логистика. 6 тема. планирование закупочной деятельности торгового предприятия
 Скачать 317.43 Kb.
|
1 2 2 Анализ и оценка эффективности закупочной деятельности Филиала Макрорегион Юг ООО ИК «СИБИНТЕК» 2.1 Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия Общие сведения. Полное фирменное наименование – Филиал «Макрорегион Юг» Общества с ограниченной ответственностью Интернет-Компания «Сибирская Интернет Компания». Сокращенное фирменное наименование – Филиал «Макрорегион Юг» ООО ИК «СИБИНТЕК». Местонахождение Общества: Российская Федерация, 352800, г. Туапсе, ул. К.Маркса, дом 36. Филиал «Макрорегион Юг» ООО ИК «СИБИНТЕК» создан в январе 2016г. Сегодня он является единственным системным интегратором, предоставляющим полный спектр ИТ-услуг в Краснодарском и Ставропольском краях, республиках Адыгея и Ингушетия, в Ростовской области и Кабардино-Балкарии. Центр административного управления находится в г. Туапсе, сеть территориально обособленных региональных производственных управлений и производственных участков состоит из 18 подразделений и охватывает практически весь Южный регион Российской Федерации. Филиал осуществляют свою деятельность от имени Общества с ограниченной ответственностью «Сибирская Интернет Компания» (ООО «СИБИНТЕК»), уставный капитал которого составляет 244 963 000 (Двести сорок четыре миллиона девятьсот шестьдесят три тысячи) рублей. ООО ИК «СИБИНТЕК» является обществом группы «НК «Роснефть». Филиал руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом Общества, приказами, распоряжениями и утвержденных Советом директоров ООО ИК «СИБИНТЕК» Положений. Историческая справка. История Филиала «Макрорегион Юг» ООО ИК «СИБИНТЕК» неразрывно связана с филиалом ООО «РН-Информ» в г. Туапсе, который был образован в 2008 году с целью консолидации сервисных услуг в области информационных технологий в процессе слияния структурных подразделений двух дочерних обществ ООО «РН-Туапсенефтепродукт» и ООО «Туапсинский НПЗ». На этапе создания численность персонала составляла всего 63 человека. В дальнейшем, спектр сервиса был расширен: образован отдел строительно-монтажных работ, в компетенцию филиала передан цех КИП и А дочернего общества ООО «РН-Туапсенефтепродукт». В октябре 2013 года зона ответственности Туапсинского Филиала значительно расширилась в результате консолидации подразделений в гг. Краснодар и Ставрополь. Объединенной командой - свыше 600 человек было обеспечено непрерывное оказание сервиса на площадках Компании ОАО «НК «Роснефть» на Юге нашей страны. Правовой статус Филиала. Филиал не является юридическим лицом по законодательству РФ. Филиал вправе вступать в договорные и другие деловые отношения по доверенности, по согласованию с Обществом, по поручению от Общества, от имени Филиала или от имени Общества с любыми субъектами хозяйственной деятельности на территории РФ и иностранных государств. Ответственность за деятельность Общества Филиала несет Общество. Филиал имеет самостоятельный баланс, входящий в общий баланс Общества, его имущество и средства учитываются в консолидированном балансе Общества. Цели и виды деятельности Филиала. Основная цель организации – извлечение прибыли. Основные функции Филиала – своевременное и качественное оказание услуг в сфере информационных технологий и телекоммуникационной связи (ИТ-услуги и связи) на основе достигнутых с заказчиками договоренностей. Основными заказчиками филиала являются Общества Группы Компании ОАО «НК «Роснефть»: ОАО «Туапсинский нефтеперерабатывающий завод» (ОАО «ТНПЗ»), ОАО «Туапсенефтепродукт» (ОАО «ТНП»), филиал ООО «РН-Учет» в г.Туапсе, ООО «Краснодарнефтегаз», ООО «Кубаньнефтепродукт», ООО «Ставропольнефтегаз», ООО «РН-Сервис», ООО «РН-Охрана». Деятельность Филиала направлена на предоставление сервисных услуг в области промышленной автоматизации, метрологии, ИТ-инфраструктуры и информационных систем, а также оказание услуг связи и проектирования и строительства объектов промышленной автоматизации, ИТ-инфраструктуры и связи. Предоставляемые услуги: предоставление услуг по сбору, обработке, анализу, распространению и производству всех видов и категорий информации; предоставление услуг по созданию систем и сетей связи, иных коммуникационных сетей; оказание физическим и юридическим лицам услуг связи, в том числе путем предоставления в аренду каналов связи и иных возможностей для распространения информации; оказание услуг по созданию информационных банков данных и сетей распространения информации, передача информации электронным способом; осуществление проектно-изыскательских, инженерно-конструкторских и строительно-монтажных работ и капитального строительства в целях создания собственной производственной базы, исполнения функции генерального заказчика и генерального подрядчика; организация проведения выставок, семинаров, конференций, организация видеоконференций; разработка проектной документации на автоматизированные системы контроля, управления, регулирования, противоаварийной защиты и сигнализации для объектов магистральных нефтегазопродуктопроводов, химических, нефтехимических, нефтегазоперерабатывающих и других производств и объектов; монтаж и пусконаладочные работы на аппаратуре, автоматизированных системах контроля, управления, регулирования, противоаварийной защиты и сигнализации объектов магистральных нефтегазопродуктопроводов, химических, нефтехимических, нефтегазоперерабатывающих и других производств и объектов; деятельность по техническому обслуживанию и сопровождению систем в области информационной безопасности; предоставление услуг в области шифрования информации; деятельность в области АСУ ТП и метрологии. Структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Трудовой коллектив формируется директором Филиала. На текущий момент штатная численность составляет 643 человека. В организации несколько уровней управления: Высший - директор Филиала, которому подчиняются финансовая служба, отдел кадров, юридическая служба, договорной отдел, отдел закупок. Он устанавливает цели и контролирует их выполнение, сопоставляет результаты с целями, принимает все решения, связанные с предприятием. Директор Филиала обеспечивает соблюдение требований техники безопасности, пожарной и экологической безопасности и охраны труда в Филиале, осуществляет подбор персонала в соответствии с утвержденным Обществом бюджетом и штатным расписанием предприятия, применяет к ним поощрения и меры дисциплинарных взысканий в соответствии с правилами внутреннего распорядка и действующим трудовым законодательством РФ, несет ответственность за достоверность и своевременность предоставляемой Обществу отчетности, эффективное использование людских, финансовых, технических ресурсов. Средний – заместители директора, главный инженер и начальники всех управлений и отделов. Низший – специалисты, старшие специалисты, ведущие специалисты, главные специалисты, которые непосредственно касаются процессы работы, но для ее выполнения необходимо согласование со средним и высшим руководством организации. Работники Филиала подлежат социальному, медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и размерах, установленных действующим законодательством РФ. Бухгалтерский учет ведется отделом финансового контроллинга. Задачами отдела - формирование полной и достоверной информации о деятельности предприятия. На схеме 2.1 представлена структура подчинения отдела закупок.  Схема 2.1 – Структура подчинения отдела закупок После исследования организационно-экономической характеристики исследуемого предприятия, следует провести анализ системы закупочной деятельности исследуемого предприятия. 2.2 Анализ системы закупочной деятельности исследуемого предприятия Закупочная деятельность филиала «Макрорегион Юг» ООО ИК «СИБИНТЕК» регламентируется Положением «О закупке товаров, работ, услуг» № ОБ-П-023. Согласно Положению, закупочная деятельность направлена на удовлетворение нужд Заказчика (лицо, для удовлетворения потребностей которого осуществляется закупка) в продукции. Положение о закупках состоит из следующих разделов: вводные положения (цели, задачи, область действия); список терминов и определений; обозначения и сокращения; общие положения, которые включают в себя цели, задачи, принципы и инструменты осуществления закупочной деятельности; субъекты закупочной деятельности (заказчик, организатор закупки, участник закупки); способы закупки и условия их применения; информационное обеспечение закупочной деятельности (место (способ) размещения информации, сроки выполнения действий и процедур) процессы закупочной деятельности (проведение закупок в разных формах); подготовка к проведению конкурентной процедуры закупки - подготовка извещения и документации о закупке, объявление процедуры закупки; проведение конкурентной процедуры закупки (подача, прием и вскрытие заявок участников закупки, рассмотрение заявок участников закупки, отбор участников закупки и выбор победителя); особенности заключения и изменения договора, заключенного по результатам закупки. Исполнение договора; обжалование действий (бездействия) заказчика, организатора закупки; особые положения (особенности проведения процедуры закупки в электронной форме, особенности участия в процедурах закупок иностранных участников закупки, особенности организации закупочной деятельности при реализации проектов на территории иностранных государств и реализации совместных процессов). Проведение конкурентной процедуры закупки включает в себя следующие этапы: размещение извещения и документации о закупке (разъяснений и изменений, при наличии), проекта договора и сопроводительной документации; прием и вскрытие заявок Участников закупки; рассмотрение заявок Участников закупки; отбор Участников закупки; оценка заявок Участников закупки; выбор Победителя, включая (при необходимости) проведение переговоров/переторжки с Участниками закупки. Оформляется протоколом; публикация результатов закупки. Результатом закупки может быть: решение о заключении договора; решение о заключении договора с единственным участником закупки; признание конкурентной закупки несостоявшейся. Успешному проведению закупочной работы способствует разработка коммерческим аппаратом расширенного плана закупок (РПЗ) на год, предусматривающих начальную максимальную цену материалов/оказания услуг, подлежащих закупке, сроки инициирования, функциональное направление, сроки заключения договоров, валюта договора, а также сроки поставки материалов/оказания услуг и другие показатели. Краткая информация о данных РПЗ отражена в таблице 2.1. Таблица 2.1 – Краткая информация о данных РПЗ (данные получены в процессе исследования)
Завершенные закупки, по соответствующим способам закупки, по анализируемым периодам представлены в таблице 2.2. Таблица 2.2 – Закупки по способам проведения (данные получены в процессе исследования)
Далее, стоит проанализировать сроки исполнения закупочных процедур с разбивкой по способам закупки. Данные представлены в таблице 2.3. Таблица 2.3 – Сроки исполнения закупок по способам их проведения (данные получены в процессе исследования)
Анализ товарных запасов Филиала Макрорегион Юг ООО ИК «СИБИНТЕК» провести не удается, у отдела закупок нет доступа к данным. По этой же причине не удается провести анализ трудозатрат. 2.3 Оценка эффективности закупочной деятельности предприятия В отделе закупок Филиала по штатному расписанию 7 сотрудников, фактически работают только 5, причем один сотрудник занят, в большей мере, производственной отчетностью, нежели проведением закупочных процедур. Все сотрудники подчиняются заместителю директора по поддержке бизнеса. Должности и количество сотрудников (в том числе и свободные вакансии, и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет) приведены в таблице 2.4. Таблица 2.4 – Организационная структура отдела закупок (данные составлены в результате исследования)
Эффективность работы отдела закупок можно оценить следующими показателями: количество полученных и обслуженных заявок; доля закупок, совершенных вовремя; количество изменений, внесенных в документацию о закупке не по вине службы закупок; количество изменений, внесенных в документацию о закупке по вине службы закупок; количество незаключенных договоров поставки; экономия средств; поиск новых потенциальных профильных поставщиков продукции. Рассмотрим каждый из приведенных показателей подробнее. Количество полученных и обслуженных заявок. Данные таблице 2.1 «Краткая информация о данных РПЗ» свидетельствуют об увеличении объема закупок в 2021г. по сумме на 21,1 млн. рублей. Количество полученных и обслуженных заявок в 2020г составило 202 шт. на сумму плана закупок 170,9 млн. рублей, в 2021г – 198 шт. на сумму плана закупок 192,0 млн. рублей, что в среднем составляет по 40 заявок на каждого сотрудника отдела закупок (202+198=400 заявок за 2 года, в среднем 200 заявок в год. 200:5 сотрудников = 40 завершенных заявок на одного сотрудника в год). Фактически же, количество заявок, приходящихся на одного сотрудника немного больше, так как один из сотрудников, как уже отмечалось в подглаве 2.1, большую часть своего рабочего времени тратит на производственную отчетность. Если рассмотреть закупки в разрезе по способам их проведения (таблице 2.2, рисунках 2.2 и 2.3), то мы видим, что в 2020г. доля открытых тендеров на 6% больше, чем в 2021г. Это объясняется тем, что в 2020г. сумма мелкой закупки не превышала 200 000,00 без НДС. В 2021г. сумма мелкой закупки, по утвержденному Положению, не превышала 500 000,00 без НДС. В 2021г. снизилась доля закупок более чем на 6% по способу закупки «Единственный поставщик», в большей мере, это связано с тем, что сотрудниками отдела закупок была проведены серьезные мероприятия по привлечению новых поставщиков, расширению списка поставщиков, поиск производителей на поставку материалов/работ/услуг, в частности на поставку уникального оборудования и аренду производственных и офисных помещений. Большое внимание Филиал уделяет поиску потенциальных поставщиков, используя следующие методы: поиск поставщиков посредством обмена интересующей информацией с другими Филиалами; поиск поставщиков в сети Интернет; личные контакты с возможными поставщиками. Особое внимание уделяется профильным поставщикам, которые вносятся в реестр поставщиков. Краткий список с учетом специфики поставляемой продукции для производственных подразделений Филиала приведен в таблице 2.5. Таблица 2.5 – Краткая характеристика основных поставщиков (таблица составлена по данным, полученным в результате исследования)
Продолжение таблицы 2.5
Провести оценку товарных запасов в организации не удается по нескольким причинам. Во-первых, в матрицу ответственности отдела закупок Филиала не входит работа по контролю поставок продукции, то есть ответственность за закупочные процедуры заканчивается в момент передачи листа согласования закупки в информационном ресурсе отделу материально- технического обеспечения и передачи проекта договора сотрудникам договорного отдела. Во-вторых, используемый на предприятии информационный ресурс «1С:Предприятие» технически не настроен на данный вид операции. Провести анализ трудозатрат так же провести не удается, в большей мере, в связи с тем, что данные о заработной плате всех задействованных сотрудников (все службы Филиала и Центрального Аппарата) являются конфиденциальной информацией. Также каждая закупка уникальна, нет двух идентичных закупок в части технического задания, по количеству и составу номенклатуры. Регламентные сроки проведения закупочных процедур условны, их необходимо придерживаться, но, тем не менее, время на тот или иной этап закупки всегда разное. Например, для поставщиков могут быть отведены разные сроки подачи оферт в зависимости и от номенклатуры, и от специфики подачи оферт: подаются ли они на специализированные электронные торговые площадки или на специализированный электронный ящик. одновременно и последовательно, что влияет на время задействованности в этих процедурах специальной комиссии, проводящей вскрытие поступившей документации. При недостающей информации, в случае неточности данных делается дозапрос информации поставщикам, время на обработку документации увеличивается. Прослеживается прямая зависимость от использования вида проекта договора, будет ли это стандартный утвержденный обществом договор или же проект договора поставщика, что влияет на трудозатраты юридической и договорной службы, нестандартный договор поставщика, как правило, требует серьезных доработок, согласованной работы всех ответственных служб предприятия. 3 Мероприятия по совершенствованию закупочной деятельности исследуемого предприятия Организация учета и контроля за закупками – важная часть коммерческой работы предприятия. Проведенный анализ закупочной деятельности исследуемого объекта показал наибольшую результативность в области затрат по времени проведения закупок в 2016г. и значительной экономии заложенных денежных средств в бизнес-плане. Также следует обратить внимание на отсутствие незаключенных договоров и судебных разбирательств, связанных с ними, отсутствием судебных издержек. Качество поставляемых товаров удовлетворяло предъявленным в закупочной документации требованиям, претензий от подразделений не поступало. Сотрудничество в течение длительного периода времени с поставщиками-производителями позволяют с уверенностью сказать о качественных хозяйственных связях с ними. Возможно, на такую ответственность поставщиков влияет и тот фактор, что в публикуемых извещениях и документации о закупках указана информация о внесении в реестр недобросовестных поставщиков в случае недобросовестного исполнения ими договорных обязательств или отказа от поставки. Проанализировав закупочную деятельность предприятия, можно увидеть и ее слабые стороны и предложить ряд рекомендаций, которые помогут оптимизировать рабочие процессы и повысить экономическую эффективность работы предприятия. 1) Как уже отмечалось в главе 2, в связи с разделением зоны ответственности между отделом закупок и отделом материально-технического обеспечения невозможно отследить наличие запасов МТР на складе, подготовить выгрузку отчетности по МТР для проведения закупочных процедур. У отдела закупок элементарно отсутствует информация по поставленной продукции. Также отсутствует информация по заключенным договорам. Можно предложить между отделом закупок, отделом материально- технического обеспечения и отделом договоров вести единый реестр закупок, в котором будет отображена следующая информация: порядковый номер заявки на закупку в реестре; дата приема заявки на закупку; сумма заявки на закупку по плану без НДС; подразделение-заказчик; контактные данные заказчика; номер закупки; контактные данные ответственного закупщика; дата загрузки закупки в ИР; время в ожидании (по вине инициатора, если закупка возвращена ему на доработку, в случае, если не хватает документации, если документы некорректно заполнены); время в ожидании (по вине поставщика); время в ожидании (по вине закупщика); дата согласования закупки в ИР; фактическая сумма закупки без НДС; фактическая сумма закупки с НДС; наименование поставщика №1; наименование поставщика №2; наименование поставщика №3; дата передачи результатов закупки отделу МТО; дата передачи результатов закупки отделу договоров (для работ, услуг); дата передачи приложения к договору отдела МТО отделу договоров; дата загрузки договора в ИР; дата согласования договора в ИР; дата заключения договора с поставщиком; дата поставки МТР по плану; фактическая дата поставки с поставщиком №1; фактическая дата поставки с поставщиком №2; фактическая дата поставки с поставщиком №3; примечания. Данный реестр предлагается разместить на общедоступном информационном портале. На основании экспертной оценки, разработка данного реестра обойдется для всей компании ООО ИК «СИБИНТЕК» в 700 тыс. рублей, что составит по 100 тыс. рублей на каждый Филиал. Ожидаемый экономический эффект: значительно сократится наличие запасов на складе, что в свою очередь приведет к снижению арендной платы за складские помещения на 10% (арендная плата 70 тыс. руб. ежемесячно экономия 10% составит в денежном эквиваленте 7 тыс. руб. в месяц, что в год составит 84 тыс. руб. экономии). В результате данного мероприятия получим своевременное и точное отражение данных в производственно-финансовой отчетности, своевременное оформление закупочной, договорной и складской документации. 2) Актуальной задачей коммерческой работы Филиала является автоматизация процесса закупочной деятельности от момента формирования плана закупок до отпуска закупленных материалов в подразделения. Информационное обеспечение в управлении закупками и материальными потоками на предприятии представлено программным комплексом «1С:Предприятие». В Филиале этот процесс является больной темой, так как этот ИР не рассчитан на цикл ведения закупочной деятельности и требует серьезных доработок. Предлагается для повышения эффективности работы оптимизировать работу подразделений в части использования ИР. До процесса интеграции ООО «РН-информ» в ООО ИК «СИБИНТЕК» компания эффективно работала в ИР «SAP/R3». Данная программа адаптирована как раз для таких больших фирм, как ООО ИК «СИБИНТЕК». Эта программа удобна для глобального учета. Учет в программе можно вести как в рублях, так в долларах или в евро. Можно использовать и другие валюты, но для этого требуются применить специальные дополнительные настройки. Расширенный функционал в плане того, что данные о предприятии можно переносить из другой системы и продолжать ведение учета. Таким образом, можно вести предприятие буквально от его организации до закрытия. Из имеющихся возможностей отмечается отличная система автоматизации. Если досконально знать программу, то ручного ввода понадобится гораздо меньше, чем с системой «1С:Предприятие». Расходы на покупку лицензии у ООО «РН-Информ» на право пользования системой «SAP/R3» на год составят 150 тыс. руб. Расходы на обучение сотрудников отсутствуют, все сотрудники компании являются продвинутыми пользователями ИС «SAP/R3». Доходы от использования программы «SAP/R3» главным образом состоят в экономии Фонда оплаты труда. Более 15 сотрудников отдела закупок, отдела МТО, договорного отдела будут иметь расширенные возможности, автоматизация рабочего процесса, что позволит сократить время работы, а это, в свою очередь, позволит выполнять работу в срок. Отмена выходов работников в выходные дни позволит, в среднем, сэкономить 900 тыс. руб. Согласно табеля учета рабочего времени, наблюдается доплата в выходные дни каждому сотруднику из вышеперечисленных отделов в среднем на 5 тыс. руб. в месяц. 15 сотрудникам выплачивают дополнительно за работу в выходные дни 75 тыс. руб. в месяц, что соответственно в год составит 900 тыс. руб. Вычтем из полученной экономии ФОТ расходы на покупку лицензии на право пользования ИС получим положительный экономический эффект в сумме 900 тыс. руб. – 150 тыс. руб. = 750 тыс. рублей. Кроме отсутствия затрат на обучение сотрудников получим: сокращение сроков прохождения потребности в МТР производственных подразделений от момента ее передачи в отдел материально-технического снабжения до момента передачи в отдел закупок, сокращение сроков закупок, исключение ручного труда и сокращение трудозатрат при обработке трудоемких расчетов, автоматическая выгрузка отчетности, автоматическая выгрузка форм закупочной и складской документации, доступность в любой момент к архивной документации, получение актуальной информации в режиме реального времени, повышение комфортности сотрудников. 3) Рекомендуется расширить список электронных торговых площадок для размещение информации о закупке, так как на используемых на данный момент ЭТП, такие как «ТЭК-Торг» зарегистрировано ограниченное количество поставщиков, что является фактором, ограничивающим конкуренцию. Предлагается пройти аккредитацию и получить электронную цифровую подпись на электронной торговой площадке «Фабрикант», т.к. будет возможность публиковать и мелкие закупки (ограничение ЭТП - 300 тыс. руб.), для поставщиков участие в закупочных процедурах будет бесплатное, что значительно может повлиять на расширение конкуренции и открытость закупочных процедур, расширится список потенциальных поставщиков. Затраты на прохождение аккредитации и получение 5 цифровых электронных подписей составят 40 тыс. рублей. Рассчитаем ожидаемый экономический эффект: В среднем, по мелким закупкам, процент скидок, предоставляемых поставщиками, составляет 1,95% в год (2% + 1,9% = 3,9% / 2 = 1,95%). Из-за увеличения конкуренции, ожидается, что процент скидок составит в два раза больше, т.е. 3,9%. Планируемые затраты по данной категории закупок в среднем составляют 33,55 тыс. рублей в год (25,1 тыс. руб. + 42,0 тыс. руб. = 67,1 тыс. руб. / 2 = 33,55 тыс. руб.). Но с учетом того, что на ЭТП «Фабрикант» мелкие закупки имеют ограничение в размере 300 тыс. рублей, возьмем только половину плановых мелких закупок Филиала, которые будут опубликованы через данную ЭТП, в денежном выражении это составит 16,775 тыс. рублей (33,55 тыс. руб. / 2 = 16,775 тыс. руб.). Применим к этой сумме скидку 3,9%, получим 654 тыс. рублей ( 16,755 тыс. руб. х 3,9 /100 = 654 тыс. руб.). Из этой суммы отнимем затраты, связанные с прохождением аккредитации и получением цифровых подписей: 654 тыс. руб. – 40 тыс. руб. = 614 тыс. рублей – положительный прибыль. Рассчитаем ожидаемый экономический эффект в процентном и денежном выражении. Умножаем сумму в среднем 325 тыс. руб. до проведения мероприятий с учетом средней скидки 1,95% (для сопоставления берем 1/2 стоимости мелких закупок в год, т.к. публиковаться на ЭТП будут не все, в связи с ограничением в размере 300 тыс. рублей) – на 100 / 614 тыс. руб. (сумма после проведения мероприятий) – 100 = 47%. В денежном выражении прибыль составит 289 тыс. рублей (614 тыс. руб. – 325 тыс. руб. = 289 тыс. руб.). 4) Также для повышения эффективности закупочной деятельности рекомендовано периодически проводить обучение сотрудников отдела закупок, повышать их профессионализм, нарабатывать возможность легкого выхода из сложных ситуаций, поворачивать ситуацию в свою пользу, грамотности ведения закупочных процедур, обмен опытом и использование новых методов и возможностей. 5) Рекомендуется принять на работу еще одного сотрудника на должность ведущего специалиста, чтобы высвободить время начальника отдела закупок для решения организационных вопросов, своевременного и более быстрого заполнения закупочной документации, работы с поставщиками, повышение внимательности остальных сотрудников отдела. В результате приема одного сотрудника в штат ожидается экономическая эффективность в размере 20%, т.к. один сотрудник, согласно экспертной оценке, в среднем приносит доход компании в размере 110 тыс. руб. в месяц (за вычетом заработной платы). 5 сотрудников приносят доход в размере 550 тыс. руб., 6 сотрудников принесли бы доход в размере 660 тыс. руб. 660 тыс. руб. х 100\550-100=20% В результате проведения вышеуказанных мероприятий система закупок будет более гибкой, появится система учета материально-технических ресурсов, будет быстро формироваться закупочная документация, достоверно и быстро будет формироваться отчетность. В Приложении А отображен расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий по усовершенствованию закупочной деятельности. Заключение В курсовой работе проведен анализ закупочной деятельности предприятия на примере Филиала Макререгион Юг ООО ИК «СИБИНТЕК». Под управлением закупками понимают область деятельности, в результате которой предприятие приобретает необходимые материалы/товары, работы, услуги. Целью закупочной работы является удовлетворение потребностей предприятия в материалах/товарах, работах, услугах с максимально возможной экономической эффективностью. Перечень процедур закупочной работы включает в себя: анализ потребностей; определение и оценка требований к закупаемым материальным ресурсам; исследование рынка; выбор поставщиков; осуществление закупочного процесса; контроль поставок; координация и взаимосвязь функции снабжения с другими подразделениями компании. В аналитической части работы проведен анализ закупочной деятельности ИТ-предприятия на примере Филиала Макререгион Юг ООО ИК «Сибинтек». Сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности за 2020г и 2021г. можно отметить, что по всем показателям закупочная деятельность эффективна и сделать следующие выводы: принято и отработано 100% заявок; в 2020г. наблюдается незначительное увеличение времени проведения закупочных процедур по виду закупок «Открытый Тендер» на 2% и «Мелкая закупка» - на 6,5%, что связано с длительностью процедуры прохождения процедур аккредитации и проверки в рамках должной осмотрительности. В 2021г. показатель времени значительно сократился: для открытого тендера он составил 21,6% в сторону уменьшения, для единственного поставщика уменьшился на 31,2%, для мелкой закупки также прошло снижение на 36,6%; в результате этапов «переторжка» за 2020-2021гг. для всех способов закупок было сэкономлено 5,3 млн. рублей бюджета, 5% от запланированной стоимости в 2020г. и 4,6% в 2021г. Для сохранения и в дальнейшем тенденции роста эффективности закупочной деятельности можно дать следующие рекомендации: установить и укрепить хозяйственные связи с отделом материально- технического обеспечения и отделом договоров путем ведения единого реестра закупок, что выразится в контроле и учете запасов МТР, укреплению действующих отношений с поставщиками; снижать время на обработку закупочной документации путем внедрения соответствующих компьютерных программ, например «SAP/R3»; получить возможность расширить список ЭТП, что выразится в расширении списка потенциальных поставщиков, большей открытости и прозрачности закупочных процедур; принять на работу еще одного сотрудника на должность ведущего специалиста. Данные рекомендации приведут к большей экономической эффективности закупочной деятельности и позволят усовершенствовать процесс управления закупками и материальными потоками на предприятии. Это свидетельствует об экономической целесообразности предложенных рекомендаций. Таким образом, цели, поставленные в курсовой работе достигнуты, задачи решены. Перечень использованных информационных ресурсов Федеральный закон «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» от 18.07.2011 N 223-ФЗ (последняя редакция).Федеральный закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» от 05.04.2013 N 44-ФЗ (последняя редакция).Булатов, А.С. Экономика: учеб. пособие / А.С. Булатов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019г. Бурцев В.В. Внутренний контроль закупочной деятельности предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2021г. Гордон, Ян Х. Маркетинг партнерских отношений: Пер. с англ. - СПб.: Питер, (Сер.: Маркетинг для профессионалов), 2020г. Камаев, В.Д. Экономика и бизнес. Теория и практика предпринимательства / В.Д. Камаев. - М.: ИНФРА-М, 2021г. Кузнецов К.В. Конкурентные закупки: торги, тендеры, конкурсы. – СПб.: Питер, 2020г. Пикалова М.П. Оценка повышения эффективности продаж // Генеральный директор. – 2019г. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учеб. для вузов / А.М. Смолкин. - М.: Инфра-М, 2020г. Стаханов В.Н., Ивакин Е.К. Промышленный маркетинг. – учеб. пособие. Ростов-на-Дону: РГСУ, 2019г. Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2018г. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: учеб. / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2019г. Справочно–правовая система «КонсультантПлюс». - URL: http://www.consultant.ru/. Сайт Филиала «Макрорегион Юг» ИК «СИБИНТЕК» - URL: https://sibintek.ru/branches/yug/. Приложение А  1 2 |