Планирование персонала. Планирование персонала
 Скачать 1.88 Mb.
|
1 2 Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий» РЕФЕРАТ Дисциплина: Создание собственного бизнеса Тема: Планирование персонала Выполнил: студент группы МН-218(2) Байрамкулиев Марат Неджефович Город: Омск Омск 2022 Содержание кадровый планирование подбор персонал Введение Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования Традиционные и современные методы планирования персонала Проблемы планирования персонала Глава 2. Роль планирования персонала в успехе фирмы Глава 3. Меры по совершенствованию механизма планирования персонала на предприятии Глава 4.Выделение и классификации трудовых факторов в производственной деятельности предприятия Заключение Список используемой литературы Введение Актуальность работы предприятия во многом зависит от грамотного управления персоналом. В связи с этим в последнее время у многих предприятий, наряду с потребностью в автоматизации регламентированного кадрового учета появилась также необходимость в планировании потребности в персонале, в решении задач его набора, в анализе кадрового состава и причин текучести кадров и др. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях. Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений. Первейшая задача планирования персонала «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей. По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала. Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей. Целью работы является рассмотрение кадровой политики и подбора персонала в системе управления, практическое использование, предложение по усовершенствованию кадровой политики и подбора персонала. Поставленная цель работы предполагает решение следующих задач: 1. Рассмотрение теоретических основ кадровой политики на предприятии, изучение методов и этапов проведения подбора персонала на предприятии; 2. Создание предложений по усовершенствованию кадровой политики. Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования Традиционные и современные методы планирования персонала Кадровое планирование это начальный этап подбора квалифицированных кадров, которые должны быть приняты на вакантные должности на оптимальный для предприятия период времени. Процесс кадрового планирования включает в себя проведение анализа рабочих мест организации, прогнозирование потребностей предприятия в сотрудниках разных специальностей и квалификаций, а также разработку мероприятий по развитию персонала предприятия и повышению его квалификации. Цели и задачи, достигаемые с помощью кадрового планирования: 1. Оперативное привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала (в последнем случае с учетом нюансов социального характера); 2. Количество работников тех или иных специальностей, которые могут понадобиться в любое время в любом структурном подразделении предприятия; 3. Планирование кадрового развития (мероприятия по повышению квалификации специалистов, проведение обучения и т. д.); 4. Борьба с текучестью кадров и анализ причин, в результате которых возникает частая смена сотрудников на предприятии; 5. Разработка комплекса мероприятий, направленных на сохранение укомплектованного кадрового состава; 6. Рациональное распределение имеющихся трудовых ресурсов в условиях меняющихся требований к ним на предприятии; 7. Планирование затрат на проведение тех или иных кадровых мероприятий; 8. Выявление наиболее острых кадровых проблем на предприятии и содействие их скорейшему и оптимальному разрешению; 9. Максимальное использование потенциала имеющихся работников; 10. Комплексное изучение рынка труда; 11. Предвидение и анализ возможных проблем, обусловленных нехваткой либо избытком тех или иных сотрудников. Кадровое планирование можно использовать и для решения других задач, наличие которых может быть обусловлено спецификой конкретного предприятия. В общем, в психологии управления выделим следующие основные этапы профессионального отбора: 1) предварительная отборочная беседа; 2) заполнение бланка заявления; 3) беседа по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверка рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения. Основная цель беседы оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму: 1) по схеме беседа носит несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; 2) слабо формализованные заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. При количественном планировании используются следующие методы: Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. При качественном планировании выделяют следующие методы: Метод экспертной оценки1. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители. Основная идея прогнозирования на основе экспертных оценок заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов. Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. Различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки. Индивидуальные экспертные оценки основаны на использовании мнений экспертов-специалистов соответствующего профиля. Среди индивидуальных экспертных оценок наиболее широкое распространение получили методы интервью, аналитический, написания сценария. Метод групповых оценок2. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм. Метод групповых оценок – метод получения информации в социальной психологии, который основывается на изучении оценок, мнений, суждений членов группы по какому-либо вопросу. Широко применяется при изучении групповой оценки личности или групповой оценки коллектива (оценка членами группы тех или иных свойств группы в целом). Относится к опросным методам. Респондентам раздают опросные листы с перечнем ряда качеств, просят оценить степень развития этих качеств в группе по принятой шкале. При использовании балльных оценок в процессе обработки собранной информации по каждому качеству рассчитывается индекс групповых оценок. Он определяется как отношение полученной суммы баллов к максимально возможной с точностью два знака после запятой 3. Метод дельфи 3включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения. Метод дельфи - это технология, которая применяется для прогнозирования и экспертизы. Метод был разработан в 1953 году Гордоном и Хелмером в RAND Corp. Суть метода состоит в структурировании процесса групповой коммуникации, направленном на создание условий эффективной работы группы над комплексной проблемой. Метод дельфи использует итеративные независимые опросы экспертной панели, которые позволяют определять вероятность, значение и следствие факторов, тенденций и событий, связанных с обсуждаемой проблемой. После первого тура опросов участники экспертной панели получают все ответы, данные другими участниками, без указания авторов ответов. Этот прием позволяет экспертам уточнить и скорректировать свои позиции. Использование метода дельфи достаточно сложно. Оно требует особой тщательности еще на стадии отбора экспертов для панели, скрупулезной подготовки опросных листов и их предварительного тестирования. Главное преимущество метода состоит в возможности получить развернутые, прозрачные и объективные результаты. В отличие от традиционных панельных заседаний, итеративный метод дельфи не дает эффекта влияния авторитетных и активных участников на остальных, а также снимает проблему собрать всех экспертов в одно время в одном месте. Проблемы планирования персонала Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале представлены в таблице 1. Таблица 1. – Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников. Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий: Мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания); Развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения; Обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников. Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Оно рассматривается в трех различных временных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Выделяют следующие временные интервалы планирования: а) краткосрочное планирование - распространяется на период не более одного года; б) среднесрочное планирование - предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет; в) долгосрочное планирование - включает планы, составляется более чем на пять лет. Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно его использованием, а средне- и долгосрочное в большей степени - потребностями в персонале, т.е. его набором, развитием и высвобождением. Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в пополнении (молодежью) и в принятии на работу. Как правило, при возрастании временного периода увеличивается и неопределенность в планировании, из-за чего степень точности планирования персонала в большинстве случаев также снижается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного периода можно составлять все более детальные планы. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных - с оперативными, между ними можно провести некоторые параллели. Если планирование затрагивает различные временные периоды на разных уровнях планирования на предприятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального планирования на краткосрочное. Определение горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия. Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы: Планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом; Трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала; Информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны. В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления. Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками. Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника. Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Обзор трех групп планирования персонала представлен на рис. 1.1  Рис. 1.1 Области планирования персонала предприятия Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей. Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации. Планирование персонала осуществляется в три этапа: Первый этап - прогноз потребности в кадрах - сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени; Второй этап - планирование наличия кадров - установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик; Третий этап - выяснение недостатка или избытка кадров во времени и соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров. Исходя из материала первой главы, можно сделать краткий вывод, что конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 1 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||