эссе. Эссе по УЧР п 6.6. Почему большинство российских организаций не используют в полной мере инструменты работы с кадровым резервом
 Скачать 305.06 Kb.
|
|
Эссе по УЧР «Почему большинство российских организаций не используют в полной мере инструменты работы с кадровым резервом». Программы по выявлению и подготовке кадрового резерва стали почти стандартной практикой во многих крупных российских компаниях. Но процент назначений из кадрового резерва редко превышает 15-20% от всего количества резервистов, и все больше менеджеров и HR-специалистов говорят о своем неверии в работоспособность этого инструмента. Кадровый резерв часто работает неэффективно, и на это есть несколько серьезных причин. Во-первых, карьера часто делается поверх компаний. Мало кто из эффективных менеджеров видит себя работающим всю жизнь на одном месте. Поэтому долгосрочные планы работают не так хорошо, как хотелось бы. Необходимо признать: сотрудники — лишь временные попутчики компании. Во-вторых, в условиях кадрового дефицита таланты не готовы ждать. Кто захочет сидеть на скамейке запасных, если вокруг дефицит хороших игроков? В-третьих, темп изменений в бизнесе возрастает — появляются новые технологии, изменяются подходы в управлении компанией, в маркетинге, в работе с клиентами. Как следствие, меняются требования к людям, меняются и сами люди: они развиваются или отстают от жизни, они приходят в вашу компанию и уходят. В таких условиях компания, конечно, может составить список преемников на ключевые позиции. Беда лишь в том, что через год он может устареть на 30-40%. А пытаясь поддерживать планы в актуальном состоянии, HR-служба рискует свести всю свою деятельность к работе дотошных плановиков. В-четвертых, карьерная мотивация сотрудников непрозрачна и часто неподконтрольна работодателю. Задайте себе вопросы: если сотрудник хочет получить опыт в вашей компании, а потом уйти? Если он ведет переговоры с другим работодателем? Если он хочет начать свой бизнес? Он скажет об этом своему руководителю? Кто-то, конечно, скажет, но большинство — нет. И мы часто не знаем, кто из резервистов имеет собственные планы, не связанные с текущим работодателем. А резервисты, в свою очередь, едва ли откажутся от участия в программах — кто станет лишать себя хороших возможностей, пока альтернативы не подтверждены? В-пятых, не многие сотрудники готовы планировать надолго. Некоторые менеджеры вовсе не пытаются планировать свою карьеру. Когда что-то заканчивается, они просто ищут новые возможности. И когда компания пытается планировать карьеру этих сотрудников, последние воспринимают это лишь как забавное (или утомительное), но бесполезное упражнение. На данный момент главы большинства российских предприятий просто игнорируют человеческие ресурсы и не осознают необходимость работы с ними. Поскольку плохо понимают, что для достижения стратегических целей компании нужно в первую очередь уделить внимание данной области. Отдел персонала организации в основном занимается документацией, а обучение работников ведет только для сегодняшних нужд организации, не смотря в будущее. Российские предприятия испытывают разнообразные проблемы при работе с кадровым резервом. Выделим наиболее распространенные из них. Во-первых, большинство компаний смотрит на развитие кадрового резерва с опаской, поскольку многие ошибочно считают, что найдутся работники, которые могут затмить руководителей и в свою очередь сдвинуть их с их должности. Некоторые руководители из-за пробела в теоретических знаниях и опыте в управлении человеческими ресурсами наивно полагают, что могут потерять свой авторитет. Также они имеют мнение, что создание кадрового резерва является ненужной тратой времени и сил, которые отвлекают сотрудников от более главных задач. Во-вторых, если в компании все-таки созданы кадровые резервы, то нередко в них входят сотрудники, которые преданы руководителю и являются его любимчиками, или же те, кто помогает ему, оказывая разнообразные услуги, не связанные с работой. В-третьих, существует формальное создание кадрового резерва. Резерв, конечно, создается, для видимости, но никакой систематической работы с ним не ведется. Если сравнивать российские компании с западными, то последние имеют очень положительный опыт в данном вопросе. Поскольку там продвижение сотрудников по карьерной лестнице — это часть всей стратегии кадровой политики. Однако, говоря о России, можно отметить, что ведущие отечественные компании все-таки стремятся формировать у себя кадровый резерв и эффективно с ним работать. Чтобы работа с кадровым резервом была действенной, необходимо сказать о тех принципах, которые должны для этого присутствовать в компании. Во-первых, потребность в замещении должностей должна быть актуальной. Во-вторых, кандидат в кадровый резерв должен соответствовать предполагаемой должности и типу резерва. В-третьих, кандидат должен быть перспективным. Нужно исключать всевозможные привилегии. В заключении стоит сказать, что в современных условиях развития человеческий капитал является главной составляющей любого предприятия. И именно высококвалифицированный персонал сможет сделать компанию конкурентоспособной. Именно развитие кадрового резерва в организации должно стоять на первом месте, и возможно тогда удастся приблизится к успеху западных предприятий. .Полезно взглянуть на кадровые перестановки как на рынок — внутренний рынок труда, на котором есть свой товар и свои покупатели. А значит, использовать соответствующие рыночные инструменты и действовать по рыночным правилам: снижать барьеры взаимодействия и передавать инициативу вниз. Служба исследований hh.ru опросила работодателей о том, используют они кадровый резерв или нет? Опрос проводился летом 2019 года среди представителей более 100 компаний из разных российских регионов. По размеру численности персонала участники опроса распределились так: до 100 человек — 41%; 101–500 человек — 30%; более 500 человек — 29%. В небольших компаниях кадрового резерва обычно нет Мы выяснили, что 45% компаний ведут внутренний кадровый резерв и только 35% — внешний кадровый резерв. Еще у 35% компаний внутреннего кадрового резерва пока нет, но его создание планируется. Планы на создание внешнего кадрового резерва есть у 31% компаний, в которых его пока нет. Чем меньше численность компании, тем реже в ней ведут кадровый резерв. Это касается как внешне |