По вопросам приобретения обращаться
 Скачать 488.17 Kb.
|
|
Москва БИНОМ. Лаборатория знаний 2014 ПРОЕКТЫ ПРОГРАММЫ ПОРТФЕЛИ А. Н. Павлов Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK ® Изложение методологии и опыт применения 4-е издание, исправленное и дополненное (электронное) УДК 65.0 ББК 65.290-2 П12 С е р и я о с н о в а н а в 2010 г. Павлов А. Н. П12 Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK R ○ . Изложение методологии и опыт приме- нения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. — 4-е изд., испр. и доп. (эл.). — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. — 271 с. : ил. — (Проекты, программы, портфели). ISBN 978-5-9963-2355-5 В этой книге руководитель PM Expert — одной из лидиру- ющих российских консалтинговых компаний в сфере проект- ного менеджмента — подробно излагает положения наиболее известного американского стандарта по управлению проек- тами. Автор рассматривает пятую, последнюю, редакцию PMBOK R ○ . Помимо собственно изложения стандарта книга содержит ценные авторские комментарии и рекомендации, существенно дополняющие и обогащающие ее основное со- держание. Кроме того, в издание включен русско-английский глоссарий по проектному управлению. Книга будет полезна руководителям проектов, топ- менеджерам компаний, руководителям функциональных под- разделений, студентам, аспирантам и преподавателям вузов экономико-управленческого профиля. УДК 65.0 ББК 65.290-2 По вопросам приобретения обращаться: «БИНОМ. Лаборатория знаний» Телефон: (499) 157-5272 e-mail: binom@Lbz.ru , http://www.Lbz.ru ISBN 978-5-9963-2355-5 c ○ БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011 2 Посвящается моему сыну Николаю — растущему руководителю проектов! Предисловие Успех любого бизнеса непосредственно связан с инновацион- ной деятельностью. Только внедрение новейших разработок и технологий может обеспечить темпы развития компаний, отве- чающие условиям растущего рынка и усиления конкурентной борьбы. Проектная деятельность – это организация работ по созда- нию за ограниченное время уникальных, инновационных ре- шений, методов, технологий, продуктов и услуг. Нововведение, или инновация, — результат успешной проектной деятельнос- ти компании. Но сложность проектов непрерывно возрастает, и руководителям проектов все труднее добиться успеха. Вла- дельцы бизнеса, сталкивающиеся с необходимостью внедрения инноваций и развития своих компаний, вынуждены идти на существенные риски, связанные с запуском новых проектов, и крайне заинтересованы в высокоэффективном и профессио- нальном управлении проектами. Эффективному управлению проектами посвящены исследо- вания ряда профессиональных ассоциаций и международных сообществ, которые разрабатывают международные и нацио- нальные стандарты в управлении проектами. Специфика таких стандартов заключается в том, что они содержат не обязатель- ные для исполнения требования, а, скорее, рекомендации по наиболее эффективному управлению проектами, основанные на обобщении лучшего мирового опыта. Наиболее известными международными стандартами в управлении проектами (УП) являются: PMBOK® (стандарт Project Management Institute, Ин- ститута управления проектами, штаб-квартира в США) – 4 Предисловие свыше 400 000 практикующих и сертифицированных чле- нов в более чем 130 странах мира, включая Россию. Этот стандарт является лидирующим в области управления проектами. На его основе созданы многие региональные и международные стандарты УП; ICB (стандарт IPMA, Международной ассоциации по управлению проектами, штаб-квартира в Нидерландах) – более 100 000 практикующих и сертифицированных чле- нов, в том числе в России; Prince 2 (Британский стандарт управления проектами, штаб-квартира в Великобритании) – около 30 000 практи- кующих и сертифицированных членов. Собственные национальные стандарты разработаны и сущест вуют в России, Австралии (Австралийский институт по управлению проектами — AIPM, около 5100 практикующих членов), Великобритании (Ассоциация по управлению проек- тами — APM, около 13 000 практикующих членов), ряде других стран. Согласно проведенным исследованиям 1 , внедрение мето- дов и технологий УП на основе использования международных стандартов позволяет: повысить общую производительность труда на 30–32%; увеличить возврат от вложений (ROI) в проекты на 28%; согласовать отдельные выполняемые проекты со стратеги- ческими целями развития бизнеса и скоординировать их между собой, опираясь на единые принципы управления. В то же время ряд аналитических исследований, проведен- ных за последние несколько лет крупными международными исследовательскими компаниями 2 , показывают, что: лишь 16–28% проектов реализуются точно в срок и в рам- ках установленного бюджета; 1 Pennypacker J. Justifying the value of project management. Havertown (PA): Center of Business Practices, 2002. 2 Rubenstein D. Standish group report: There’s less development chaos today. SD Times (Mar. 1, 2007). Режим доступа: http://www.sdtimes.com/article/ story-20070301-01.html Предисловие 5 около 49% проектов имеют существенные отклонения от плана и бюджета. При этом превышение бюджета может составлять от 45 до 180%, а по срокам — от 60 до 200% от запланированных; лишь в 61% проектов цель проекта остается неизменной до его завершения; порядка 23% проектов не доводятся до завершения. Основными причинами этого являются: неэффективность использования ресурсов; недостаток или отсутствие профессиональных руководите- лей проектов; большое количество несогласованных между собой про- ектов. Однако главной причиной низкой эффективности проект- ного управления является отсутствие систематизированного опыта использования международных стандартов. Многие ру- ководители проектов называют такие стандарты «хорошей тео- рией», не отражающей специфику конкретного бизнеса, и при- водят следующие аргументы: сложность внедрения стандартов управления проектами в действующие бизнес-процессы; отсутствие в стандартах технологий разработки продуктов в конкретных отраслях; отсутствие в международных стандартах рекомендаций по их использованию с учетом специфики и особенностей национального законодательства, экономики и культур- ных традиций. Очевидно, что существует определенный разрыв между те- оретическим уровнем международных стандартов, разрабо- танных на основе обобщения лучшей мировой практики, и их применением на национальном уровне. Сокращению этого разрыва помогут систематизация прак- тического опыта использования международных стандартов и анализ уроков, извлеченных при этом практикующими руково- дителями проектов. 6 Предисловие Целью книги было обобщение многолетнего опыта автора по управлению крупными технологическими программами и проектами, а также опыта разработки стандартов и методичес- ких рекомендаций, участия в международных и отечественных конференциях и симпозиумах, чтения лекций и учебных кур- сов в данной области. В отличие от многих других публика- ций, посвященных данной теме, в книге не делается попыток переосмыслить или сравнить общепризнанные методологии и традиционные методы управления проектами. По мнению автора, значительный интерес для большинства специалистов представляет сегодня практический опыт, полученный в ходе управления проектами на основе использования наиболее рас- пространенного и признанного во всем мире стандарта ANSI PMI PMBOK®. Структура книги полностью соответствует структуре стан- дарта ANSI PMI PMBOK® «A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide), 5th ed.», опубликованного Институтом управления проектами в 2013 г. 1 Основное содержание составляют рекомендации и описание уроков, извлеченных автором при практическом использова- нии стандарта PMI PMBOK® более 10 лет, начиная с выпуска первой редакции стандарта в 1996 г. В соответствии со структурой стандарта PMI PMBOK® каждый из 47 процессов стандарта представлен как компонент одной из пяти групп процессов: 1) инициации; 2) планирования; 3) исполнения; 4) мониторинга и контроля; 5) завершения и одной из десяти областей знаний стандарта УП: 1) управление интеграцией проекта; 2) управление содержанием проекта; 3) управление временем (сроками) проекта; 4) управление стоимостью проекта; 1 A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK ® Guide). 5th ed. Newtown Square, Pennsylvania, 2013. Предисловие 7 5) управление качеством проекта; 6) управление человеческими ресурсами; 7) управление коммуникациями проекта; 8) управление рисками проекта; 9) управление поставками проекта; 10) управление заинтересованными сторонами проекта. Процессы, рекомендованные стандартом к использованию в каждой области знаний и группе процессов, представлены в табл. 1.1. Нумерация областей знаний и процессов УП в табл. 1 соот- ветствует их нумерации в стандарте ANSI PMI PMBOK® Guide редакции 2013 г. Десять глав книги посвящены авторской интерпретации де- сяти областей знаний управления проектами в стандарте PMI PMBOK®. В них изложены: значение десяти областей знаний стандарта как ключевых компетенций руководителя проекта; последовательное описание всех процессов стандарта PMBOK в каждой из деcяти областей знаний; рекомендации автора по практическому использованию процессов; уроки, извлеченные автором в ходе осуществления про- цессов в реальных проектах; бизнес-кейсы и проблемные ситуации, возникавшие в крупных комплексных проектах с анализом принятых ре- шений и их последствий. В заключение книги даются выводы и итоговые рекомен- дации автора по использованию стандарта PMI PMBOK ® в управлении комплексными проектами и программами. 1 Учебный курс. Управление проектом на основе стандарта PMI PMBOK ® GUIDE (2013) / PM Expert. M., 2013. 8 Предисловие Т аблица 1 Процессы УП сог ласно ANSI PMI PMBOK® GUIDE Облас ть знаний Инициация Планирование Исполнение Монит оринг и контроль Завершение 4. Управление инт ег рацией 4.1. Р азработка ус тава проект а 4.2. Р азработка плана управления проект ом 4.3. Рук оводс тво и управление рабо тами проект а 4.4. Монит оринг и контроль над рабо тами проект а 4.5 Общее управле ние изменениями 4.6. Закрытие проект а или ег о фазы 5. Управление содержанием 5.1. Планирование управ ления содержанием 5.2. Сбор требований 5.3. Определение содер жания 5.4. Создание иерархичес кой с труктуры работ 5.5. Под тверж дение содержания 5.6. Контроль со держания 6. Управление временем 6.1. Планирование управ ления расписанием 6.2. Определение опера ций 6.3. Определение после дова тельнос ти операций 6.4. Оценка ресурсов операций 6.5. Оценка длит ельнос ти операций 6.6. Р азработка расписа ния 6.7. Контроль рас писания Предисловие 9 7. Управление ст оимос тью 7.1. Планирование управ ления с тоимос тью 7.2. Оценка с тоимос ти 7.3. Определение бюд жет а 7.4. Контроль с тои мос ти 8. Управление ка чес твом 8.1. Планирование управ ления ка чес твом 8.2. Обеспечение ка чес тва 8.3. Контроль ка че ства 9. Управление человеческими ресурсами 9.1. Планирование управ ления человеческими ресурсами 9.2. Набор к оман ды проект а 9.3. Р азвитие к о манды проект а 9.4. Управление командой проект а 10. Управление коммуникаци ями 10.1. Планирование управ ления к оммуникациями 10.2. Управление коммуникациями 10.3. Контроль к ом муникаций 10 Предисловие 11. Управление рисками 11.1. Планирование управ ления рисками 11.2. Идентификация риск ов 11.3. Ка чес твенный анализ риск ов 11.4. Количес твенный анализ риск ов 11.5. Планирование реаг и рования на риски 11.6. Контроль над рисками 12. Управление пос тавками про ект а 12.1. Планирование управ ления пос тавками 12.2. Орг анизация проведения по ст авок 12.3. Контроль по ст авок 12.4. Закры тие пос тавок 13. Управление заинт ересован ными с торонами 13.1. Иденти фикация заин тересованных ст орон 13.2. Планирование управ ления заинт ересованными ст оронами 13.3. Управление вовлеченнос тью заинт ересованных ст орон 13.4. Контроль вовлеченнос ти заинт ересованных ст орон Ок он чание т абл. 1 Облас ть знаний Инициация Планирование Исполнение Монит оринг и контроль Завершение Единственный урок, который можно извлечь из истории, состоит в том, что люди не извлекают из истории никаких уроков. Фридрих Гегель Те, кто не может запомнить прошлое, обречены повторять его. Джордж Сантаяна Значение области знаний «Управление интеграцией проек- та» в стандарте PMI PMBOK®. Владение данной областью знаний стандарта представляет собой одну из десяти ключевых компетенций руководителя проекта и предполагает умение ин- тегрировать всевозможные планы, работы, ресурсы и результа- ты проекта. Шесть процессов, рекомендованных стандартом в данной области знаний, относятся к группам процессов ини- циации, планирования, исполнения, мониторинга/контроля и завершения проекта (табл. 2). Таблица 2 Процессы и группы процессов в области знаний «Управление интеграцией проекта» Процесс Группа процессов Разработка устава проекта Инициация Разработка плана управления про ектом Планирование Руководство и управление работами проекта Исполнение Мониторинг и контроль над работа ми проекта Мониторинг и контроль Общее управление изменениями Мониторинг и контроль Закрытие проекта или его фазы Завершение Описания данных процессов и рекомендации автора по их применению приводятся далее. ГЛАВА 1 Управление интеграцией проекта 14 Глава 1 4.1. Область знаний: управление интеграцией проекта Группа процессов: инициация Процесс: разработка устава проекта В стандарте ANSI PMI PMBOK ® GUIDE входы, инструмен- ты/методы и выходы процесса описываются следующим обра- зом (рис. 1). Рис. 1. Процесс разработки устава проекта в группе процессов инициации Основные цели разработки устава проекта: формальное признание существования проекта; назначение руководителя проекта, поименованного в уста- ве; наделение руководителя проекта полномочиями по при- влечению и использованию необходимых ресурсов. Интерпретация процесса разработки устава проекта и рекомендации по его применению на практике. Автором устава, как правило, является инициатор проекта, т. е. носи- Управление интеграцией проекта 15 тель идеи будущего проекта. Очень часто идея будущего проек- та рождается в ходе операционной деятельности организации. Прежде всего возникшую идею необходимо оценить, провести анализ необходимости ее реализации в виде проекта. Данный анализ должен определить выгодность, выполнимость, привле- кательность будущего проекта и его результатов, соответствие целей проекта целям и задачам организации. Проведение дан- ного анализа ( project feasibility study) часто поручают команде специалистов в предметной области будущего проекта, а также финансовым аналитикам, специалистам по маркетингу и про- движению на рынке продуктов проекта, менеджерам по орга- низации поставок и др. NB! Работа данной команды на предпроектной стадии мо жет быть организована как отдельный проект — с назначе нием руководителя, определением целей, задач, сроков и бюджета. Результатом этой предварительной работы, как правило, является бизнес кейс, включающий общие оцен ки стоимости и сроков работ проекта, анализ общих затрат и доходов от результатов проекта, оценку момента окупае мости проекта и будущей прибыли от эксплуатации резуль татов (т. е. продуктов проекта) в операционной деятельнос ти организации — заказчика проекта. В бизнес-кейсе необходимо проанализировать место буду- щего проекта во множестве инноваций организации на трех уровнях: 1) стратегическом — портфель инноваций; 2) тактическом — программа проектов; 3) прикладном — проект. Взаимодействие трех уровней инноваций в бизнесе подроб- но описано в других работах автора 1 . Также необходимо понять влияние результатов проекта на достижение бизнес-целей ком- пании. 1 Павлов А.Н. Интеграция управления инновациями. Тезисы доклада на III Международной конференции Московского отделения PMI по управлению проектами. М., 2006; Павлов А. Н. Стратегическое управление бизнесом в портфелях проектов организаций. Тезисы доклада на II Международной конференции по управлению проектами Санкт-Петербургского отделения PMI. СПб., 2007. 16 Глава 1 В случае утверждения бизнес-кейса руководящим органом компании данный документ становится основанием для при- нятия решения о старте проекта ( go-no-go decision making) и одним из входов процесса разработки устава проекта. Другим важным входом данного процесса является описа- ние работ по проекту, которое включает: бизнес-потребности проекта; содержание продукта проекта; соответствие проекта стратегическому плану компании. На вход процесса поступают также различные соглашения (контракты, меморандумы, письма о намерениях, соглашения об уровнях обслуживания и т. п.) с заказчиком проекта. При разработке устава проекта необходимо помнить о фак- торах внутренней и внешней среды компании (организацион- ных, политических, экономических, социальных, конкурент- ных и др.), которые могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние на данный процесс, а также использовать активы организационных процессов, включающие форматы и шаблоны документов, а также историческую информацию о подобных проектах компании. В качестве основного метода разработки устава проекта ис- пользуется активный обмен мнениями и экспертными оцен- ками между ключевыми участниками проекта, которые при- меняются в отношении любых технических и управленческих деталей в большинстве процессов стандарта, в частности для оценки входов в процессе разработки устава проекта. Выходом процесса является устав проекта — первый офици- альный документ, подтверждающий решение организации об инициации проекта. В нем описаны (пока на высоком уровне, без деталей) измеримые цели и критерии успешности проекта, основные вехи (контрольные события), общие оценки бюд- жета, а также поименованы руководитель и куратор (спонсор) проекта. NB! В крупных проектах уже в уставе важно указать исход ные риски проекта, детальный анализ которых должен на чаться незамедлительно. Оглавление Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Глава 1. Управление интеграцией проекта . . . . . . . . . . . . . . 13 4.1. Область знаний: управление интеграцией проекта 14 Группа процессов: инициация 14 Процесс: разработка устава проекта 14 4.2. Область знаний: управление интеграцией проекта 18 Группа процессов: планирование 18 Процесс: разработка плана УП 18 4.3. Область знаний: управление интеграцией проекта 22 Группа процессов: исполнение 22 Процесс: руководство и управление работами проекта 22 4.4. Область знаний: управление интеграцией проекта 27 Группа процессов: мониторинг и контроль 27 Процесс: мониторинг и контроль над работами проекта 27 4.5. Область знаний: управление интеграцией проекта 31 Группа процессов: мониторинг и контроль 31 Процесс: общее управление изменениями 31 4.6. Область знаний: управление интеграцией проекта 35 Группа процессов: завершение 35 Процесс: закрытие проекта или его фазы 35 Бизнес-кейс: проект «Фондовая биржа» 38 Глава 2. Управление содержанием проекта . . . . . . . . . . . . . 41 5.1. Область знаний: управление содержанием проекта 42 Группа процессов: планирование 42 Процесс: планирование управления содержанием 42 5.2. Область знаний: управление содержанием проекта 45 Группа процессов: планирование 45 Процесс: сбор требований 45 5.3. Область знаний: управление содержанием проекта 50 Группа процессов: планирование 50 Процесс: определение содержания 50 266 Оглавление 267 5.4. Область знаний: управление содержанием проекта 55 Группа процессов: планирование 55 Процесс: создание иерархической структуры работ (ИСР) 55 5.5. Область знаний: управление содержанием проекта 60 Группа процессов: мониторинг и контроль 60 Процесс: подтверждение содержания 60 5.6. Область знаний: управление содержанием проекта 62 Группа процессов: мониторинг и контроль 62 Процесс: контроль содержания 62 Бизнес-кейс: проект «Стратегический бомбарди- ровщик» 66 Глава 3. Управление сроками проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 6.1. Область знаний: управление сроками проекта 69 Группа процессов: планирование 69 Процесс: планирование управления расписанием 69 6.2. Область знаний: управление сроками проекта 72 Группа процессов: планирование 72 Процесс: определение операций 72 6.3. Область знаний: управление сроками проекта 74 Группа процессов: планирование 74 Процесс: определение последовательности операций 74 6.4. Область знаний: управление сроками проекта 77 Группа процессов: планирование 77 Процесс: оценка ресурсов операций 77 6.5. Область знаний: управление сроками проекта 80 Группа процессов: планирование 80 Процесс: оценка длительности операций 80 6.6. Область знаний: управление сроками проекта 83 Группа процессов: планирование 83 Процесс: разработка расписания 83 6.7. Область знаний: управление сроками проекта 89 Группа процессов: мониторинг и контроль 89 Процесс: контроль расписания 89 Бизнес-кейс: проект «Строительство торгово-развле- кательного центра» 92 268 Оглавление Глава 4. Управление стоимостью проекта . . . . . . . . . . . . . . . 94 7.1. Область знаний: управление стоимостью проекта 94 Группа процессов: планирование 94 Процесс: планирование управления стоимостью 94 7.2. Область знаний: управление стоимостью проекта 98 Группа процессов: планирование 98 Процесс: оценка стоимости 98 7.3. Область знаний: управление стоимостью проекта 102 Группа процессов: планирование 102 Процесс: определение бюджета 102 7.4. Область знаний: управление стоимостью проекта 105 Группа процессов: мониторинг и контроль 105 Процесс: контроль стоимости 105 Бизнес-кейс: проект «Покупка компании» 110 Глава 5. Управление качеством проекта . . . . . . . . . . . . . . . . 112 8.1. Область знаний: управление качеством проекта 112 Группа процессов: планирование 112 Процесс: планирование управления качеством 112 8.2. Область знаний: управление качеством проекта 117 Группа процессов: исполнение 117 Процесс: обеспечение качества 117 8.3. Область знаний: управление качеством проекта 121 Группа процессов: мониторинг и контроль 121 Процесс: контроль качества 121 Бизнес-кейс: проект «Внедрение системы делопроизвод- ства в министерстве» 124 Глава 6. Управление человеческими ресурсами . . . . . . . . . 127 9.1. Область знаний: управление человеческими ресурсами проекта 127 Группа процессов: планирование 127 Процесс: планирование управления человеческими ре- сурсами 127 9.2. Область знаний: управление человеческими ресурсами проекта 131 Группа процессов: исполнение 131 Процесс: набор команды проекта 131 Оглавление 269 9.3. Область знаний: управление человеческими ресурсами проекта 136 Группа процессов: исполнение 136 Процесс: развитие команды проекта 136 9.4. Область знаний: управление человеческими ресурсами проекта 141 Группа процессов: исполнение 141 Процесс: управление командой проекта 141 Бизнес-кейс: проект «Строительство международного аэропорта» 148 Глава 7. Управление коммуникациями проекта . . . . . . . . . 150 10.1. Область знаний: управление коммуникациями про- екта 150 Группа процессов: планирование 150 Процесс: планирование управления коммуника- циями 150 10.2. Область знаний: управление коммуникациями про- екта 155 Группа процессов: исполнение 155 Процесс: управление коммуникациями 155 10.3. Область знаний: управление коммуникациями про- екта 160 Группа процессов: мониторинг и контроль 160 Процесс: контроль коммуникаций 160 Бизнес-кейс: проект «Автомобильный концерн» 163 Глава 8. Управление рисками проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 11.1. Область знаний: управление рисками проекта 166 Группа процессов: планирование 166 Процесс: планирование управления рисками 166 11.2. Область знаний: управление рисками проекта 171 Группа процессов: планирование 171 Процесс: идентификация рисков 171 11.3. Область знаний: управление рисками проекта 177 Группа процессов: планирование 177 Процесс: качественный анализ рисков 177 270 Оглавление 11.4. Область знаний: управление рисками проекта 180 Группа процессов: планирование 180 Процесс: количественный анализ рисков 180 11.5. Область знаний: управление рисками проекта 183 Группа процессов: планирование 183 Процесс: планирование реагирования на риски 183 11.6. Область знаний: управление рисками проекта 190 Группа процессов: мониторинг и контроль 190 Процесс: контроль над рисками проекта 190 Бизнес-кейс: проект «Разработка и внедрение CRM- системы» 193 Глава 9. Управление закупками проекта . . . . . . . . . . . . . . . . 195 12.1. Область знаний: управление закупками проекта 195 Группа процессов: планирование 195 Процесс: планирование управления закупками 195 12.2. Область знаний: управление закупками проекта 200 Группа процессов: исполнение 200 Процесс: организация проведения закупок 200 12.3. Область знаний: управление закупками проекта 204 Группа процессов: мониторинг и контроль 204 Процесс: контроль закупок 204 12.4. Область знаний: управление закупками проекта 207 Группа процессов: завершение 207 Процесс: закрытие закупок 207 Бизнес-кейс: проект «Оборудование для сети гипермар- кетов» 209 Глава 10. Управление заинтересованными сторонами проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 13.1. Область знаний: управление заинтересованными сто- ронами проекта 212 Группа процессов: инициация 212 Процесс: идентификация заинтересованных сторон проекта 212 13.2. Область знаний: управление заинтересованными сто- ронами проекта 214 Группа процессов: планирование 214 Оглавление 271 Процесс: планирование управления заинтересован- ными сторонами 214 13.3. Область знаний: управление заинтересованными сто- ронами проекта 218 Группа процессов: исполнение 218 Процесс: управление вовлеченностью заинтересо- ванных сторон проекта 218 13.4. Область знаний: управление заинтересованными сто- ронами проекта 220 Группа процессов: мониторинг и контроль 220 Процесс: контроль вовлеченности заинтересованных сторон проекта 220 Бизнес-кейс: проект «Внедрение ERP-системы торгово- промышленной группы» 223 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Комментарии из практики 235 Извлеченные уроки, или что показал опыт 245 Глоссарий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Учебное электронное издание Серия: «Проекты, программы, портфели» Павлов Александр Николаевич УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ НА ОСНОВЕ СТАНДАРТА PMI PMBOK R ○ ИЗЛОЖЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ И ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ Ведущий редактор Ю. Серова Художник Н. Новак Иллюстрации: С. Белаш Технический редактор Е. Денюкова Корректор Е. Клитина Компьютерная верстка: Е. Голубова Подписано 31.01.14. Формат 60 ×90/16. Усл. печ. л. 16,94. Издательство «БИНОМ. Лаборатория знаний» 125167, Москва, проезд Аэропорта, д. 3 Телефон: (499) 157-5272 e-mail: binom@Lbz.ru , http://www.Lbz.ru Минимальные системные требования определяются соответствую- щими требованиями программы Adobe Reader версии не ниже 10-й для операционных систем Windows, Android, iOS, Windows Phone и BlackBerry А. Н. Павлов Окончил факультет кибернетики и аспиран- туру Московского инженерно-физического института. Имеет значительный опыт руко- водящей работы в институте атомной энергии им. И. В. Курчатова, ЦНИИАТОМИНФОРМ, компании IBM EAST EUROPE/ASIA, где является руководителем отдела системной интеграции, а также директором Учебного центра IBM. Прошел полный цикл курсов IBM по эффективному управлению людьми и лидерству, управ- лению проектами. С 2005 года занимал пост вице-президента Московского отделения PMI ® Является разработчиком и тьютором курсов «Современные тех- нологии взаимодействия с заинтересованными лицами проекта» и «Антикризисное управление», учебных программ МВА «Поли- тические и бизнес-коммуникации» Института коммуникационно- го менеджмента Государственного университета – Высшей школы экономики. Обладает значительным опытом управления проектами для таких ведомств и организаций, как Федеральная служба занято- сти РФ, Вертолетный завод ООО «МВЗ им. М. Л. Миля», инвестици- онная финансовая компания «Домедко-Хаксли Лимитед» и др. PMP, PME, канд. техн. наук |