Деловая стратегия. Понятие стратегии взято из военного лексикона

• Название: Понятие стратегии взято из военного лексикона
• Дата: 23.11.2021
• Размер: 115 Kb.
• Имя файла: Деловая стратегия.doc
• Тип: Документы; #279795

Введение

Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает планирование и проведение в жизнь ге­неральной линии, связанной с основной целью {или с ос­новными целями), с помощью использования и комби­нирования всех доступных средств и методов (тактики.) В общем смысле это понятие употребляется для обозна­чения широких долговременных мер и подходов.

Данное понятие вошло и в словарь делового управ­ления и признается необходимой составляющей делового общения. Рассмотрим основные аспекты стратегии де­лового общении. Многие из них являются общими с де­ловым управлением. В целом к стратегическим принци­пам делового общения относятся способы управления Процессом коммуникации. В их числе выделяются пять элементов.

Первый — это умение моделировать ситуацию. В это понятие входит целостное представление о ситуации. Образно говоря, нужно уметь оглядеть сложившуюся ситуацию с высоты «птичьего полета». Такой подход позволяет увидеть связи данной ситуации с другими, обозреть историческую переменную, формирование ситуа­ции, проанализировать ее связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, учесть существенные и привходящие условия, факторы, способствующие улуч­шению или ухудшению сложившегося положения дел.

Второй элемент стратегического анализа — спо­собность выявить необходимость изменений. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способ­ностей:

1) готовности реагировать на тенденции, возникаю­щие из известных факторов в данной ситуации;

2) интеллекта и творчества, дозволяющих на основе учета комбинаций известных и неизвестных факторов и тенденций эффективно проводить свою линию и осуще­ствлять гибкое реагирование в непредвиденных обстоя­тельствах, находить ресурсы и возможности упрочения собственной позиции, .выигрыша, достижения успеха.

Третий элемент — это способность разработать общую стратегию изменений. Определение и формули­ровка стратегии представляют поиск наиболее приемле­мого варианта.

Четвертый элемент связан со способностью ис­пользовать в ходе изменений наиболее надежные мето­ды, выбирать оптимальные пути и решения, опираться на корректные оценки и рационально предпочитать луч­шие из возможных альтернативы.

Пятый элемент - это способность воплощать стра­тегию в практику, в конкретное действие, в контекст коммуникации, в систему доводов и аргументов доказа­тельства, в соответствующее построение речи, в органи­зацию делового общения

2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

2.1. Деловая стратегия

Цель деловой (коммуникативной) стратегии состоит том, чтобы добиться долговременных деловых преиму­ществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.

Процесс разработки такой стратегии включает в себя »

1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику борьбы.

2. Квалификацию субъектов коммуникативного про­цесса либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.

3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанными положениями.

4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям.

5. Формулировано основной и резервных (дополни­тельных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей.

6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в соответствии со всеми вышеназванными пунктами.

2.2. Функциональные стартегии

Стратегии этого сорта необходимы для распределе­ния ресурсов по достижению основной цели между все­ми субъектами взаимодействия. Такие стратегии можно назвать стратегиями координации средств.

Функциональные стратегии внутренний ресурс уве­личения степени эффективности и надежности собствен­ной позиции. Используя их, можно путем перераспре­деления ресурсов на разных этапах усилить собствен­ную позицию.

2.3. Стратегия – это тактика

Стратегию можно описать, как вид рациональной де­ятельности. Элементарными действиями такого вида де­ятельности будут принятие предложений или отказ от ранее принятых предложений. Тот или иной способ при­нятия предложений можно условно назвать «логикой» стратегии. «Логика» стратегии определяется системой ранее принятых предложений. Тогда тактика представ­ляет собою вид правил, методов и предписаний, прини­маемых для расширения класса существующих описаний. Способ предписаний, выраженный в языке, называется «методом», а принятие любого предложения в языке ' »того метода называется «допущением». В терминах данного языка метод состоит из разрешений, запрещений и предписаний подобного типа. Так, на каждом этапе коммуникативной деятельности А раз­решается, если не оговорено противное, рассматривать новое действие В, в котором принимается каждое допу­щение А. И коль скоро в В не принято никаких других допущений, кроме тех, которые приняты в А, и принято допущение С, то разрешается принятие нового допуще­ния типа «если А, то С».

Всякий класс предложений (допущении и описании) условно можно назвать ситуацией». Ситуация Т содержит в себе достаточное условие для реализации дея-- тельности А. Если положение дел таково, как описыва­ется ситуацией Т, то можно говорить о том, что сущест­вует определенная степень точности реконструкции (предвидения и достижения) ситуации.

Это описание можно сделать более точным путем присоединения к Т новых допущений об обстановке или новых параметров цели. Всякий набор правил для рас­ширения класса при описании сложных действий назы­вается «характером». Следовать «характеру» — значит выполнять хотя бы одно предписание, при этом не на­рушая ни одного. Если «характер» выражен в языке — он становится методом.

Метод всегда должен стремиться к полноте. Обычно встречаются в основном два вида неполноты методов:

1. Наличие для некоторых ситуаций многих предпи­саний без указания, какими из них и в каком порядке надлежит пользоваться.

2. Отсутствие предписаний для отдельных поступков. Для пополнения методов существуют определенные -

правила-предписания:

а) если в методе М поступок А при условии Т не за­прещен, то он разрешен («либеральный» режим страте­гии);

б) если в методе М поступок А при условии 1 не разрешен, то он запрещен («деспотический» режим стра­тегии).

В результате получается новый пополненный метод.Причем первое правило используется, когда мы ищем средств для достижения цели, а второе " когда стре­мимся достичь цели уже известным способом, рискуя в противном случае не достичь цели вообще. Тактика выбора наиболее оптимальных тактик называется «стра­тегией» Стратегия, выбранная для некоторой цели, называется «неуклонной стратегией». Менять однажды вы­ бранную стратегию можно лишь тогда, когда! а) цель достигнута; б) если возможна безысходная ситуация, т. е. ситуация, при которой цель не может быть достиг­нута средствами и методами данной стратегии.
2.4. Стратегический сценарий
Под стратегическим сценарием предполагается описание возможного хода событий в коммуникативном кон­тексте. Он включает в себя следующие параметры:

1. Целевые характеристики общения.

2. Ресурсные характеристики общения (определение средств, обеспечивающих указанные цели).

3. Технологические характеристики коммуникации поэтапное воспроизведение реализации главной цели по­сле достижения второстепенных.

4. Функционально-ролевая характеристика процесса общения. Здесь определяются ответы на вопросы сле­дующего рода: а) кто участвует в процессе обсуждения? б) кто и кого представляет в деловом общении? в) ка­кие роли играют участники общения в реальных процес­сах? г) какие роли участники делового общения могут играть в коммуникативном контакте?

Сценарий — это форма прогнозирования, предвиде­ния, аналитического подсчета вариантов, учета альтер­натив, вероятного хода развития событий. Он может формулироваться как прогноз, аналитический проект, ги­потеза, предположение.

Обычно выделяют оптимистические и пессимистиче­ские стратегические сценарии. Название их говорит за себя. Но Для того, чтобы стратегический сценарий был трезвым и практичным, нужно надеяться на лучшее, а рассчитывать на худшее.

2.5. Шесть принципов постановки цели
Формирование цели является важной стратегической характеристикой делового общения. Во многом от того, как найти и поставить цель, выделить главные и второстепенные цели, подобрать средства их реализации, за­висит весь исход коммуникативного контакта.

В принципе возможны две исходные позиции. Первая это та, в который вы находитесь и с которой, учиты­вая свои возможности, можно попытаться заглянуть в будущее, делая своего рода прогноз-пожелание. Исходя из наличной базы, мы задаемся вопросом, какой резуль­тат при имеющихся средствах можно получить за опре­деленное (или отведенное для этого) время. На следую­щей схеме (рис. 1) дана линейная зависимость между результатом (А) и временем (В).



В-ВРЕМЯ

Рис. 1

В этой схеме угол определяет имеющиеся возможно­сти.

В самом общем виде в процессе коммуникации мож­но ориентироваться на шесть простых шагов при поста­новке цели:

Шаг 1. Начните разговор с партнером 'и назовите причину (повод) обсуждения.

Шаг 2. Сформулируйте цель, поясните исходное положение и обоснуйте необходимость изменений.

Шаг 3. Убедитесь, что цель понята, и дайте возмож­ность задать вопросы. Спросите о возможных возраже­ниях. Разъясните позицию.

Шаг 4. Найдите соглашение по способам реализации цели, срокам, условиям.

Шаг 5. Зафиксируйте результаты обсуждения, дого­воритесь об условиях соглашения.

Шаг 6. Зафиксируйте основание сотрудничества, выразите партнеру доверие.

В этой общей канве коммуникативного процесса тре­буется ряд уточнений. Они связаны с принципами реализации целей.

Принцип 1. К успешному результату ведут толь­ко ясные цели».

Характеристика ясности цели предполагает следую­щие компоненты. Во-первых, это осмысленность цели, ясное понимание ответов на такие вопросы, как «какой ситуации нужно добиться?», «почему данная ситуация является приоритетной?», «что необходимо сделать для ее реализации?» и «что произойдет, если данная ситуа­ция не будет достигнута?»

Во-вторых, ясность цели — это отчетливая ее фор­мулировка, понятная партнерам по команде и возможным оппонентам и противникам. В этой характеристике категоричность и однозначность выражения, стремление избежать образных выражений и разговорных штампов, намеков и двусмысленностей — простые спо­собы прояснения целей.

Принцип 2. «Цели должны концентрироваться на самом главном».

Для понимания этого в теории и практике коммуни­кативного менеджмента вводится пояснение с помощью , «луковицы целей». «Луковица целей» состоит из мно­жества слоев; снятие, открытие каждого внешнего слоя открывает слой внутренний, более важный и более ценный. Основной целью является достижение центрального внутреннего слоя. Рассмотрим следующую схему ( рис 2 ).



По данной схеме движение идет от слоя 4 к слою 1, «Снимая» слой за слоем в этой «луковице целей», не­обходимо: а) концентрировать внимание на главном и б) понимать, что цель имеет свои обязательные условия и средства реализации.

Принцип 3. Необходимо обсуждение целей.

Для достижения поставленной цели требуется, что­бы партнеры не воспринимали ее как скрытый тактиче­ский ход. Внезапные ходы и декларирование той или иной цели даже при рациональном способе ее обосно­вания порождает чувство недоверия. По своей сути при­нятие целей — это введение ориентиров для сотрудни­чества и кооперации. А последние обстоятельства обя­зательно предполагают обсуждение целей. Такой под­ход помогает избавиться от неправильно выбранных ориентиров, устраняет «узкие места», создает хорошие условия для согласованных действий по их реализации.

Принцип 4. Цели необходимо конкретизировать в мероприятиях.

Стратегия постановки цели и тактика ее реализации должны быть взаимоувязаны. Такой увязкой служит продуманная технология воплощения цели. Элементами этой технологии должны предстать конкретные меро­приятия, поэтапно реализующие каждый аспект выбран­ной цели. Данная технология предусматривает координацию и субординацию средств достижения каждого этапа. Вся эта схема раскладывается во времени, и тог­да технологическая цепочка становится моделью дея­тельности по достижению цели.

Принцип 5. Целеполагание должно содержать в себе постоянное улучшение состояния.

Данный принцип напрямую связан с предыдущим. Но в его основе лежит то, что каждый последующий этап в реализации цели, в продвижении в глубь «луко­вицы цели» должен знаменовать улучшение состояния: большую эффективность, расширение поля сотрудниче­ства, более прочные соглашения и т. п.

Принцип 6. Приближение цели должно соответствовать большей мобилизации средств и усилий.

Указанный принцип чаще всего используется при реализации долгосрочных целей. По мере достижения тех или иных этапов требуется мобилизация и концент­рация усилий. Наиболее значимым аспектам цели дол­жны соответствовать более весомые и сильные аргумен­ты. Выход на «внутренний слой луковицы целей» пред­полагает то, что в этот момент используются наиболее сильные резоны. Учет данного принципа не должен по­зволить расслабиться, успокоиться. Деловое общение предполагает, что на каждом этапе нужно контролиро­вать успешность достижения тех или иных результатов и вводить необходимые поправки, корректировать цели ; и средства их реализации.
2.6. Общие стратегии по Портеру
Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз­дать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».



Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фир­мами — производителями легковых автомобилей, достигшими лидер­ства в снижении издержек путем расширения производства и сни­жения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствитель­ных к цене, — в квадранте 3В
Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникаль­ное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое вни­мание на определенной группе покупателей, определен­ной части продукции или на определенном географичес­ком рынке.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использо­вать каждую возможность получения преимуществ в из­держках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильны­ми распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с про­дукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурен­тов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компа­ния стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиен­тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запро­сы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры диффе­ренциации специфичны для каждой отрасли. Дифферен­циация может заключаться в самой продукции, в мето­дах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на диф­ференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Ком­пания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усили­вает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преиму­ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматри­ваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство до­стижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирмы, застревающие на полпути.

Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии кон­куренции» М. Портера.

«Три основные стратегии представляют собой альтер­нативы надежных подходов к конкуренции. Один из от­рицательных выводов, которые можно сделать из пред­шествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей «на полпути», почти гаранти­руется низкая норма прибыли. Либо она теряет много­численных потребителей, требующих установления низ­ких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный биз­нес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высо­ких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны не­высокий уровень корпоративной культуры и противоре­чивость организационного устройства и системы стиму­лирования.

Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвес­тиции в модернизацию и, возможно, необходимость зат­рат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на ка­ком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».

2.7. Риск, связанный с лидерством в снижении издержек

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное дав­ление. Это означает, что лидер должен делать инвес­тиции в современное оборудование, безжалостно заме­нять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за тех­ническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами эконо­мии на масштабах.

Необходимо иметь в виду следующие опасные мо­менты:

1) технологические достижения, которые сводят на : нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3) неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проб­лемы снижения издержек;

4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высо­кий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия кон­курентов или другие преимущества дифференциации.

2.8. Риск, связанный с дифференциацией

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностя­ми. Среди них:

1) разрыв в издержках компании, дифференцирую­щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может пред­ложить своим покупателям;

2) потребность покупателей в дифференциации про­дукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Первое обстоятельство настолько важно, что заслу­живает особого комментария.

Компания может дифференцировать свою продук­цию, но дифференциация может лишь превзойти раз­ницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изме­нениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», су­щественно снизив цены.

2.9. Риск фокусирования

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

1) усиление различий в издержках между компания­ми, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигну­той путем фокусирования;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начи­нании.

Многие бизнесмены-практики считают теории Порте­ра слишком общими для того, чтобы с их помощью объяс­нять реальные жизненные ситуации. Тем не менее не­сомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.
2.10.Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б.Карлофу
Б.Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придаю­щих ей специфические свойства.

1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени мис­сия устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее осущест­вления и т.п., и тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.

2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратеги и в наибольшей степени.

3. Организация бизнеса, характеризующаяся способам деления фирмы на отдельные подразделения, их дифферен­циацией и интеграцией.

4. Продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности ее сбыта и послепродажнаго обслуживания.

5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвести­рования в различные сферы деятельности и текущего про­изводства.

6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результа­те приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения.

7. Рынки и их границы , в основе которых лежат нетолько географические факторы, но особенности продукции и круг ее потреби гелей.

8. Программы совершенствования производства, расши­рения рынков сбыта, повышения деловой активности, раз­вития научных исследований и разработок.

9. Культура и компетентность управления, характеризую­щиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способнос­ти к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и не­удачам.

К факторам, о которых говорит Б.Карлоф, можно добавить рис­кованность деятельности, уровень подготовки и квалификации ра­ботников, степень зависимости фирмы от внешней среды и приня­тых ранее на себя обязательств и т.п.

Заключение

Умение вести себя с людьми надлежащим образом является одним из важнейших, если не важнейшим, фактором, определяющим шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности. Дейл Карнеги еще в 30-е годы заметил, что успехи того или иного человека в его финансовых делах даже в технической сфере или инженерном деле процентов на пятнадцать зависят от его профессиональных знаний и процентов на восемьдесят пять - от его умения общаться с людьми в этом контексте легко объяснимы попытки многих исследователей сформулировать и обосновать основные принципы этики делового общения или, как их чаще называют на Западе, заповеди personal public relation (весьма приближенно можно перевести как "деловой этикет"). Джен Ягер в книге "Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса" выделяет шесть следующих основных принципов:

1. Пунктуальность (делайте все вовремя). Только поведение человека, делающего все вовремя, является нормативным. Опоздания мешают работе и являются признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип делать все вовремя распространяется на все служебные задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, рекомендуют прибавлять лишних 25 процентов к тому сроку, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения порученной работы.

2. Конфиденциальность (не болтайте лишнего). Секреты учреждения, корпорации или конкретной сделки необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Нет также необходимости пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, руководителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жизни.

3. Любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситуации необходимо вести себя с клиентами, заказчиками, покупателями и сослуживцами вежливо, приветливо и доброжелательно. Это, однако, не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы.

4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе). Внимание к окружающим должно распространяться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Внешний облик (одевайтесь как положено). Главный подход - вписаться в ваше окружение по службе, а внутри этого окружения - в контингент работников вашего уровня. Необходимо выглядеть самым лучшим образом, то есть одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Важное значение имеют тщательно подобранные аксессуары.

6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком). Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов. Даже если вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона.  


Список используемой литературы

1. 
   Браун Л. Имидж – путь к успеху. – СПб.: Питер Пресс, 2009.
   
2. 
   Добрович А.Б. Общение – наука и искусство. – М.: Знание, 2006.
   
3. 
   Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. – М.: Инфра – М, 2009.
   
4. 
   Как вести переговоры. Бюллетень «Деловой человек». – М., 2001.
   
5. 
   Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры… -.: Экономика, 2007.
   
6. 
   Эрнст О. Слово предоставляется Вам. Практические советы по ведению еловых бесед и переговоров. – М., 2008.
   
7. 
   Ансофф И, «Стратегическое управление», Москва, 2002
   
8. 
   Мескон М.Х. «Основы менеджмента», Москва, 2002
   
9. 
   Виханский О.,Наумов А. «Менеджмент», Москва, 2005
   
10. 
    «Менеджмент организации» под ред.Румянцевой, 2005