности и честности, в конце концов, слишком многие оказываются такими, как менеджеры Bear Stearns, Washington Mutual, Lehman Brothers, Countrywide Financial и всех других компаний 21-го века, уличенных в лицемерии, обмане, уклонении от ответственности ирискованности. канувший в лету. Похоже, они боятся, как Джек Николсон бушевал в “Нескольких хороших людях”, что персонал "не сможет справиться с правдой". Такой трепет глуп. Во-первых, сотрудники уже могут не принимать во внимание все, что им говорит руководство. Во-вторых, вы не можете надеяться завоевать доверие, увиливая или приукрашивая. 3) В-третьих, все коммуникации должны быть открытыми. Это еще один способ сказать, что должна быть обратная связь. Лучшая коммуникация - это двусторонняя коммуникация. Это означает, что независимо от того, насколько велика организация, необходимо запрашивать мнения сотрудников, прислушиваться кним и, что самое важное, действовать в соответствии с ними. Этот последний аспект является наиболее важным. Часто менеджеры устраивают сложные форумы и сеансы обратной связи, выслушивают жалобы и предложения сотрудников и все же ничего не предпринимают. The Ключевым моментом должно быть действие. 4) В-четвертых, все коммуникации должны быть последовательными. Как только вы начали общаться, вы должны продолжать в том же духе. Поддерживайте регулярную, своевременнуюи предсказуемую программу внутренних информационных рассылок, форумов сотрудников, встреч с руководствоми награждений. Повторяющиеся, повторяющиеся сообщения или программы, которые начинаются со смелых обещаний только для того, чтобы свести на нет приверженность руководства информированию персонала. Очевидно, что это неправильно. Коммуникации, если они должны работать, должны быть устойчивыми, иногдаболезненными, последовательными. Внутренний набор инструментов Как только цели внутренней коммуникации установлены, могут быть применены различные тактики для охвата персонала. Первоначальным инструментом опять же является исследование. Прежде чем приступить к реализации любой коммуникационной программыcan be implemented, специалисты по коммуникации должны хорошо представлять отношение персонала к руководству, организации и коммуникационному климату. Аудит внутренних коммуникаций Аудит внутренних коммуникаций является как стратегией, так и тактикой и является наиболее полезной формой исследования, на основе которой можно заложить основу для эффективных коммуникаций с сотрудниками. В идеале это начинается со старомодных, личных, углубленных интервью как с высшим руководством, так и с коммуникаторами. Важно выяснить у высшего руководства, чего оно “хочет” от команды по коммуникациям. Также важно выяснить, чего, по мнению коммуникаторов, хочет руководство. Часто разрывы бывают поразительными. Вот четыре важнейших вопроса аудита, которые необходимо изучить: Как внутренние коммуникации поддерживают миссию организации? Пользуются ли внутренние коммуникации поддержкой руководства? Оправдывают ли расходы на внутренние коммуникации? Насколько чутко реагируют на потребности и проблемы сотрудников внутренние коммуникации? Конечной целью аудита коммуникаций должна быть оценка того, насколько эффективно ваши каналы работают в соответствии с вашими стратегическими коммуникационными целями. Онлайн-коммуникации Внутренние средства онлайн—коммуникации — от обмена мгновенными сообщениями до мобильных устройств и видео, от специализированных корпоративных интранетов до блогов сотрудников и руководителей blogsкомпаний и социальных сетей - в значительной степени заменили печатные СМИ в качестве средств внутренней коммуникации. Такие онлайн-сообщения доходят до сотрудников за их рабочими столами или на их мобильных устройствах, и с большей вероятностью их прочитают, выслушают и отреагируют на них. Действительно, сотрудники, не имеющие доступа к компьютеру, все чаще теряют свой “голос” и способность быть услышанными, особенно способность предлагать идеи по улучшению или получать удаленный доступ к корпоративной внутренней сети. Онлайн-коммуникации также позволяют связаться с виртуальными сотрудниками за их рабочими местами у них дома, на их смартфонах и планшетах, в их автомобилях или где бы они ни находились удаленно. Поскольку печатных публикаций становится все меньше, их начали заменять специализированные онлайн-информационные бюллетени. Во многих случаях организации используют печатные машины, чтобы подтолкнуть читателей к новым порталам интрасети. Среди растущих средств внутренней коммуникации в Интернете можно выделить следующие: Блоги предоставляют сотрудникам простой способ размещать мнения и мнения о компании в Интернете. Подкасты, в которых аудио- или видеомонолог, интервью или контент на месте транслируются онлайн для сотрудников. Например, в Hewlett-Packard президенты подразделений ведут подкасты, в которых обсуждают новые продукты и организационные изменения с рядовыми сотрудниками. Подкасты HP оказались чрезвычайно популярными. Видео превратилось в средство внутренней онлайн-коммуникации. Все больше и больше компаний используют подход к видео, подобный YouTube, внедряя видеотеки, которые позволяют сотрудникам искать видео, комментировать их, помечать, вставлять и загружать свои собственные в качестве средстваобмена информацией и знаниями. Мобильные устройства также стали средством коммуникации сотрудников, и наиболее дальновидные компании признают, что сотрудники используют свои персональные устройства для общения, связанного с работой. Действительно, BYOD (Bring Your Own Device) - это массовое движение, которым воспользуются умные компании для улучшения внутренних коммуникаций В дополнение к этим онлайн-тактикам, социальные сети, в первую очередь благодаря адаптации социального программного обеспечения к таким сетям, как Facebook и Twitter, растут и заставляют компании внедрять особые политики и стратегии в области социальных сетей, о которых мы поговорим чуть позже. Интранет Сегодня во многих организациях интранет обогнал печатные коммуникации. Инвестиции в интранет остаются значительными, поскольку компании продолжают переводить сайты на портальные технологии и добавлять возможности потокового видео. Например, в IBM, где почти все разбираются в компьютерах, компания устранила все другие внутренние средства коммуникации, кроме корпоративной интранета, чтобы охватить 300 000 сотрудников IBM. Сегодня интранет, известный внутри компании как W3—is, стал голосом компании.17 В British American Tobacco 25 000 пользователей интрасети могут создавать свои собственные Facebooklikeпрофили и сети, похожие на Facebook, связываясь с другими участниками. Участники сети Connect компании могут общаться с другими сотрудниками компании, работающими в 40 странах, с помощью различныхпроизводных социальных сетей. К сожалению, наличие сайта в интрасети не означает, что сотрудники обязательно будут обращаться туда за информацией. Сайты с высокой визуальной привлекательностью, но низкой полезностью, скорее всего, будут проигнорированы. Чтобы предотвратить это, создатели интрасети должны иметь в виду несколько важных соображений, усвоенных на ранних этапах работы с интрасетью: Рассмотрим культуру. Если организация, как правило, работает на основе сотрудничества и коллегиальности, у нее не возникнет проблем с тем, чтобы заставить людей вносить информацию и материалы в интранет. Ноесли организация не относится к числу тех, которые обычно используют общий доступ, для обеспечения работы интранета может потребоваться более крупный центральный персонал. Поставьте четкие цели, а затем позвольте им развиваться. Как и при создании корпоративного веб-сайта, внутренние сети должны быть спроектированы с учетом четких целей: оптимизировать бизнес-процессы, передавать сообщения руководства и так далее. Относитесь к этому как к журналистскому предприятию. Новости компании getsчитают работники компании. Сотрудники должны знать, что происходит в компании, и горько жаловаться, если их не уведомляют заранее о важных событиях. Рынок, рынок, рынок. Интранет должен быть “продан” внутри компании. Публиковать новые функции или изменения в контенте. Еженедельные электронные письма можно использовать для освещения заслуживающих внимания дополнений и обновлений. Высшее руководство должно взять на себя обязательства. Как и все остальное в организации, если высшее руководство не проявляет ни интереса, ни поддержки, идея провалится. Таким образом, воспринимаемая ценность интранета организации значительно возрастет, если руководство будет активно поддерживать и использовать его. Наконец, как и любой другой важный инструмент внутренней коммуникации, интранет должен управляться, поддерживаться и обновляться специалистом по коммуникациям, который несет единоличную ответственность за поддержание актуальности и важности интранета как надежного источника корпоративной коммуникации. Печатные публикации В то время как появление онлайн-коммуникаций для внутренних коммуникаций сильно повлияло на печатные издания, печать как полезное средство внутренней коммуникации постепенно возвращается. Очевидно, что печать обходится дороже, чем онлайн, но в тех случаях, когда у сотрудников нет доступа к Интернету — например, в больницах, печать по-прежнему играет жизненно важную роль вобучении и мотивации персонала. Защитники печати утверждают, что печать по-прежнему должна играть определенную роль, особенно в создании “климата”, который несет на себе печать управления (рис. 11-5). Например, после того, как в 2010 году BP пострадала от катастрофического разлива нефти в Мексиканском заливе, компания использовала свою внутреннюю публикацию “Planet BP”, чтобы информировать сотрудников об усилиях по очистке залива и оказанию помощи пострадавшим общинам. Написание и редактирование публикаций сотрудников являются традиционными обязанностями по связям с общественностью начального уровня. Во многих фирмах задача состоит в том, чтобы интегрировать печатные и онлайновые публикации, при этом каждое средство реализует свою коммуникационную цель Одна организация, изначально занимавшаяся внутренними коммуникациями, Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов (IABC), основанная в 1970 году, стала соперницей старой PRSA. Имея более 12 000 членов по всей территории Соединенных Штатов и в 80 странах, IABC помогает устанавливать журналистские стандарты для внутренних коммуникаторов как печатных, так и онлайн-изданий. Доски объявлений Доски объявлений — не обязательно электронные, но явно низкотехнологичные - могут быть одними из самых древних средств коммуникации сотрудников, но в последние годы они вернулись. В течение многих лет доски объявлений считались второстепенными информационными каналами, как правило, предназначенными для отображения информации, требуемой на федеральном уровне, и данных о политике для таких мероприятий, как противопожарные учения и процедуры в чрезвычайных ситуациях. Большинство сотрудников редко консультировались с ними. Но доска объявлений пережила ренессанс и в настоящее время используется для повышения производительности, сокращения отходов и снижения несчастных случаев на производстве. Лучше всегото, что сотрудники обращают на это внимание. Как так получилось? Во-первых, вчерашняя доска объявлений стала сегодняшним центром новостей. Он был переупакован в более живую визуальную и графически захватывающую среду. Благодаря увеличенным новостным изображениям и текстам, мотивационным сообщениям и другим объявлениям компании — все это прекрасно иллюстрировано — доска объявлений стала важным источником коммуникации сотрудников. Собрания в ратуше / Ящики для предложений Два других традиционных способа общения сотрудников - это ящик для предложений и собрание в ратуше. В прежние времена ящики с предложениями были установлены на каждом этаже, и сотрудники, часто анонимно, делились своими мыслями о том, как улучшить компанию, ее процессы и продукты. Часто награды присуждались за наиболеепродуктивные или выгодные предложения. Сегодня единственное, что необходимо для успешного внедрения программы “Ящик предложений”, — это обеспечить наличие "обратной связи", то есть чтобы руководство принимало меры для рассмотрения обоснованных предложений, а затем сообщало о том, что оно сделало в ответ. Собрания в мэрии – это большие собрания сотрудников с высшим руководством, где ни одна тема не является запретной, а целью является диалог между руководством и персоналом. Собрания в мэрии могут иметь неоценимое значение для ознакомления высшего руководства с сотрудниками и ответаat’s на вопросы, которые волнуют сотрудников. Собрания в ратуше должны способствовать беспрепятственному двустороннему общению. Хотя было бы неплохо, если бы группы сотрудников задавали вопросы спонтанно и уверенно, часто это не так. Вот почему организаторы ратуши должны “запустить насос”, чтобы побудить сотрудников начать работу с соответствующими вопросами.21 Самое главное, когда менеджеры говорят посетителям собрания в ратуше, что они что-то “изучат” или “примут меры” по чему-то, они должны это сделать. Если нет, то они подрывают доверие к себе. Внутреннее видео Как уже отмечалось, видео становится все более важным средством внутренней коммуникации, позволяющим прорваться через коммуникации и охватить людейтаким образом, чтобы они двигались. As important as Несмотря на то, что YouTube, вещание и кабельное телевидение сегодня важны как средства коммуникации в обществе, видео имеет богатую историю как средство внутренней коммуникации. С положительной стороны, внутреннее телевидение, включая потоковое видео, может быть явно эффективным. 10-минутное веб-видео руководителя, объявляющего о новой корпоративной политике, передает в сотни раз больше информации, чем подкаст того же сообщения, который, в свою очередь, содержит в сотни раз больше информации, чем печатный текст того же сообщения. С другой стороны, внутреннее видео - это среда, к которой следует подходить с осторожностью. Если видео не имеет качества вещания, мало кто будет терпеть его — особенно аудитория сотрудников, отученных от телевидения. Так что при создании внутреннего видео всегда есть риск. Ключ к любому внутреннему производству видео заключается в том, чтобы сначала изучить внутренние потребности; затем тщательно спланировать, прежде чем использовать носитель; и, наконец, сделать его коротким и захватывающим. Каким образом? Один из проверенных методов - показать реальных людей, рассказывающих значимые истории о корпоративных изменениях. Таким образом, видео создает возможность восстановить чувство общего опыта и общности, которое другие внутренние средства могут не обеспечить.22 Одно предостережение: качество вещания - это жесткий стандарт, которому нужно соответствовать. Если организация не может позволить себе высококачественное видео, ей не следует вмешиваться. Общение лицом к лицу Что такое hands-down, самый убедительный и ценныйинструмент внутренней коммуникации? Общение лицом к лицу. На самом деле супервайзеры являются предпочтительным источником информации для подавляющего большинства сотрудников, что делает их на сегодняшний день лучшим выбором. Причина очевидна. Вы отчитываетесь перед своим руководителем, который назначает вам повышение, продвигает вас по службе и является вашим основнымисточником корпоративной информации. Некоторые отделы формализуют процесс проведения совещаний, объединяя руководство и персонал в различных форматах, от встреч с критиками до совещаний по маркетингу или планированию. Многие организации придерживаются концепции встреч промежуточного уровня, на которых руководители высшего звена периодически встречаются с сотрудниками, находящимися на несколько ступеней ниже их в организационной иерархии. Как и в случае с любой другой формой общения, ценность встреч заключается в их содержательности, регулярности и откровенности, которую менеджеры привносят в личные встречи. Виноградная лоза В слишком многих организациях в общении доминируют не печатные издания и не социальные сети, а, скорее, компания. Мельница слухов может быть коварной. Как employeeописал виноградную лозу один сотрудник в публикации: Как только они набирают обороты, слухи могут стать разрушительными. Поскольку сотрудники склонны искажать будущие события, чтобы соответствовать слухам, организация должна работать над тем, чтобыкак можно скорее опровергнуть слухи. Определить источник слухов часто бывает трудно, если не невозможно, и it’sобычно на это не стоит тратить время. Однако быстро и откровенно развеять слух - это уже совсем другая история. Часто слухи о плохих новостях - об увольнениях, закрытиях и так далее —могут быть наиболее эффективно устранены с помощью прямого общения. Как правило, организация принимает трудное решение после тщательного рассмотрения множества альтернатив. Окончательное решение часто является компромиссом, отражающим потребности фирмы и ее различных слоев населения, включая, что немаловажно, рабочую силу. Представляя сотрудникам окончательное решение, руководство часто упускает из виду важностьобъяснения того, как оно приняло это решение. Информация о компании может быть таким же средством коммуникации, как внутренние публикации или собрания сотрудников. Это может быть даже более ценным, потому что в это верят, и кажется, что все пользуются этим. 1. Почему сотрудники стали более скептичными, хрупкими и сомневающимися! Подумайте о причинах. Во-первых, темпы сокращений и увольнений, которые доминировали в бизнесе и промышленности в Соединенных Штатах и во всем мире после чрезмерного использования заемных средств в первом десятилетии 21-го века, возможно, и снизились, но они не прекратились полностью. Такая уязвимость и неуверенность негативно сказались на лояльности сотрудников. Хотя когда-то сотрудники безоговорочно доверяли своим организациям и начальству, сегодня они более приспособились к реалиям рынка труда, на котором доминируют технологические изменения, сокращающие человеческий труд. Сегодня, когда компании увольняют работников, фондовый рынок часто вознаграждает их за то, что они становятся более продуктивными и эффективными. Это явление заставило сотрудников понять, что в современном деловом климате каждый сотрудник является расходным материалом и не существует такого понятия, как “пожизненная занятость”. Следовательно, компании должны усерднее работать над честным общением со своими работниками. Во-вторых, как уже отмечалось, большая пропасть между оплатой труда старших должностных лиц и рядовых работников является еще одной причиной, по которой организации должны внимательно относиться к коммуникациям сотрудников. Неравенство в доходах между высшим руководством и простыми работниками резко возросло в последние годы и стало одной из главных причин, особенно в Соединенных Штатах. В-третьих, движение к глобализации ускорило интеграцию бизнеса и рынков по всему миру. Клиенты на далеких континентах сегодня находятся всего в одном щелчке мыши. Распространились альянсы, объединения и слияния между разветвленными компаниями. Организации стали гораздо лучше осознавать важность информирования о возможностях и преимуществах, которые повысят поддержку и лояльность сотрудников по всему миру. Наконец, как показало исследование Эдельмана, компании, которые эффективно общаются со своими работниками, в финансовом отношении превосходят те, которые этого неделают. Данные Edelman показали, что почти две трети респондентов отказались покупать товары и услуги у компании, которой они не доверяли. И наоборот, 80% предпочли покупать товары у компаний, которым они доверяют, а 68% рекомендовали эти компании своим друзьям. 2. Можете ли вы кратко изложить причины потери доверия к сотруднику? темпы сокращений и увольнений, которые доминировали в бизнесе и промышленности огромная пропасть между зарплатой старших офицеров и простых рабочих движение к глобализации ускорило интеграцию бизнеса и рынков компании, которые эффективно общаются со своими работниками, в финансовом отношении превосходят те, которые этого не делают 3. Из кого состоит employee public? Почему необходимо дифференцировать эти группы? Общественность работников состоит из многочисленных подгрупп: руководители высшего звена, firstlineруководители первого звена, штатные и линейные сотрудники, профсоюзные работники, суточные, контрактные работники и другие. необходимо различать эти группы, потому что укаждой группы разные интересы и интересы. Разумная организация будет пытаться дифференцировать сообщения и коммуникации, чтобы охватить эти сегменты. 4. Как можно охарактеризовать персонал сегодня? Почему это так важно для построения убедительной внутренней коммуникации? сегодняшний персонал моложе, все больше женского пола, более разнообразный, амбициозный и ориентированный на карьеру, менее самодовольный и менее лояльный к компании, чем в прошлом. Сегодняшний более упрямый сотрудник требует откровенности в общении. Внутренние коммуникации, как и внешние сообщения, должны быть нацелены на достижение определенных подгрупп сотрудников. 5. Каковы 6 принципов, которые могут укрепить коммуникацию и укрепить доверие к компании? По словам соавторов списка "100 лучших компаний для работы в Америке", которые позже стали редакторами одноименного журнала Fortune, шесть критериев, в частности, выдержали испытание временем: Готовность выражать несогласие. Сотрудники хотят иметь возможность “донести” до руководства свое мнение и даже свое несогласие Видимость и близость высшего руководства. Просвещенные компании пытаются выровнять различия в рангах, устраняя такие напоминания о статусе Приоритет внутренней коммуникации перед внешней. Внимание к ясности. Хорошие компании передают сообщения с акцентом на ясность, а не на законность — чтобы они были понятны широкой аудитории, а не специалистам по персоналу. Дружелюбный тон Чувство юмора 7. Что такое доверие? Чего сотрудники хотят от руководства? Доверие - это открытые отношения между людьми. Сотрудники хотят, чтобы менеджеры были с ними на равных. Им нужны факты, а не принятие желаемого за действительное. Сотрудникам нравится слышать правду, особенно лично. Сотрудники также хотят откровенно знать, как у них идут дела. Исследования показывают, что доверие к организациям возросло бы, если бы руководство (1) общалось раньше и чаще, (2) демонстрировало доверие к сотрудникам, делясь как плохими, так и хорошими новостями, и (3) вовлекало сотрудников в процесс, спрашивая их идеи и мнения. 8. Что означает аббревиатура S-H-O-C? S-H-O-C - это стратегический подход в коммуникации. MРуководству следует рассмотреть четырехэтапный коммуникационный подход, основанный на стратегическом, честном, открытом и последовательном общении, чтобы начать восстанавливать доверие сотрудников. Во-первых, все коммуникации должны быть стратегическими. Во-вторых, все коммуникации должны быть честными. В-третьих, все коммуникации должны быть открытыми. В-четвертых, все коммуникации должны быть последовательными. 9. Каковы тактики общения сотрудников? Ауди внутренних коммуникаций является как стратегией, так и тактикой the internal communications audiи является наиболее полезной формой исследования, на основе которой можно заложить основу для эффективной коммуникации с сотрудниками. 10. Расскажите о таких средствах коммуникации, как онлайн-общение, интранет, печатные публикации, доски объявлений и внутренние видеоролики, ящики для предложений, внутренние социальные сети. Онлайн -коммуникации Внутренние средства онлайн—коммуникации — от обмена мгновенными сообщениями до мобильных устройств и видео, от специализированных корпоративных интранетов до блогов сотрудников и руководителей компаний и социальных сетей - в значительной степени заменили печатные СМИ в качестве средств внутренней коммуникации. Такие онлайн-сообщения доходят до сотрудников за их рабочими столами или на их мобильных устройствах, и с большей вероятностью их прочитают, выслушают и отреагируют на них. Действительно, сотрудники, не имеющие доступа к компьютеру, все чаще теряют свой “голос” и способность быть услышанными, особенно способность предлагать идеи по улучшению или получать удаленный доступ к корпоративной внутренней сети. Онлайн-коммуникации также позволяют связаться с виртуальными сотрудниками за их рабочими местами у них дома, на их смартфонах и планшетах, в их автомобилях или где бы они ни находились удаленно. Интранет Intranet Сегодня во многих организациях интранет обогнал печатные коммуникации. Инвестиции в интранет остаются значительными, поскольку компании продолжают переводить сайты на портальные технологии и добавлять возможности потокового видео. К сожалению, наличие сайта в интрасети не означает, что сотрудники обязательно будут обращаться туда за информацией. Сайты с высокой визуальной привлекательностью, но низкой полезностью, скорее всего, будут проигнорированы. Чтобы предотвратить это, создатели интрасети должны иметь в виду несколько важных соображений, усвоенных на ранних этапах работы с интрасетью: 1. Рассмотрите культуру. Если организация, как правило, работает на основе сотрудничества и коллегиальности, у нее не возникнет проблем с тем, чтобы заставить людей вносить информацию и материалы в интранет. Но если организация не относится к числу тех, которые обычно используют общий доступ, для обеспечения работы интранета может потребоваться более крупный центральный персонал. 2. Поставьте четкие цели, а затем позвольте им развиваться. Как и при создании корпоративного веб-сайта, внутренние сети должны быть спроектированы с учетом четких целей: оптимизировать бизнес-процессы, передавать сообщения руководства и так далее. 3. Относитесь к этому как к журналистскому предприятию. Новости компании читают работники компании. Сотрудники должны знать, что происходит в компании, и горько жаловаться, если их не уведомляют заранее о важных событиях. 4. Рынок, рынок, рынок. Интранет должен быть “продан” внутри компании. Публиковать новые функции или изменения в контенте. Еженедельные электронные письма можно использовать для освещения заслуживающих внимания дополнений и обновлений. 5. Высшее руководство должно взять на себя обязательства. Как и все остальное в организации, если высшее руководство не проявляет ни интереса, ни поддержки, идея провалится. Таким образом, воспринимаемая ценность интранета организации значительно возрастет, если руководство будет активно поддерживать и использовать его. Наконец, как и любой другой важный инструмент внутренней коммуникации, интранет должен управляться, поддерживаться и обновляться специалистом по коммуникациям, который несет единоличную ответственность за поддержание актуальности и важности интранета как надежного источника корпоративной коммуникации Печатные публикации В то время как появление онлайн-коммуникаций для внутренних коммуникаций сильно повлияло на печатные издания, печать как полезное средство внутренней коммуникации постепенно возвращается. Очевидно, что печать обходится дороже, чем онлайн, но в тех случаях, когда у сотрудников нет доступа к Интернету — например, в больницах, печать по-прежнему играет жизненно важную роль в достижении и мотивации персонала. Доски объявлений Доски объявлений — не обязательно электронные, но явно низкотехнологичные - могут быть одними из самых древних средств коммуникации сотрудников, но в последние годы они вернулись. Во-первых, вчерашняя доска объявлений стала сегодняшним центром новостей. Он был переупакован в более живую визуальную и графически захватывающую среду. Благодаря увеличенным новостным изображениям и текстам, мотивационным сообщениям и другим объявлениям компании — все это прекрасно иллюстрировано — доска объявлений стала важным источником коммуникации сотрудников. Suggestion Ящики для предложений Два других традиционных способа общения сотрудников - это ящик для предложений и собрание в ратуше. Сегодня единственное, что необходимо для успешного внедрения программы “Ящик предложений”, — это обеспечить наличие "обратной связи", то есть чтобы руководство принимало меры для рассмотрения обоснованных предложений, а затем сообщало о том, что оно сделало в ответ. Внутреннее видео Как уже отмечалось, видео становится все более важным средством внутренней коммуникации, позволяющим прорваться через коммуникации и достучаться до людей таким образом, чтобы они двигались. Как бы ни были важны YouTube, вещание и кабельное телевидение как средства коммуникации в современном обществе, видео имеет богатую историю как средство внутренней коммуникации. С положительной стороны, внутреннее телевидение, включая потоковое видео, может быть явно эффективным. 10-минутное веб-видео руководителя, объявляющего о новой корпоративной политике, передает в сотни раз больше информации, чем подкаст того же сообщения, который, в свою очередь, содержит в сотни раз больше информации, чем печатный текст того же сообщения. С другой стороны, внутреннее видео - это среда, к которой следует подходить с осторожностью. Если видео не имеет качества вещания, мало кто будет терпеть его — особенно аудитория сотрудников, отученных от телевидения. Так что при создании внутреннего видео всегда есть риск. Внутренние социальные сети Популярность социальных сетей среди сотрудников вызвала проблемы у работодателей. Около половины американских работодателей запрещают своим сотрудникам пользоваться сайтами социальных сетей на работе. Как и любое другое средство коммуникации, для того чтобы социальные сети были эффективными в среде организации, они (1) должны иметь деловую цель, (2) быть развлекательными, а также информативными и (3) состоять из захватывающего контента. 11. Что такое виноградная лоза и как с ней бороться? Виноградная лоза - это слухи, распространяемые о компании. Как только они набирают обороты, слухи могут стать разрушительными. Часто слухи о плохих новостях - об увольнениях, закрытиях и так далее —можно наиболее эффективно опровергнуть с помощью прямого общения. Как правило, организация принимает трудное решение после тщательного рассмотрения множества альтернатив. Окончательное решение часто является компромиссом, отражающим потребности фирмы и ее сотрудников. |