Понятие компетентности и ее виды
 Скачать 342.99 Kb.
|
1 2 Глава 1 Понятие компетентности и ее виды. Компетентностью называют способность сотрудника качественно выполнять тот или иной вид работы. Понятие компетентности компетенция имеет различные значения компетенция это способность решать определенные профессиональные задачи а компетентность это уровень качества выполнения той или иной задачи Профессиональную компетентность можно разделить на 6 видов 1 вид это индивидуальная компетентность она относится к индивидуальным навыкам и знаниям человека которые способствуют повышению эффективности его работы а также влияют на отношения с другими людьми Управленческая компетентность применимо только к вводящем должностям которые нацелены только на выполнение задач Лидерская компетентность набор необходимых навыков для лидерских ролей набор этих навыков делает человека эффективным в качестве лидера группы Функциональная компетентность применимо для определенной работы например специалист IT должен обладать конкретными знаниями программ для эффективного выполнения своей работы Основная компетентность относится к общим навыкам характерным для организации это общий способ организации работы персонала Отдельным пунктом можно выделить социальную или коммуникативную компетентность это совокупность знаний умений навыков общения с людьми которая важна не только в работе ну и в личной жизнью каждого человека Также эмоциональная компетентность это способность осознавать свои эмоции эмоции другого человека а также управление этими эмоциями. Пол индивидуальной компетентностью можно выделить следующие пункты-решение проблем,принятие решений,общение,эффективность. Деловая компетентность-обслуживание клиентов,подотчетность,коммуникация,корпоративная этика. Управленческая компетентность-управлени5 персоналом,нацеленность на результат,стрессоустойчивость. Лидерская компетент6ость-анализ данных,отчётность,профессиональное знание. Основная компетентность-ведение отчетности,коммуникабельность,высокий эмоциональный интеллект. В зависимости от занимаемой должности многие компетенции могут отличаться, но для эффективной работы компетентность обязательна во всех сферах. Работодатели могут рассматривать компетентность в качестве возможности для измерения потенциальной будущей эффективности кандидата,анализа способностей ,потенциала и производительности работника. Понятие «компетентность» используется при найме на работу,в оценке эффективности работника ,планировании эффективности и во многом другом. Традиционно компании обращали внимания только на профессиональные знания и навыки,однако в последнее время они начали уделять внимание и мягким навыкам-то есть навыкам коммуникабельности.Организации определяют общий набор компетенций,которые они хотят видеть в своих сотрудниках.Личные качества ,необходимые для эффективности рабочего процесса. Ошибки при найме специалистов могут оказать негативное влияние на компанию и обеспечат потерянное время, деньги и отрицательно скажется на культуре компании.Компетентность подход при найме поможет избежать этого.При использовании компетентностного подхода при найме организация может четко определять навыки,необходимые для работы.Процесс отбора поможет достичь соотвествии сотрудников занимаемой должности,также индивидуальная компетентность будет соответвовать требованиям должности. Компетентность классифицируется не только по видам ,но и по уровням.Уровень компетент6ости-это оценка компетентности человека.Ниже приведены соответствие тех или иных признаков и качеств разным уровням компетентности.
Компетентность -это личные качества или поведение сотрудника,необходимые для эффективной работы.Компетенция-набор действий,которые сотрудник должен выполнить в рамках своей должности. Определение нужных для организации компетенций помогут при найме,вознаграждении ,личного развития сотрудника и при продвижении по карьерной лест6иуе. По6има6ие компетентность полезно для оценки требования к служебным должностям,когда работодатели должны оценивать поведение сотрудников или вменением коммуницировать с ними. 2 Развитие кадрового потенциала Кадровый потенциал — это умения и навыки сотрудников, которые могут быть использованы в целях получения дохода или достижения необходимого социального эффекта. В более узком смысле под кадровым потенциалом понимают временно свободные трудовые места, которые могут быть заняты специалистами после прохождения обучения. Развитие кадрового потенциала требует капиталовложений в сотрудников,результат нацелен на повышение их конкурентоспособности как и следствие повышению конкурентоспособности самого предприятия.Предварительным этап нужна оценка навыков сотрудников и выбрать оптимальный способ развития потенциала.Важно заинтересовать персонал в развитии и наращивать тем самым кадровый потенциал. Стратегия развития кадрового потенциала основана на системе постоянного образования,профподготовки и повышении квалификации персонала.На совершенствовании стилей управления и организационных структур.Уровень кадрового потенциала предприятия влияет на потенциальные возможности самих сотрудников,их готовность выполнять сложные задачи.Для понимания потенциала сотрудника,нужно составить диаграмму его окупаемости.  Рис.1 Диаграмма окупаемости сотрудника Стратегия развития кадрового потенциала должна соответствовать основным целям компании и исходила из уровня затрат на кадры.Руководящий состав должен иметь представление о направлении развития профессионального и творческого потенциала сотрудников. Этапы развития кадрового потенциала 1)Планирование потребностей в кадрах.Необходимо учитывать количество сотрудников и их уровень профессионализма . 2)Формирование кадрового состава Этот этап включает в себя анализ рынка труда ,целью которого является оценка возможности кадрового обеспечения.Ключевым моментов здесь является имидж компании на кадровом рынке,одной из важных составляющих имиджа является хорошо налаженная система мотивации персонала. 3)Развитие персонала.На данном этапе должн обеспечиваться максимальное соответствие профессиональных навыков сотрудника занимаемой им должности.Важны определенные условия на рабочих местах.Особенно важно создать адекватную стратегию управления процессом обучения персонала.Предоставление возможностей для его развития,данный процесс должен быть связан с развитием самой компании. 4) Сокращение персонала компании Если в компании нет сотрудников намкоторых возложен минимум задач, и все сотрудники чрезмерно заняты ,сокращать штат нельзя. 5)Грамотное использование и сохранение кадров. Данный раздел предполагает систему удержания сотрудников,повышение их производительности и эффективности. 6)Пересмотр кадровой политики На этом этапе разрабатывается нематериальное поощрение труда-гибкая график,предоставление возможности творческого развития,участие в коммуникационном процессе.Это повысит корпоративный дух и инновационную активность персонала. 7)Анализ степени удовлетворенности потребностей персонала. Система развития кадрового потенциала предполагает единый комплекс взаимосвязанных элементов,дополняющих друг друга.При формировании системы нужноосновываться на мониторинге кадров.Это важнейшая подсистемах управления развития кадрового потенциала которая задаёт основные направления работы остальных подсистема.Подсистема найма обеспечивает компанию необходимым количеством сотрудников и их качественными характеристиками.Но,не всегда сотрудники с развитыми компетенциями работают без ошибок и это тоже нужно учитывать.На практике создание системы развития кадрового потенциала можно разделить на два направления:тактическое(реализация текущих функций персонала) и стратегическое(разработка и реализация стратегии развития системы управления персоналом в целом). Для создания эффективной системы развития кадрового потенциала необходимы следующие составляющие 1)Гибкий график 2)Введение новых норм труда по мере внедрения инновационных технологий 3)Совершенствовать методы коммуникации с сотрудниками 4)Своевременная организация профобучений и повышения квалификации 5)Составление индивидуального плана карьерного роста работников 6)Выявление причин простоя и регулярное проведение профилактических работ на производстве 7)Наладить систему мотивации ,выявление наиболее эффективных мотивационных систем 8)Эффективные методы управление стрессом и конфликтов на рабочих местах 3 Риски при внедрении компетентностного подхода в управлении персоналом Компетентностного подход даёт возможности для достижения эффективной работы компании.Также компания уделяет особое внимание ключевым личностным и деловым качествам сотрудника,которые влияют на эффективную работу компании.Недостатком работы многих служб управления является разнообразие методологических подходов,их фрагментарности и дублирования функций.Компетентностный подход реализует технологическое воплощение связей между такими взаимодействующими процессами,как отбор,оценка,развитие и вознаграждение.Созданная единая база данных,основанная на компетенциях,может использоваться всеми службами управления персоналом,интегрируя все эти процессы в единое целое.Модель компетенций-фундамент всей системы управления персоналом.Применение компетентностного подхода связывает все значимые процессы управления персоналом со стратегическими целями организации. Существуют риски при внедрении модели компетенций.Избежать риски крайне сложно,следует принять их во внимания для проведения своевременной профилактики.Сопротивление персонала-риск который следует учитывать при внедрении модели компетенций.Сопротивление бывает двух видов-прямое и косвенное сопротивление.Прямое сопротивление-отрытый отказ и непринятие со стороны персонала.Косвенный-имитация активности.Данные риски ведут к формализации документа о модели компетенций и демотивации персонала .Реакция работников на внедрение модели компетенций зависит также от поведения руководства.Важно руководству придерживаться принципов работы с персоналом:превентивной оценки цены;инициативу снизу;непрерывность;индивидуальная компенсация.Нужно замотивировать сотрудников на новые условия работы,объяснить значимость внедрения модели для каждого сотрудника и для компании в целом.Возможность планирования собственной карьеры:в том числе включение в кадровый резерв,Возможность подготовки к аттестации,Карьерный рост,самореализация-явные плюсы для сотрудников при внедрении модели.Для руководства это временные затраты на персонал и интенсификация труда. Риски при внедрении модели компетенций можно разделить на две группы-внутренние риски(организационные ,интеграционные) и внешние риски. К внешним рискам можно отнести влияние сторонний организаций,не практикующих данный подход,на восприятие сотрудников;изменение политической ситуации ,повлекшие демотивацию сотрудников;условия рынка ,препятствующие развитие компетенций работников;отношение к труду в обществе;культурологическое влияние. Внутренние риски связаны с условиями самого предприятия.Они делятся на два вида: Организационные риски.Данные риски связаны с организацией внедрения и использования модели компетенций.Например, риск недостаточного участия сотрудников и руководства на этапе внедрения и использования модели.Отсутвие поддержки со стороны работников при внедрении модели,несоблюдение сроков при реализации процессов внедрения,нехватка ресурсов до полноценного внедрения и использования модели,неквалифицированность сотрудника специалиста по компетенциям,поддерживающего актуальность каталога компетенций. Интеграционные риски-проблема интеграции модели компетенций с действующими процессами управления персоналом. На этапе идентификации рисков при внедрении компетентностного подхода следует отметить кадровые риски.Управление кадровыми рисками акутуален на этапе начала разработки стратегии управления человеческими ресурсами.Данный процесс охватывает все системы управления персоналом в целом.Включает полный анализ кадровых рисков.Данный процесс является непрерывным,опирается на стратегиюуправления персоналом и одновременно используется при ее разработке,нацелен на выявлению и оценку рисков,даёт организации разумную гарантию достижения целей. Для предотвращения организационных рисков необходимо: 1)Распределение ответственности на каждом этапе внедрения и по каждому процессу внедрения и использования модели компетенций,включить мотивационную и демотивационную систему на соблюдение данной ответвенности 2)Добиться взаимопонимания среди сотрудников посредством разъяснительной беседы.Сотрудники должны понимать важность внедрения компетентностной модели для организации и для них самих. 3)Назначить ответственных за соблюдения процессов внедрения и использования модели компетенций 4)Обеспить постоянный контроль соблюдения сроков внедрения и использования в полном объеме модели компетенций,ответственные-кадровая служба 5)применение проверочных отчетов для контроля правильности понимания модели крмпетенций 6)Своевременных прогноз о количестве необходимых ресурсов ,ответственные-руководство кадровой службы 7)Проведение обучения для специалиста по компетенциям по описанию компетенций в каталоге,разработку соответствующих методических документов Для предотвращения интеграционных рисков нужно: 1)Подроьнте описание процедур,правил,принимаемых решений по внедрению и использованию модели компетенций 2)Определение процессов управления персоналом,которые требуют изменений в связи с внедрением модели 3)Назначение ответственных за внедрения процессов и обеспечение их актуальности Посредством внедрения модели компетенций организация получает:повышение эффективности дейятелтнтси подразделения,в котором используется модель.Получение информации о потенциале персонала.Обоснование управленческих решений о кадровых перемещениях. Глава 2 1 Шведская компания IKEA, хорошо известная сегодня во всем мире как одна из крупнейших торговых сетей по продаже мебели и различных аксессуаров для дома, была основана Иваном Кампрадом в 1943 году. Изначально IKEA продавала небольшие товары, такие как ручки, кошельки и рамки для картин. Только спустя пять лет компания перешла на мебельный бизнес. Первые магазины за пределами Швеции были открыты в Норвегии в 1963 году и в Дании в 1969 году. Отсюда завоевание IKEA в Европе было лишь вопросом времени. Несколько коротких лет спустя открылся его первый магазин за пределами Скандинавии, а в течение следующего десятилетия IKEA стали появляться по всему миру в таких странах, как Япония, Австралия и Канада. Группе ИКЕА принадлежит 276 магазинов в 25 странах мира. В общей сложности 313 магазинов ИКЕА в 38 странах. Остальные 37 магазинов принадлежат и управляются франчайзингом, не входящими в Группу ИКЕА, в 17 странах. Своей миссией ИКЕА считает продажу широкого спектра хорошо продуманных и функциональных товаров по таким ценам, чтобы приобрести их смогла большое количеств людей. ИКЕА имеет уникальную организационную структуру. В частности, по всему миру большое количество компаний работают под торговыми марками IKEA. Все франшизы ИКЕА независимы от Inter IKEA Group .Большая группа франчайзинговых предприятий принадлежит и управляется INGKA Group . Inter IKEA Group и INGKA Group имеют одного основателя, общую историю и наследие, но с 1980-х годов работают под управлением разных владельцев и менеджмента.
Рис 2.1 Динамика основных финансовых показателей ИКЕА   Чистая прибыль представляет собой важнейший показатель финансового анализа и представляет итоговую норму прибыли, которая остается после вычета всех затрат, включая и налоги. Диаграмма показывает увеличение чистой прибыли компании ООО «ИКЕА» в 2019г.по сравнению с 2018 г. на 198%. Однако к 2020г. показатель снизился на 35% по сравнению с предыдущим годом, из-за влияния пандемии. Прибыль от продаж и валовая прибыль имеют схожую динамику изменения. Также в 2019 году наблюдается рост прибыли от продаж на 100%, а на 2020 спад на 17%. Отрицательная динамика говорит о том, что убытки компании в 2020 стали больше, чем необходимая для получения «чистой» прибыли выручка. Тем не менее остальные три показателя( валовая прибыль, себестоимость и выручка) показываю положительную динамику. Например Валовая прибыль на 2019 и 2020гг. увеличивалась на 19% и 3% соответственно. Хорошая динамика валовой прибыли говорит о том, что организация ведет свою деятельность достаточно эффективно в условиях рыночной конкуренции.Себестоимость компании также показывает рост как в 2019 г., так и в 2020 на 10% и 8% соответственно. Особое внимание нужно обратить на выручку компании, которая несмотря на пандемию коронавируса и тяжелую экономическую ситуацию в мире, и в частности в России удалось сохранить положительную динамику и увеличить выручку в 2020 г. на 7%. Далее строится диаграмма ОТУ-ПП, для выявления слабый сторон ИКЕА,в том числе ,в управлении персоналом Таблица 5
Для удобства построения будет использоваться экспертная бально-рейтинговая оценка.По десятибалльной шкале. Таблица 6
Рис. 2.2 Диаграмма «Роза» ОТУ-ПП  17,8+8,75+14+13,5+7,5+9,6=71,15 7,5+4,5+6,9+2,5+3,8+16=41,2 ОТУ-ПП=71,15/41,2=1,7 Из анализа можно сделать следующие выводы: Продажное и послепродажное Обслуживание в ИКЕЯа проводится эффективно,возможно это связано с долей квалифицированного персонала в компании(58%). Показатели текучести высокий и рентабельность - низкая Оплата труда в ИКЕА не совершенная ,возможно этот фактор влияет мешает росту квалифицированных кадров в компании.Требуется развитие крмпетентностного потенциала у сотрудников. 2 Обоснование и разработка концепции проекта формирования компетенций в ИКЕА В современных реалиях совокупность области знаний, опыта и навыков считают компетенцией. На наш взгляд, в «ИКЕА» к такому слову всегда относились очень уважительно и щепетильно, что могло быть фактором повышения уровня квалификации и стимулом для улучшения профессиональной этики среди рабочих. Для любого человека, «познакомившегося поближе» с такой организацией, как «ИКЕА», сразу станет ясно то, что организация всегда стремилась к тому, чтобы общение в компании было непринуждённым, а люди, как и во многих современных и продвинутых организациях, хотели приходить на работу, и, уж тем более, оставаться. Изучив все внутриорганизационные решения «ИКЕА», на наш взгляд, решение отменить дресс-код является одной из главных ступеней к пути улучшения неформального общения среди сотрудников для установления «благоприятной атмосферы». Ни смотря на такое, казалось бы, незначительное решение, в такой «большой организации», климат в компании улучшился, а чувство более свободного и нескованного ощущения самовыражения повысило как индивидуальную эффективность, так и желание сотрудников проводить на рабочем месте больше времени! И даже в России большинство сотрудников различных организаций теперь устремляют свой взгляд на такие компании, как «ИКЕА». Нетрудно сделать вывод, что с учётом тенденций всё больше и больше сотрудников компаний теперь считают, что пиджак и галстук «старомоден и чересчур официален для современных компаний». Из 850 опрошенных сотрудников различных организаций компанией «Regus» было выявлено, что более 88% полагают приемлемым ходить на работу в джинсах, 64% считают, что было бы лучше приходить на работу в футболках, 10% даже хотели бы являться в офис в спортивных костюмах, а целых 12% хотели бы работать в шлепанцах! Тогда, на момент решения, свой резкий вердикт «ИКЕА» объяснили тем, что если сотрудники офиса будут чувствовать себя свободно, то и работа для них, при такой обстановке, будет более комфортной и непринуждённой. Вторым пунктом мы отметили то, что в планах организации всегда существовала цель усовершенствовать и образовать не только своих работников, но и пользователей их сайта. Проанализировав сайт организации, мы узнали, что «ИКЕА» стала одним из 10 лучших мировых брендов в мире благодаря своему огромному онлайн-сервису. Сайт компании имеет более 12 000 продуктов, которые привлекают 2,1 миллиард посетителей в год. Благодаря этой информации мы и заметили тенденцию распространения нововведений и «лайфхаков» для всех посетителей и пользователей сайта. На сайте «ИКЕА» можно встретить необычные темы по типу: как удобнее обустроить свой дом; как проще хранить свои вещи; какая мебель может соответствовать структуре дома и т.д. Такое нововведение встречается редко, однако нам показалось, что формула другого, нового взгляда на интерьер, способна побудить в человеке обращаться к сайту снова и снова, исходя из его внутреннего психологического чувства получения бескорыстной помощи. Такие темы хоть и могут являться «маркетинговыми ходами», но, тем не менее, от этого посетителей сайта не становится меньше, что, несомненно, является очень важным для маркетинговой составляющей и, в целом, самой организации. Третьим пунктом является важнейшая часть в роли «ИКЕА» — установленная идеология организации. Управление организации заботится о своих сотрудниках и учитывает мнение каждого, кто желает выразить свои мысли и домыслы. Такой подход развивает больше самостоятельности и открытости в организации, что определённо предоставляет менеджменту «ИКЕА» статус открытой, честной и «готовой к диалогам» компании. Также, познакомившись ближе с «ИКЕА» можно выявить и значительные минусы, которые «бросаются в глаза». Такие минусы даже частые покупатели икеи замечают и нередко требуют обратить организацию на это внимание. Ни смотря на то, что «ИКЕА» — мировая организация с огромным количеством различного типажа мебели, первым значительным минусом мы выделили то, что у организации отсутствует широкий спектр предложения мебели. Многие покупатели не раз замечали, что в организации отсутствует разнообразие и индивидуальность. Как бы часто «ИКЕА» не говорила о том, что каждый их сотрудник — талант, и то, что организация «идёт в ногу со временем», тем не менее, многие дизайнеры считают ассортимент мебели «ИКЕА» скудным, то есть без запоминающегося дизайна, своей изюминки. Люди это замечают и понимают, что, купив мебель у такого, казалось бы, качественного бренда, покупатель способен столкнуться с тем, что повстречает такую же мебель у своего соседа, что, может разочаровать покупателя, потратившего свои деньги в надежде на приобретение мебели уникального бренда. На ровне с этой проблемой существует и ещё одна важная деталь, которую необходимо было бы отнести к минусам: соотношение цены и качества. После различных мировых экономических кризисов, связанных с COVID-19, уровень покупательной способности теперь не так быстро увеличивается, однако цены у «ИКЕА» с тех пор только повысились, что, несомненно, кажется неправильным. Нам показалось, что организация таким образом обуславливает свою стабильность и анализ грядущих показателей. Тем не менее, в организации резких изменений не наблюдалось, людей затронули финансовые проблемы, однако цены стали только выше — это тоже считается проблемой, которая, ни смотря на все плюсы, могла бы являться поводом задуматься о покупке. Невзирая на это, мировой рынок мебели продолжает расти неплохими темпами. Ожидается, что с начала 2022 до 2024 года он будет расти в среднем на 5,2%. Многие эксперты считают, что люди приспособились к текущей тяжёлой эпидемиологической ситуации. Ни смотря на все эти плюсы и минусы в компании также существуют и другие особые принципы, которыми организация дорожит и точно понимает. Не важно, речь идёт о «единстве» или «заботе о людях и о планете», в компании ко всем пунктам относится с уважением. Нам стало ясно то, что «ИКЕА» всегда готова открыто рассказать об этом своим посетителям и пользователям. Такой вывод несложно принять, наблюдая различные мероприятия организации о важности экосистемы, губительности загрязнения воздуха и о возможных путях усовершенствования компании в тех или иных аспектах в будущем. В «ИКЕА» сотрудники выполняют обязанности в соответствии с их должностным профилем, а также в соответствии с бизнес-планом центра поддержки клиентов «ИКЕА». Мы проанализировали концепцию обязанностей и решили смоделировать свой ряд основных пунктов на основе современных тенденций, которые, как нам кажется, на текущий момент «вписываются» в систему организации. 1. Анализ эффективности работы и выявление положительных и отрицательных моментов, связанных с действиями сотрудников, обратной связью и отзывами на информационных платформах. 2. Разработка плана на год и необходимые меры обучения сотрудников для достижений требуемого результата. 3. Курирование, контроль, поддержка и предоставление подкрепления, для обеспечения высокого качества обучения и эффективности выполнения работ. 4. Проведение различных лекций по внедрению инноваций и новшеств, (в том числе и установление различных тренинг-семинаров). 5. Регулярное обеспечение сотрудников обновлёнными материалами (в том числе с помощью «e-learning») с учётом рабочих методов «ИКЕА». 6. Анализ результатов обучения, обеспечения адаптации и профессионального взаимодействия сотрудников. 7. Предоставление возможности индивидуальных достижений результата для сотрудника, в том числе и для изучения его отдельных навыков. 8. Контроль процесса с помощью внутриорганизационной системы «ИКЕА» «Quality Monitoring» для измерения показателей результатов и выявления задействованных положительных и отрицательных характеристик. На протяжении рассмотрения всей концепции наше внимание чаще всего обращалось к некоторым пунктам, которые, при нынешних взглядах, определяют два важных фактора – критическое мышление и «soft skills». И если с первым пунктом всё понятно, то ко второму пункту мы решили приковать взгляды читателей старательно и отобразить всю важность этого термина. «Soft skills» — мягкие навыки, (они же «гибкие навыки») надпрофессиональное умение индивидуума, заложенные с детства, либо появившиеся в ходе формирования. Многие учёные считают, что «софт навыкам» нельзя научиться на различных мероприятиях, бизнес-тренингах и в ходе занятий, они идут у человека как некая неотъемлемая часть, обретённая в ходе его индивидуального развития. Для организации это является непосредственно важным, так как уровень обретённого человеком профессионального подстраивания под среду – на текущий момент очень ценится. «Софт навыки» связаны с эмоциональным интеллектом. Есть и другой важный показатель, более известный, как «hard skills». «Трудные навыки» — узкие профессиональный знания, позволяющие решать задачу с большей профессиональной осведомлённостью и умениями. Тем не менее, может показаться, что «трудные навыки» звучат более грубо и убедительно в том, что их освоение может быть более сложным, нежели «soft skills», однако, это не так. Ведь учёные многих университетов, в частности из Стэнфорда, Фонда Карнеги и Гарварда выяснили, что «трудные навыки» занимают 15% успеха человека в профессии, тогда как «гибкие навыки» занимают целых 85%. Если рассматривать формы показателей через диаграмму, установленную с помощью терминологической модели «DISK», то мы можем определить, что раздел модели «C» относится как раз-таки к характеристике «трудные навыки», а показатели «D; i; S;» по большей степени относятся к характеристике «гибкие навыки». Исходя из модели, можно представить различные выводы от себя, однако отчётливо становится ясно то, что ни смотря на всю свободу, предоставленную сотрудникам, компания строго придерживается принципа стабильности (S) и нечасто вносит изменения в свою структуру. Такой вектор организации хоть и устанавливает стабильность на рынке, однако возможность того, что такую «терпеливую» организацию перешагнёт другая компания, готовая к резким изменениям и введениям чего-то инновационного для покупателей, крайне высок. Однако, это не значит, что «ИКЕА» уступает другим компаниям на рынке на текущий момент, ведь большинство мебельных организаций считают икею монополистом на рынке. Такое мнение имеет место быть, так как, по большей степени, конкуренты организации не так часто узнаваемы и, соответственно, не пользуются таким уровнем спроса на рынке. Ведь «ИКЕА» сейчас занимает первое место среди всех производителей мебели по итогам 2021-го года. «ИКЕА» доминирует на рынке годами, что мы можем наблюдать на статистических показателях ежегодно. Исходя из этого понятно то, что анализ организации на явные потребности покупателя приносит положительные плоды. В рамках диска раздел «D» для компании отображает, на что нужно ориентироваться для удержания позиции лучшей мебельной организации. Показатели красной части для икеи крайне высоки, что даёт повод подумать о том, что такая, доминирующая организация, смотрит на несколько шагов вперёд. Ведь позиции ниже часто меняются, что могло бы быть двигателем для существенных изменений, исходя из надвигающегося смещения с ряда «лучшей организации», однако «ИКЕА» всё также хладнокровно продолжает устремлять свои взгляды на стабильность. 3.Оценка рисков избранной концепции проекта формирования компетенций в ИКЕА Для конкурентноспособностиИКЕА,ее эффективной работы нужна реализация компетентностного потенциала отдельного подразделения ИКЕА.Продажи зависят не только от ассортимента ,но и от работы менеджеров торгового зала.Сотрудники должны стимулировать рост продаж компании и прибыльность в долгосрочной перспективе через создания и поддержания длительных партнёрских отношений с покупателями. Для реализации проекта по развитию компетентностного потенциала важно осознание потребности в кадрах ИКЕА хочет видеть в сотрудниках набор профессиональных и личностных компетенций. Важным этапом является процесс отбора персонала.На собеседованиях работники отдела кадров не всегда могут оценить потенциального сотрудника с профессиональной точки зрения,так как не понимают всех процессов и тонкостей работы,могут говорить пустыми лозунгами,лучше было бы ,чтобы коллеги потенциального сотрудника проводили с ним собеседования,а именно лучший работник месяца.Для лучшего работника месяца это будет нематериальной мотивацией,что повышает его значимость в коллективе. Для развития компетенций в ИКЕА следует создать благоприятные условия труда,как для новых сотрудников,так и для старых.к новым сотрудникам нужно прикрепить по наставнику на одну неделю.Этого времени хватит для их адаптации.Это задание можно дать отстающим менеджерам.Данный подход поможет им почувствовать своё значимость и улучшить свои знания путём наставничествам.Этот процесс должен так же контролироваться.Одна из проблем в ИКЕА на которую жалуются сотрудники это переработки,которые не оплачиваются.Из за нехватки персонала сотрудники выполняют не свою работу,подменяя коллег.Менеджеры торгового зала-это лицо компании,а когда человек устаёт он теряет свою эффективность.Соттветственно компания несёт убытки,ИКЕА следует увеличить свой штат сотрудников,во избежания переработок.Также менеджеры будут концентрироваться именно на своей работе. Также важно обучение сотрудников,повышение их квалификации.Нужно реализовать курсы для менеджеров по знанию компьютерных программ и курсы повышения лидерских качеств.Важно делать комбинировано,для повышения и профессиональных и личностных компетенций. Здесь важна и система поощрений.Гонка за клиентом и за продажами,грамотное обслуживание покупателя,порядок в торговых залах -всё это должно поощряться.По итогам месяца выявляется лучших работник.Его участие в найме работников и другая помощь руководству повышает его значимость,это участие будет отражаться и в заработной плате,сдельная оплата труда-за деятельность,превышающего его полномочии.Также важен и карьерный рост-возмосжность профессионального роста.Если лучший работник месяца будет оставаться таковым на протяжении 4 месяцев ,то его следует повысить.Для организации механизмов обратной связи,следует проводить собрания 1 раз в месяц.Руководитель вместе с лучшим работником месяца должны будут его проводить.Подведение итогов месяца,где обсуждаются вопросы организации труда и проблем,возникающих на рабочем месте. Есть и свои риски при внедрении кадрового потенциала.Руководящий состав может начать предъявлять завышенные требования сотрудникам.Важно,как можно раньше понять,что потенциал-это комплексное понятие.При этом оцениваются общие ресурсы всех членов коллектива.Также возможно некорректная оценка к выбору лучшего работника.Уделение ему особого внимания может демотивировать остальных сотрудников.И вместо усиление конкуренции и мотивации на рабочих местах подучится обратное.Поощерения должны получать и остальные сотрудники,а не только лучший работник месяца.Увеличения штата сотрудников можно отнести к дорогостоящим мероприятиям для компании.Эти мероприятия могут не оправдаться,вместо эффективных работников можно получить штат малоработающих и не нужных для компании единиц.Сплочененный коллектив -важный фактор для эффективной работы подразделение.Организация мероприятий:ежегодные субботники(майские праздники) и спонсирование спортивных и культурных мероприятий сплотит коллектив. Курсы для повышения квалификации эффективны только в долгосрочной перспективе.Никто не даёт гарантий того,что затрудните не уволиться завтра.Курсы также являются дорогостоящим мероприятием,которое может окупиться при минимальной текучести кадров.Удержание сотрудников-важное мероприятие для ИКЕА.Внедрение системы повышение оплаты труда с ростом стажа поможет сократить текучесть кадров.Оказание содействия в организации и проведении праздников также поможет в удержании сотрудников.Вышесказанная программа соответствует целям и стратегии ИКЕА. 1 2 |