Планирование персонала. Планирование персонала
 Скачать 1.88 Mb.
|
1 2 Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно. Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости. Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой "превышение предложения над спросом", где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции. При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между ними за заказ. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определенных резервах производственной мощности. Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует, прежде всего, об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов. Конкурентоспособность - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков. Многие годы в нашей экономике считалось, что "чем меньше резервов в производственной системе, тем она эффективнее". Отсюда и лозунг "Все резервы - в действие!" Такой подход в определенной мере был оправдан плановой системой хозяйствования и соответствующими ей моделями управления. Но уже тогда в экономической литературе отмечалась необходимость иметь резервные производственные мощности как условие надежной работы предприятия. Возможность производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлены избыточностью по всем ресурсам, включая людские. Требование к гибкости производства по-новому ставит задачу его эффективности. Последняя может быть достигнута за счет использования комплекса таких организационно-экономических инструментов, как цена, прибыль, хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, права собственности, юридическая ответственность и др. Благодаря этому, несмотря на затраты, связанные с содержанием всех видов резервов, выигрыш может быть достигнут за счет быстрой перестройки производства, возможности выпуска новой продукции параллельно с основной, за счет более высоких цен новой продукции, выпущенной на потребительский рынок в короткие сроки. Если о необходимости резервов производственной мощности в специальной литературе говорилось, то в отношении резервов труда такой постановки не было. Резервы труда можно рассматривать с нескольких позиций. Прежде всего, такие резервы могут быть на предприятии в виде излишней численности (излишней по отношению к текущей потребности производства). Такая практика была широко распространена ранее, когда предприятия были вынуждены содержать излишнюю численность в связи с частыми отвлечениями ее по распоряжению местных органов власти на выполнение работ за пределами предприятия (сельхозработы, благоустройство города и т.п.). Резервы такого рода в настоящее время совершенно неприемлемы. Экономически более оправданно использование гибкой занятости (на режимах неполного рабочего времени) в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такой подход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. В сочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной (если судить по числу занятых работников, а не по отрабатываемому ими рабочему времени) рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а, следовательно, и конкурентоспособным. Резервирование труда может быть не только на предприятии, но и в пределах той или иной территории. Избыток рабочей силы на рынке труда - нормальное состояние развивающегося общества, условие гибкости общественного производства, один из системообразующих факторов. Необходима лишь соответствующая социальная защита незанятой рабочей силы. Резервирование производственной мощности на предприятии возможно также путем замены устаревших рабочих мест новыми, обеспечивающими более высокую производительность труда рабочих, которая до определенного времени остается невостребованной. Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства. Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнем образовательной и фундаментализацией специальной подготовки. Глава 3. Меры по совершенствованию механизма планирования персонала на предприятии Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: 1) Своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) Формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.); 3) Стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот; 4) Формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) Рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики. Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) С изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) С изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) С трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) С нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д. Как скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д. Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера. При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ. Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике. Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. Глава 4. Выделение и классификации трудовых факторов в производственной деятельности туристического агентства «Рим» При изучений показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются: 1. Состав и структура промышленно-производственного персонала. 2.Обеспеченность организации ее подразделении рабочими административно-управленческим персоналом. 3. Обеспеченность квалифицированным составом работающих. Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают динамику следующих показателей. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр): Кпр =  (1)Где Чпр- количество принятого на работу персонала  - среднесписочная численность персоналаКоэффициент оборота по выбытию (Кв): Коб =  (2)Где Чув- количество уволившихся работников - среднесписочная численность персонала3) Коэффициент текучести кадров (Кт.к.): Ктек= (3)Где Чув- количество уволившихся по собственному желанию + за нарушения трудовой дисциплины - среднесписочная численность персоналаКоэффициент постоянства персонала предприятия (К п.с.): Кпост=  (4)Где Чраб- число работников проработавших весь год - среднесписочная численность персоналаДля изучения обеспеченности персоналом туристического агентства «Рим» мы построили таблицу 2, где указана численность персонала по специальностям. Таблица 2. Численность персонала по специальностям туристического агентства «Рим»
Анализ обеспеченности предприятия персоналом туристического агентства «Рим» рассмотрим в таблице №3. Построить гистограмму по данным таблицы № 3. Таблица 3. Обеспеченность предприятия персоналом туристического агентства «Рим»
Рис.2 Гистограмма по обеспеченности предприятия персоналом по плану  Рис.3 Гистограмма по обеспеченности предприятия персоналом по факту  Провести анализ качественного состава персонала; полученные показатели занести в соответствующие графы таблицы, построить гистограмму по данным таблицы № 4. Таблица 4. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия туристического агентства «Рим»
Рис.4 Гистограмма по возрасту сотрудников  Рис.5 Гистограмма по трудовому стажу лет  Рассчитать показатели по формуле 1-4 и данным таблицы 5. Таблица 5. Данные о движении рабочей силы туристического агентства «Рим»
Среднесписочная численность персонала  Коэффициент оборота по приему работников вычисляется по формуле (1):  (Базовый) (Отчетный)Коэффициент оборота по выбытию работников вычисляется по формуле (2):  (Базовый) (Отчетный)Коэффициент текучести кадров вычисляется по формуле (3):  (Базовый) (Отчетный)Коэффициент постоянства кадров вычисляется по формуле (4): Чпкч. = Чнач. – Твыб - Тпер= 48-1-1=46  (Базовый)Чпкч. = Чнач. – Твыб - Тпер= 60-1-2=57  (Отчетный)Вывод: Исходя из коэффициента постоянства, мы видим, что постоянный кадровый состав составляет 82% , текучесть есть, она равна 18%, так как некоторые сотрудники уходят в декрет, а остальных не устраивает заработная плата и условия труда. Заключение Развитие организации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организации кадрового планирования - стратегии в области управления персоналом. Кадровое планирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы на уровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне региона или отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике - конкретные действия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. В данной курсовой работе мы рассмотрели планирование персонала в туристическом агентстве «Рим», изучили его штатное расписание, кадровый состав, провели анализ текучести кадров. Список используемой литературы Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 688с. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие; 2010г. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: Издательство: Инфра-М, 2011, 352с. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Изд-во: Academia, 2010, -224с. Васильев М.В. «Налоговый вестник», 2010, № 7. Гулиева М.А. «Управление персоналом» 2010, № 20. Софиенко А. «Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2010, N 5 Никонова О.В., Аверин А.Н. Управление персоналом (человеческими ресурсами), - М.: Издательство: Изд. РАГС, 2010, 54с. Электронный ресурс http://www.hr-bo.ru/page_pid_374_cid_1.htm 10)Электронный ресурс http://www.hrm.ru/ 11) Орлов А. И. Экспертные оценки. Учебное пособие. М.: ИВСТЭ, 2002 12)Кибанов. А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2001. С. 322 1 Орлов А. И. Экспертные оценки. Учебное пособие. М.: ИВСТЭ, 2002 2 Кибанов. А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2001. С. 322 3 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Изд-во: Academia, 2010, -224с. 1 2 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||