Свинаренко А.Т._УКб-1401. Повышение уровня конкурентоспособности предприятия на основе создания эффективной системы менеджмента качества (на примере ооо Юдола)
 Скачать 1.77 Mb.
|
|
« Управление производственной средой». Планирование процессов жизненного цикла продукта. Планирование процессов жизненного цикла продукта состоит из отслеживания потребности в новых продуктах, деятельности конкурентов, формирования оптимальной номенклатуры, определения доли рынка. На предприятии ведется следующая деятельность: разрабатываются и внедряются новые виды продуктов (у предприятия имеется свой исследовательский центр и лаборатория); оцениваются закупаемые сырье, комплектующие и материалы с целью поиска новых высокотехнологичных ресурсов, новых эффективных поставщиков, гарантирующих самое высокое качество поставок; определение новых техник и технологий производства и сбыта. Планирование разработки и внедрения новых видов продуктов проводится по стандарту ОП А 06/04-18 «Управление проектированием и изменениями» (Приложение Г). Планирование закупок проводят в соответствии со стандартом ОП С 03/05-18«Логистика обеспечения», который объединяет поставки необходимого сырья, материалов, комплектующих и транспортную логистику. Планирование производства проводится в соответствии со стандартом ОП А 07/05-18 «Производственная логистика», на основании планируемых объемов продаж; нормативов расхода сырья, комплектующих и материалов, текущего состояние складских запасов сырья и материалов. Процессы, связанные с потребителями. Основными стандартами, связанными с потребителями, являются ОП А 08/09-17 «Маркетинг и реализация готовой продукции» (Приложение В),МИ 04.001/01- 18 « Ориентация на потребителя». На основании требований формируется и утверждается документ «Реестр заинтересованных лиц», где определены 45 требования всей участников процессов, периодичность их пересмотра, методы оценки выполнения требований. В этом документе проводится анализ всех требований потребителей, оценивается правильность интерпретации требований и возможность их удовлетворения. Анализ требований проводится в процессе разработки новых видов продуктов, оценки рисков через PFMEA. В стандарте ОП А 08/09-17 «Маркетинг и реализация готовой продукции» определены эффективные меры для организации связи с потребителями. Разработка новых видов продукции. На предприятии планируются и разрабатываются новые виды продукции в соответствии со стандартом ОП А 06/04-18 «Управление проектированием и изменениями». В нем определены этапы разработки, ответственные лица, сроки, предъявляемые требования, критерии и методы анализа, верификации и валидации всех этапов разработки, формы представления входных и выходных данных для ведения проекта, а также оцениваются возможные результаты и риски и определяются шаги по управлению ими. При этом формируется проектная группа, включающая специалистов различных направлений, чье участие необходимо для успешного осуществления проекта. При необходимости этапы проекта согласовываются с потребителем, также, как и промежуточные и итоговые результаты проводимых работ. Качество производственных процессов, их воспроизводимость с определенным качеством, непрерывность и стабильность достигаются в рамках стандарта организации «Логистика обеспечения». В данном стандарте определены взаимоотношения с поставщиками, управление их развитием, определены методы транслирования требований конечного потребителя на уровень субпоставщиков. В этом стандарте описаны способы проведения оценки при первичном одобрении поставщика, его последующий мониторинг, оценка эффективности его работы, системы поощрений и наказаний. При выборе поставщика учитывается наличие у поставщика разрешительных документов, сертификация по ИСО 9001, возможность 46 обеспечивать необходимый объем и качество поставок; гибкость при изменении объемов, исполнение договорных обязательств, цена, условия оплаты и доставки, стоимость продукции, оперативность реагирования на выявленные недостатки в поставленной продукции. В рамках данного стандарта определен процесс и требования к проведению аудитов у поставщиков. Производство продукции. Планирование производства и производство продукции происходит в соответствие со стандартом ОП А07/05-18 «Производственная логистика» и ОП А 04/02-13«Производство». Процесс производства является одним из основных на предприятии, именно здесь создается качественный продукт, при неправильном планировании создаются дополнительные запасы готовой продукции, может возникнуть нехватка комплектующих и запасов материалов и сырья, может произойти затоваривание складов, снижается эффективность использования складских площадей, повышается расходы. Планирование в рамках стандарта включает: планирование производства, переналадок, профилактических ремонтов, наличие нормативной и иной документации, которая определяет требования к продукции; планы и средства контроля, средства измерений, квалификацию сотрудников, организация производства продукции в управляемых условиях включает в себя все этапы производства. Планирование производственного процесса и оперативный контроль за ходом выполнения производственной программы (плана) осуществляют через выполнение суточных заданий и ежедневно оценивают руководством на производственных совещаниях. Оценка также производится также на внутрибригадных совещаниях. Все производственные процессы на предприятии проводятся в точном соответствии технологическим инструкциям, санитарным правилам и нормам, должностным, рабочим инструкциям и инструкциям по охране труда. При поступлении материалов и комплектующих на предприятие кладовщик склада осуществляет приёмочный контроль, оценивая состояние 47 материала, упаковки, проверяет наличие бирок тарного места и сопровождающей документации. Входной контроль комплектующих выполняет инженер по качеству ОКК, оценивая визуально и замеряя параметры в соответствие с требованиями карт контроля. Входной контроль материалов также выполняет лаборатория. При положительном результате на бирке тарного места комплектующих, в правом нижнем углу проставляется треугольная печать «ГОДЕН. Разрешено к использованию». Операционный контроль и испытание продукции в процессе производства осуществляется операторами. Каждое рабочее место предусматривает контрольные операции, которые заключаются в визуальном контроле внешнего вида, замерах геометрических параметров, разрушающего контроля и т. д., а также в отслеживании показаний и результатов отбраковки встроенного в технологический процесс тестирующего оборудования. Все контрольные операции: способы и периодичность контроля, параметры контроля, допустимые значения указаны в рабочих инструкциях, которые расположены на каждом рабочем месте. Отдельное внимание уделяется процессам прослеживаемости на предприятии согласно МИ 08.021/01-18 «Идентификация и прослеживаемость».Идентификация сырья, материалов, готовой продукции и относящихся к ним документов проводится на предприятии в соответствии с требованиями п. 7.5.3 ГОСТ Р ИСО 9001для обеспечения прослеживаемости продукции в случае ее возврата или необходимости проведения специальной проверки. На предприятии внедрены и действуют следующие стандарты: «Управление несоответствующей продукцией», «Управление средствами измерений», ОП С «Логистика обеспечения». При этом все способы и средства идентификации должны пониматься сотрудниками, быть измеримы и сопоставимы. Отдельным направлением системы менеджмента качества является управление средствами измерений. На предприятии ведутся записи 48 результатов поверки и калибровки всего используемого оборудования для проведения мониторинга и измерений. В ООО «Юдола» разработана система постоянных улучшений на основании внедрения принципов бережливого производства. Анализ достигнутых результатов проводится на основании стандарта «Анализ интегрированной системы менеджмента качества со стороны высшего руководства». Методы, которые используют на предприятии для мониторинга, измерения и анализа достигнутых результатов процессов, прописаны в процедурах, стандартах, методических инструкциях. Основными методами являются: опросы, анкетирование, чек-листы (Приложение Ж), метод экспертных оценок, диаграммы Парето, гистограммы, схемы Исикавы, контрольные листы. Удовлетворенность потребителей. Как говорилось выше, основная цель внедрения системы менеджмента качества - обеспечение удовлетворенности потребителя (причем, как по вопросам качества, так и по прочим характеристикам). Мониторинг удовлетворенности потребителей проводится на ежемесячной основе, данные для анализа предприятие берет на порталах Потребителей, где приводятся оценки по качественным характеристикам, по выполнению логистических требований потребителей и т.д. На предприятии действует стандарт «Ориентация на потребителя», а также эти вопросы прописаны в Руководстве по качеству. Также действует методическая инструкция по правилам оценки удовлетворенности потребителей. Внутренние аудиты (проверки). (Приложение Ж,З) Ежегодно на предприятии проводятся как внешние (предсертификационный, Потребителей), так и внутренние аудиты. Если при внутреннем аудите выявлены замечания, то период между аудитами сокращается. Также действует стандарт «Система многоуровневых аудитов на производстве», а также стандарт «Аудиты. Предупреждающие и корректирующие действия».Внутренние аудиторы на предприятии проходят обязательное обучение и повышение квалификации. 49 Обнаружение несоответствующей продукции Идентификация несоответствующей продукции Рассмотрение и анализ несоответствующей продукции Принятие решения о дальнейших действиях с несоответствующей продукцией Окончательный брак Использование как некондиции Использование с отклонениями Доработка Оформление акта бракования и направления на утилизацию Оформление акта перевода в некондицию Оформление разрешения на использование с отклонениями Контролирование доработанной продукции Утилизация Использование как некондиции Использование по назначению Управление несоответствующей продукцией. На предприятии имеется стандарт, который обеспечивает выполнение п. 8.3 ГОСТ Р ИСО «Управления несоответствующей продукцией». На рисунке 6 показан порядок действия (алгоритм) действия с несоответствующей продукцией. Продукция Нет соответствует требованиям? Рисунок 6 - Порядок действия при обнаружении несоответствия Несоответствующая продукция может быть обнаружена на любой стадии жизненного цикла продукции. Несоответствия выявляются визуальным осмотром объекта, в результате измерений, испытаний и в результате использования объекта по назначению. Если одно из требований, Изоляция несоответствующей продукции да 50 предъявляемых к объекту, не выполняется, то считается, что объект имеет несоответствие. Измерения, испытания проводятся в производственной лаборатории ООО «Юдола», лаборатория подразделяется на участок физических испытаний и участок химических испытаний. Сейчас готовятся документы на получение аккредитации лаборатории по стандарту ИСО МЭК 17025-2009. Фото лаборатории представлены на рисунке 7. Рисунок 7 - Фото лаборатории Персонал предприятия в работе должен отслеживать несоответствующую продукцию и руководствоваться тремя принципами: не принимать несоответствующую продукцию в работу, не производить несоответствующую продукцию, не допускать переход такой продукции на следующую стадию процесса. При обнаружении несоответствующей продукции персонал предприятия, выявивший несоответствие, должен остановить производство и незамедлительно информировать владельцев соответствующих процессов и выполнить действия по изоляции несоответствующей продукции. Для этого на рабочих местах существуют специально обозначенные места для сбора несоответствующей продукции. С целью идентификации несоответствующей продукции инженер по качеству, кладовщик, мастер, должны оформить первичный документ бирку «Заблокировано». Анализ несоответствующей 51 продукции на каждом рабочем месте проводится по окончании смены инженером по качеству и мастером (в первую смену совместно с технологом КТО). Корректирующие действия. В соответствии с требованиями п. 8.5.2 ГОСТ Р ИСО 9001 на предприятии имеется документированная процедура по осуществлению корректирующих действий, которые разрабатываются при выявлении несоответствий в процессах или продукте. Корректирующие действия гарантируют, что данное отклонение не возникнет повторно. На предприятии формируется «база выученных уроков», в которую заносятся все несоответствия и эффективные действия, которые были предприняты и обеспечили полное соответствие процессов и продуктов требованиям потребителей. Порядок разработки и реализации корректирующих действий, действующий на предприятии: определение несоответствий; оценка необходимых действий для ликвидации и исключения повторения данного несоответствия; разработка и проведение корректирующих действий для устранения несоответствия и исключения его повторного появления; осуществление контроля результата проведенных корректирующих действий в определенные сроки; фиксация результата корректирующих действий. В рамках проведенного анализа подготовленной к аудиту системы менеджмента качества можно отметить следующие отрицательные моменты, которые указаны в таблице 13. Цель системы менеджмента качества – создать самонастраиваемую систему, способную гибко и быстро реагировать на любые отклонения (риски), обеспечивая высокую степень удовлетворения потребителя, а следовательно – рост уровня конкурентоспособности предприятия и его устойчивости на рынке. Для расчета показателей конкурентоспособности с учетом показателей, оцениваемых в рамках интегрированной системы менеджмента качества ООО «Юдола» будем использовать метод количественного анализа на основе 52 расчёта интегрального показателя, приведенного в главе 1.2. В таблице 5 проведем анализ весов каждого из показателя, который учитывается в рамках интегрального показателя. Каждому из экспертов предлагалось расставить порядковые номера по значимости от 1 до 18, где 18 – самый важный по мнению эксперта показатель, 1 – наименее важный. Далее определяется общая сумма по всем экспертам и относится к 171*5 = 855. Чем больше полученный вес, тем более важный фактор, по мнению экспертов. Таблица 5 – Расчет весов факторов, входящих в интегральный показатель конкурентоспособности № Показатель Руководи тель Директор по качеству Техничес кий директор Финансо вая дирекция Отдел логист ики Вес 1 Рентабельность продаж 15 2 2 18 3 4,68% 2 Наличие среди партнеров автопроизводителей 16 12 6 3 5 4,91% 3 Условия оплаты 17 4 1 17 4 5,03% 4 Качество товаров, продукции и/или услуг 18 18 16 8 8 7,95% 5 Сроки поставки. 13 3 7 4 18 5,26% 6 Условия поставки 4 5 8 16 17 5,85% 7 Дисциплина поставки 14 13 9 9 16 7,13% 8 наличие производственных мощностей поставщика 3 7 17 2 2 3,63% 9 используемое технологическое оборудование 2 6 18 1 1 3,27% 10 системы складирования и распределения поставок 1 1 15 7 9 3,86% 11 Гибкость поставки 6 8 5 11 15 5,26% 12 Надежность поставщика 7 14 10 12 14 6,67% 13 Нарушения запланированного хода работы у потребителя 12 15 14 15 13 8,07% 14 Результат проведенного аудита 11 11 11 6 10 5,73% 15 Удовлетворенность потребителя 10 16 4 13 11 6,32% 16 Индекс качества 8 17 13 10 7 6,43% 17 Индекс издержек 9 9 3 14 6 4,80% 18 Индекс гибкости 5 10 12 5 12 5,15% 53 Как видно из табл. 5, наиболее значимым являются факторы 1 - Нарушения запланированного хода работы у потребителя 8,07% 2 - Качество товаров, продукции и/или услуг 7,95% 3 –Дисциплина поставки – 7,13% С использованием полученных значений весов определим конкурентоспособность предприятия за 3 исследуемых года. В таблице 6 рассчитаем используемые индексы. Таблица6–Анализ индексов качества, гибкости и издержек конкурентоспособности предприятия Показатель 2015 год 2016 год 2017 год Темп прироста, % 2016/2015 2017/2016 1 2 3 4 5 6 Исходные данные Затраты на рубль товарооборота, руб. 0,72 0,49 0,55 -31,94% 12,24% Оптимальные затраты на рубль товарооборота, руб. 0,5 0,5 0,5 - - Коэффициент товаров, соответствующих требованиям покупателей 0,9 0,88 0,85 -2,22% -3,41% Норматив соответствия товаров требованиям потребителей 1 1 1 - - Переход на производство новой продукции, дней 102 95 90 -6,86% -5,26% Норматив перехода на производство новой продукции, дней 90 90 90 - - Рассчитанные показатели Индекс издержек 1,44 0,98 1,1 -31,94% 12,24% Индекс качества товаров 0,9 0,88 0,85 -2,22% -3,41% Индекс гибкости 1,13 1,06 1 -6,86% -5,26% 54 Далее необходимо провести комплексный анализ конкурентоспособности и рассчитать набранные баллы по показателям. Сведем их в таблицу - Приложение Л. Проведем корректировку по весу/важности в Приложении М По данным Приложения М делаем вывод, что интегральный индекс конкурентоспособности предприятия имеет в 2015-2017 гг. положительную динамику. В 2016 г. он увеличился на 21,36% относительно 2015 г. и составил 1,4947. В 2017 г. возрос еще на 37,63%и составил2,0571. По приведенной таблице можно отметить, что в 2015 году показатель можно охарактеризовать как «низкий», в 2016-2017 гг показатель находится на «среднем» уровне, хотя в 2017 году практически достиг порога «высокого уровня» (2,301 балл) и составил 2,0571. Таким образом, можно сделать вывод, что по всем факторам оценки ООО «Юдола» имеет средний конкурентный статус на конец 2017 года. Все показатели, которые входят в рассчитанный показатель конкурентоспособности, прямо или косвенно оцениваются и контролируются в рамках системы менеджмента качества. 55 3 Расчет экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Юдола» на основе качества 3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы менеджмента качества и их влияние на конкурентоспособность предприятия Несмотря на большую работу, проводимую на предприятии, можно отметить вопросы, по которым положение предприятия можно улучшить. Такими пунктами могут стать увеличение количества автопроизводителей среди партнеров предприятия, повышение качества продукции, получение сертификации, улучшение дисциплины поставок, переход на отсрочку платежа, улучшение и модернизация технологического оборудования, наращивание системы складирования, улучшение показателей по результатам проведенного аудита, а также работа по снижению затрат на рубль выручки, увеличение гибкости. Причем, качество продаваемых товаров отвечает требованиям покупателей. В то же время показатели затратности выше оптимальных, что снижает общий уровень конкурентоспособности. Далее определим мероприятия, которые возможны для улучшения показателей конкурентоспособности на основании выполнений требований стандарта 9001:2015 и IATF16949:2016. Согласно предложенной комплексной оценке конкурентоспособности предприятия, учитывая требования IATF 16949, были определены основные направления, где есть возможность получить дополнительные баллы, которые в совокупности отразятся в росте индекса конкурентоспособности. По пунктам, по которым достигнут максимально возможный балл, необходимо приложить усилия и остаться на достигнутом уровне или улучшить показатель. В таблице 7 приведены направления повышения конкурентоспособности. 56 Таблица 7 – Определение направлений повышения конкурентоспособности № Показатель Оценка Набранн ый балл в 2017 max Рекомменд ации 1 Наличие среди партнеров автопроизводителей Нет - 0 баллов; 1-2 - 1 балл; 3-5 - 2 балла; 6 и более - 3 балла 1 3 +2 балла 2 Условия оплаты 80-100% предоплата – 0 баллов; Предоплата (от 0,01% до 79,99%) – 1 балл; Отсрочка оплаты – 2 балла 1 2 +1 балл 3 Наличие сертифицированной системы качества ISO 9001:2015 – 1 балл IATF 16949:2016 – 3 балла ИСО14001:2015 – 1 балл 1 5 +4 балла 4 Дисциплина поставки Отсутствие замечаний – 1 балл; Наличие замечаний – 0 баллов 0 1 +1 балл 5 используемое технологическое оборудование Новое, современное, модернизированное, ремонты – не более 1% рабочего времени – 3 балла Хорошее состояние, ремонты не белее 5% рабочего времени. -2 балла В удовлетворительном состоянии – 1 балл 2 3 +1 балл 6 Результат проведенного аудита Без замечаний – 3 балла Незначительные замечания – 1 балл Значительные замечания – приостановка поставок 1 3 +2 балл 7 Индекс качества Свыше 95% -1 балл Менее 95% - 0 баллов 0 1 +1 балл 8 Индекс издержек Более 95% -1 балл Менее 95% - 0 баллов 0 1 +1 балл 9 Индекс гибкости Более 95% -0 баллов Менее 95% - 1 балл 0 1 +1 балл Итоговый баллконкурентоспос обности 33 48 +14 баллов Таким образом, по 9 пунктам возможно запланировать действия по улучшению конкурентоспособности. Данные улучшения могут быть проведены постепенно, в соответствии с запланированными бюджетами. Отдельного анализа требуют пункты, связанные с сертификацией, индексом качества, аудитом производственной системы и СМК, индексом 57 издержек. Проведение запланированных мероприятий потенциально отразится на пункте «Наличие потребителей ОЕМ». Запланировать ряд действий можно на основании результатов аудита. На основании результатов проведенного предварительного аудита разработан план корректирующих действий, в котором установлены сроки и ответственные по каждому мероприятию. После завершения всех запланированных действий будет проведен аудит и при отсутствии замечаний будет выдан сертификат IATF 16949. Получение сертификата позволит привлечь новых клиентов ОЕМ, выполнить условия уже действующего договора с Джи-Эм АвтоВАЗ. Также замечания, которые отметил аудитор на предварительном аудите, окажут влияние на повышение качества готовой продукции и процесса. Индекс гибкости, который характеризует скорость перехода на новую продукцию, модификацию, напрямую зависит от качества папки РРАР, которая формируется в ходе процесса APQP (Advance Product Quality Planning), замечание по качеству которой отметил аудитор. Так же аудитор отметил, что в организации используют устаревшую версию рекомендаций APQP. Запланированные мероприятия по плану корректирующих действий: 1. Прописать в процедуре «Разработка и перспективное планирование качества продукции» перечень требуемых документов, которые необходимы в папке РРАР. 2. Обозначить сроки формирования и подготовки вышеуказанных документов 3. Ознакомить ответственных лиц с вносимыми изменениями в процесс 4. Приобрести обновленные рекомендации APQP 5. Перевести, распространить и внедрить в работу обновленную версию APQP. Большинство проблем, снижающие удовлетворенность потребителей, возникают именно в процессе запуска новой продукции или модификаций, когда снижается воспроизводимость характеристик. Четкое выполнение всех 58 стадий APQP, контроль показателя Ppk, позволяет определить направления дальнейших шагов по этому вопросу. Таким образом, предыдущий пункт позволяет повлиять и на индекс качества. Особое внимание уделяется вопросам бережливого производства и программ постоянного улучшения, а также росту производительности труда. Мероприятие 1: Внедрение поста дополнительного контроля герметичности готовой продукции Действие СМК: Дополнительный контроль качества продукции, увеличение гарантированности, что некачественная продукция не попадет к Потребителю, увеличение удовлетворенности потребителя. Конкурентоспособность: снижение себестоимости за счет снижения затрат на устранение брака, снижение количества окончательного брака, снижение штрафов по поставкам некачественной продукции потребителю, рост финансового результата. Повышение рейтинга поставщика, повышение удовлетворенности Потребителя. Привлечение новых потребителей. Расширение рынков сбыта. Из таблицы 6 видно, что коэффициент соответствия качества продукции требованиям потребителей ниже нормативного показателя, хотя при оценке уровня конкурентоспособности данное отклонение признается допустимым. Чтобы повысить данный показатель необходимо исключить попадание некачественной продукции к потребителю. В связи с этим принято решение организовать дополнительный пост контроля после финишных операций, который уже на этапе готовой продукции позволит проконтролировать один из наиболее часто возникающих дефектов - негерметичность и полностью исключить вероятность попадания некачественной продукции конечному Потребителю. На рисунке 8 приведен тестер герметичности. 59 Рисунок 8 – Прибор контроля герметичности ЭКСПЕРТ НК (базовый комплект) Схема расположения дополнительного поста контроля представлена на рисунке 9. Рисунок 9 - Схема размещения дополнительного поста контроля Затраты и эффективность мероприятия будут рассчитаны в п.3.2 Мероприятие 2: Внедрение системы штрих-кодирования на всех этапах производства продукции 60 Действие СМК: Дополнительный контроль качества продукции, прослеживаемость комплектующих в случае возникновения проблем, увеличение гарантированности, что некачественная продукция не попадет к Потребителю, увеличение удовлетворенности потребителя. Конкурентоспособность: снижение себестоимости за счет снижения затрат на устранение брака, снижение количества окончательного брака, снижение штрафов по поставкам некачественной продукции потребителю, рост финансового результата. Повышение рейтинга поставщика, повышение удовлетворенности Потребителя. Привлечение новых потребителей. Расширение рынков сбыта. Использование системы штрих-кодирования в рамках производства интегрируется в процесс производства и складского учета для снижения затрат на учет производимой продукции, прослеживаемости и идентификации. Так, например, если у потребителя обнаружена дефектная продукция, необходимо заблокировать всю партию, которая была сделана в рамках данного цикла и из партии той же номенклатуры. Система штрих-кодирования состоит из трех основных частей. Оборудование представлено на рисунке 10: 1.Принтер этикеток. 2.Расходные материалы (бумага, лента, этикетки). 3. Программное обеспечение. Принтер соединяется с компьютером, где формируется задание на печать. Никакие особенные требования к компьютерам не предъявляются, т.е. дополнительных затрат на это предприятие нести не будет. 61 Рисунок 10 - Принтер для печати штрих-кодов Следующий этап – считывание штрих-кода с помощью сканера. Сканер может считать информацию, зашифрованную в полосах кода, и отправить ее в компьютер. На предприятии планируется использовать светодиодные сканеры штрих-кодов, представленные на рисунке 11. Это самая простая модель высокой степени надежности. Рисунок 11 - Светодиодный сканер штрих-кодов Затраты и эффективность мероприятия будут рассчитаны в п.3.2 Мероприятие 3: Изменение системы мотивации. Внедрение системы на основании KPI. Действие СМК: Вовлечение персонала в систему менеджмента качества, система «бережливого производства», программа «постоянных улучшений». Устранение замечаний аудитора по предсертификационному аудиту. Требование для получения сертификата ИСО 9001, IATF 16949. Повышение удовлетворенности Потребителя. Конкурентоспособность: Повышение заинтересованности персонала в результате деятельности компании, внедрение зависимости дохода сотрудников от выполнения требований Потребителя. Возможности для снижения себестоимости, роста финансового результата. Повышение 62 удовлетворенности Потребителя. Привлечение новых потребителей. Расширение рынков сбыта. Повышение стабильности компании. Снижение текучести кадров. Следующим замечанием аудитора стала система мотивации. Высказано мнение, что согласно IATF необходимо стимулирование повышения результатов, а не снижение общего уровня заработной платы в случае недостижения показателя. Так, в основном на уровень премирования влияют 4 базовых показателя – по 10% за каждый показатель формируют общий процент премии. При недостижении любого из показателя премия сокращается на 10%, без учета фактической возможности оказывать влияние на показатель. Текущая система премирования представлена в Положении об организации оплаты труда работников (Приложение Л). В ПКД предусмотрена постепенная модификация имеющейся системы премирования. Новая система будет строится на показателях, предлагаемых каждой службой с аргументацией, почему выбран тот или иной показатель. KPI (кей пи ай) (key performance indicator) являются основными показателями эффективности деятельности конкретного отдела. Следует отметить, что согласно IATF должны рассматриваться показатели эффективности и результативности процесса. По этому поводу также было высказано замечания, что в процессе нет показателя эффективности, а только показатели результативности, т.е. модификация процесса мотивации позволит устранить сразу два замечания аудитора. Согласно IATF 3.2.14Результативность (effectiveness): Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов 3.2.15 эффективность (efficiency): Связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами Разберем в таблице 8 показатели, выдвинутые в качестве KPI по дирекции по качеству. 63 Таблица 8 - Показатели KPI и система их измерения/расчета Дирекции по качеству № Ключевые показатели эффективности Система измерения/расчета Результативность - Коммерческие показатели 1 Стоимостная оценка брака отношение факта полученных убытков к нормативному значению потерь от брака) Результативность -Некоммерческие (качественные) показатели 2 Достижение требуемого уровня по качеству (ранкинг, удовлетворенность потребителей) План/факт 3 Уровень окончательного брака План/факт Эффективность 4 Эффективность деятельности по устранению брака Расходы на устранение брака/выручка от реализации доработанной продукции Мотивация на основе показателей KPI позволяет контролировать установленные показатели; оценивает личный вклад каждого работника, руководителя; акцентирует внимание персонала на достижение требуемых результатов. Процент выполнения плана представлен в таблице 9. Таблица 9 – Процент выполнения показателя и коэффициент Процент выполнения показателя Коэффициент Смысл коэффициента Выполнение плана менее 50% 0 Недопустимо Выполнение плана 51-89% 0,5 Низкий уровень Выполнение плана на 90-100% 1 Достижение целевого значения (выполнение плана) Выполнение плана 101-120% 1,2 Лидерство Выполнение плана более 120% 1,5 - 2 Агрессивное лидерство или управление точностью планирования 64 Постоянная и переменная доля зарплаты в планируемом процессе мотивации по KPI относятся как 50% на 50%. Показатели KPI Дирекции по качеству приведены в таблице 8. Веса каждого показателя и его влияние на бонусную часть представим в таблице 10: Таблица 10 - Влияние показателя на переменную часть заработной платы KPI Влияние на переменную часть, % KPI1 30 KPI2 20 KPI3 20 KPI4 30 Итого 100 Кроме того, необходимо ввести шкалу, учитывающую процент выполнения (а не выполнен/невыполнен). Шкала представлена в таблице 11. Таблица 11 - Коэффициенты в зависимости от процента выполнения показателя Процент выполнения показателя Коэффициент Выполнение более 100% 1,2 (по KPI 1, 2,3) Выполнение на 90-100% 1 Выполнение 51-89% 0,5 Выполнение менее 50% 0 65 Постоянная часть выплачивается независимо от достигнутых результатов. Формула расчета переменной части (ПЧ) зарплаты выглядит так: ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1*Коэф. KPI1 + Вес KPI2 *Коэф. KPI2+ Вес KPI3 *Коэф. KPI3+ Вес KPI4) Рассмотрим два варианта премирования в таблице 12: Таблица 12- Сравнительная таблица текущей и планируемой системы премирования № Характеристика системы Текущая система Планируемая система 1 Базовая часть Оклад Оклад 2 Премиальная часть 4 показателя по 10% за выполнение каждого 3 показателя результативности, 1 показатель эффективности 3 Работа системы Выполнен/не выполнен Поэтапное снижение/повышение показателя премии 4 Результат при невыполнении показателя Отсутствие мотивации при незначительном отставании от плана, т.к. премия не выплачивается Мотивация сохранена, т.к. премия выплачивается, но не в полном объеме 5 Результат при перевыполнении показателя Нет влияния на премию при перевыполнении плана При перевыполнении плана показатель премирования увеличивается Расчет эффективности будет приведен в п.3.2. Обозначим еще раз запланированные мероприятия по повышению эффективности системы менеджмента качества, а, следовательно, конкурентоспособности в таблице - Приложение Н. В следующей части работы мы оценим эффективность предлагаемых мероприятий, разработанных в рамках системы бережливого производства, а также рассмотрим влияние всех намеченных мер на общую конкурентоспособность предприятия по принятой для исследования методике. 66 3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Юдола» на основе качества Часть предложенных мероприятий связаны не только с переработкой документации, повышением вовлеченности сотрудников и руководства в процесс СМК, но и с дополнительными финансовыми вложениями. Из предлагаемых мероприятий два мероприятия требуют финансовых вложений, которые в дальнейшем окупятся, и будут работать на снижение себестоимости в рамках реализации программы «постоянных улучшений» и «бережливого производства» в рамках СМК, также гарантировать еще больший уровень удовлетворенности потребителя. Предложенные мероприятия непосредственно связаны с контролем качества и прослеживаемостью. Приведем расчеты эффективности данных мероприятий, которые повлияют на выполнение требований системы менеджмента качества, на себестоимость продукции, на финансовый результат и удовлетворенность потребителей – основную цель всей системы менеджмента качества. Мероприятие 1: Внедрение поста дополнительного контроля герметичности готовой продукции Согласно таблице 6, коэффициент товаров, соответствующих требованиям – т.е. качественной продукции – 0,85, таким образом, брак составляет 0,15, выручка – 76 764 тыс. рублей (оплата за качественную продукцию), т.е. общий объем производства – 76764*1,15/1,0=88278,6 тыс.руб. Брак составляет за год 11514,6 тыс. рублей. По мнению экспертов, внедрение дополнительного поста позволит снизить брак на 70% (доля брака по герметичности), т.е. на 8060,22 тыс. рублей. Рассчитаем затраты, связанные с организацией дополнительного поста контроля. Расходы связаны с закупкой тестера герметичности, оплатой оператора дополнительного контроля. Зарплата оператора будет 25000 67 рублей, операторов потребуется 2 штатные единицы, за год затраты составят – 25,0*2,0*12*1,35 = 810 000,00 рублей. Также потребуется 2 тестера герметичности по цене 38 064. Это составит 76128,00 рублей. Бренд CarTool, модель СТ -1581. Таким образом, чистый эффект от данного мероприятия составит 8 060 220,00 – 810 000,00-76128,00 = 7 174 092,00. Дополнительно к данному эффекту произойдет снижение выставленных штрафов и неустоек от автопроизводителей за поставку некачественной продукции. Мероприятие 2: Внедрение системы штрих-кодирования на всех этапах производства продукции По предварительным прогнозам, данная система будет давать экономию 20% времени работников склада для учета, выдачи и инвентаризации складских запасов, 10% экономии времени при расследовании причин и определении проблемных зон при выявлении дефектной продукции. Прогноз по экономии затрат по рабочему времени работников склада и отдела контроля – оценивается предварительно в 560 – 600 тысяч рублей в год, что за 2,2 года позволит окупить все затраты на внедрение системы, получить более гибкую и отслеживаемую систему дефектов как входных материалов, так и проблем в ходе производства. Внедрение системы от провайдера ООО «Интегрус» вместе с консультированием, обучением, разработкой, внедрением, комплектом необходимого программного обеспечения, закупкой 15 сканеров, 2 принтеров для этикеток составит 1 415 000,00 рублей. Мероприятие 3: Изменение системы мотивации. Внедрение системы на основании KPI. Рассчитаем экономию от внедрения новой системы мотивации. Формула расчета переменной части (ПЧ) зарплаты, как говорилось выше, выглядит так: 68 ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1*Коэф. KPI1 + Вес KPI2 *Коэф. KPI2+ Вес KPI3 *Коэф. KPI3+ Вес KPI4) База премиальной части составит: Годовой ФОТ в 2017 году 19359,64 * 50% = 9679,82 тыс. рублей. Т.е. к выплате при невыполнении всех показателей сумма будет меньше, чем было раньше. По этой методике расчета просчитаем в таблице 13все варианты сочетания основной и премиальной части зарплаты при выполнении всех показателей KPI. Таблица 13 - Проверка возможных вариантов размеров зарплата/премия при всех возможных значениях KPI, тыс.руб Выполнение показателей премиальная часть ФОТ при KPI ФОТ при прежней системе Все показатели перевыполнены 11035,00 20714,82 19359,64 Все показатели выполнены на 90-100% 9679,82 19359,64 19359,64 Все показатели выполнены на 51-89% 6291,88 15971,71 9679,82 Показатели выполнены менее 50% 5227,10 14906,93 9679,82 Таким образом, при текущем выполнении планов на 90-100% общий ФОТ останется на прежнем уровне. Но вводится дополнительное стимулирование перевыполнять показатели, т.к. это увеличивает премиальную часть, кроме того, при невозможности достигнуть уровня выполнения плана 90% теряется смысл прикладывать усилия, т.к. премия все равно выплачиваться не будет. При новой системе на основании KPI стимул прикладывать усилия сохраняется. Дополнительных затрат мероприятие не несет. В 2017 году выполнение плана было 90-100%, простимулировав сотрудников через систему KPI, ожидается перевыполнение планов. Предположим, что план продаж перевыполнен на 5% - он составит = 76764*105% = 80602 тыс. рублей (+3838,20 тыс.рублей). Расходы на ФОТ 69 составят 20714,82 тыс. рублей (+1355,18 тыс. рублей. Т.е. каждый рубль увеличения зарплаты даст 2,83 рубля дополнительной выручки. Таким образом, результатом только данных мероприятий станет: 1. Рост выручки минимум на 5% (3838,20 тыс.рублей) за счет внедрения системы мотивации на основании KPI 2. Увеличение себестоимости на 1355,18 тыс. рублей за счет внедрение системы KPI. 3. Увеличение себестоимости на 1 415 тысяч за счет внедрения системы штрих-кодирования для отслеживания качества входящих материалов и идентификации в процессе производства, при этом снизив себестоимость за счет экономии по ФОТ на 560-600 тысяч. 4. Снижение себестоимости и рост выручки за счет снижения брака при организации дополнительного поста контроля по герметичности, рост затрат на организацию рабочего места на 810,00 тыс по ФОТ и 78 тысяч - затраты на приобретение тестеров. 5. Устранение 6 замечаний аудитора по плану мероприятий 6. Улучшение конкурентоспособности предприятия Расчет влияния мероприятий на показатели конкурентоспособности и финансовые показатели деятельности предприятия будут оценены в таблице 14 ниже. Таблица 14 - Основные экономические показатели деятельности ООО «ЮДОЛА» за 2015-2018гг Показатели 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. (план) 1. Выручка 1 , тыс.руб. 35171,00 57203,00 76764,00 99005,22 2. Себестоимость продаж 1 , тыс.руб. 25645,20 28050,20 42526,00 43604,02 3. Валовая прибыль 1 (убыток), тыс.руб. 9525,80 29152,80 34238,00 55401,2 4. Управленческие расходы 1 , тыс.руб. 0,00 0,00 0,00 0,00 5. Коммерческие расходы 1 , тыс. руб. 5526,00 15243,11 14037,40 14037,4 6. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. 3999,80 13909,69 20200,60 41363,8 7. Чистая прибыль 1 , тыс. руб. 3999,80 13909,69 20200,60 27374,78 70 Продолжение таблицы 14 Показатели 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. (план) 8. Основные средства, тыс. руб. 38883,00 51512,00 62132,00 63623,00 9. Оборотные активы 2 , тыс. руб. 65815,00 53548,00 68282,00 80896,08 10. Численность работающих, чел. 47,00 58,00 66,00 66,00 11. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 10334,44 15642,52 19359,64 20714,82 12. Производительность труда работающего, тыс.руб. (стр1/стр.10) 748,32 986,26 1163,09 1500,08 13. Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб. (стр11/стр10) 219,88 269,70 293,33 313,86 14. Фондоотдача (стр1/стр8) 0,90 1,11 1,24 1,56 15. Оборачиваемость активов, раз (стр1/стр9) 0,53 1,07 1,12 1,22 16. Рентабельность продаж, % (стр7/стр1) ×100% 11,37% 24,32% 26,32% 27,65% 17. Рентабельность производства, % 15,60% 49,59% 47,50% 62,78% Выручка увеличилась на 28,97% за счет увеличения поставок на рынок автопроизводителей и рост объема качественной продукции, которая ранее производилась и не реализовывалась из-за внутренних дефектов, (при этом для расчета ФОТ применен повышающий коэффициент за перевыполнение планов, что нашло отражение в себестоимости продукции. Также себестоимость снизилась за счет сокращения затрат от потерь за счет брака. Рост выручки на 28,97% и снижение себестоимости на 2,35% приведет к росту чистой прибыли. Коммерческие расходы останутся неизменными. Основные фонды увеличатся на стоимость оборудования для дополнительного поста контроля (76 тыс.рублей) и штрих-кодирования (1415 тыс.рублей). Оборотные фонды увеличатся пропорционально росту складских запасов, а соответственно неснижаемых остатков по требованиям автопроизводителей. При этом численность сотрудников наращивать не планируется в рамках оптимизации себестоимости и повышения эффективности распределения работников по рабочим постам. Следует отметить, что производительность и среднегодовая зарплата сотрудников 71 растет, фондоотдача растет, как и показатели оборачиваемости активов и рентабельности. Рассмотрим в таблице 15, как отразятся предлагаемые меры на разработанном на основании требований IATF 16949:2016 показателе конкурентоспособности. Таблица 15 - Анализ индексов качества, гибкости и издержек конкурентоспособности предприятия Показатель 2015 год 2016 год 2017 год 2018 год (план) Исходные данные Затраты на рубль товарооборота, руб. 0,72 0,49 0,55 0,47 Оптимальные затраты на рубль товарооборота, руб. 0,5 0,5 0,5 0,5 Коэффициент товаров, соответствующих требованиям покупателей 0,9 0,88 0,85 0,98 Норматив соответствия товаров требованиям потребителей 1 1 1 1 Переход на производство новой продукции, дней 102 95 90 75 Норматив перехода на производство новой продукции, дней 90 90 90 80 Рассчитанные показатели Индекс издержек 1,44 0,98 1,1 0,94 Индекс качества товаров 0,9 0,88 0,85 0,98 Индекс гибкости 1,13 1,06 1 0,94 В Приложении О приведены данные по баллам за 2015-2017 года и плановый 2018 год. В Приложении П проведена корректировка по весу/важности. 72 Таблица 16 – Таблица для расчета интегрального показателя конкурентоспособности № Показатель Оценка 2015 2016 2017 2018 (план) 1 Рентабельность продаж 4,68% 0,0468 0,1404 0,1404 0,1404 2 Наличие среди партнеров автопроизводителей 4,91% 0 0 0,0491 0,0982 3 Условия оплаты 5,03% 0,0503 0,0503 0,0503 0,0503 4 Качество товаров, продукции и/или услуг 7,95% 0,3975 0,477 0,8745 1,1925 5 Сроки поставки. 5,26% 0,0526 0,0526 0,1052 0,1052 6 Условия поставки 5,85% 0,0585 0,0585 0,0585 0,0585 7 Дисциплина поставки 7,13% 0 0 0 0,0713 8 наличие производственных мощностей поставщика 3,63% 0,1089 0,1089 0,1089 0,1089 9 используемое технологическое оборудование 3,27% 0,0327 0,0654 0,0654 0,0654 10 системы складирования и распределения поставок 3,86% 0,0386 0,0386 0,0386 0,1158 11 Гибкость поставки 5,26% 0,1052 0,1052 0,1052 0,1052 12 Надежность поставщика 6,67% 0,1334 0,1334 0,1334 0,1334 13 Нарушения запланированного хода работы у потребителя 8,07% 0,0807 0,0807 0,0807 0,0807 14 Результат проведенного аудита 5,73% 0 0,0573 0,0573 0,0573 15 Удовлетворенность потребителя 6,32% 0,1264 0,1264 0,1896 0,1896 16 Индекс качества 6,43% 0 0 0 0,0643 17 Индекс издержек 4,80% 0 0 0 0 18 Индекс гибкости 5,15% 0 0 0 0,0515 Итоговый балл конкурентноспособности 1,2316 1,4947 2,0571 2,6885 Отобразим динамику показателя на рисунке 11. 73 Рисунок 11 – Динамика конкурентоспособности, рассчитанной на основании системы менеджмента качества Как видим, предложенные мероприятия позволят на 32,21% повысить конкурентоспособность предприятия, рассчитанную по методике, которая учитывает требования в рамках IATF 16949. Следует обратить внимание, что показатель индекс издержек по рассчитанному показателю 2018 года составил 0,94, а балл дается за 0,95. Следовательно, дальнейшее развитие в данном направлении позволит получить дополнительные баллы. Таким образом, по итогу проделанной работы будут достигнуты следующие результаты: 1. Повышение эффективности системы менеджмента качества за счет вовлечения руководства и персонала в создание и обеспечение функционирования эффективной СМК; 2. Повышение управляемости и воспроизводимости действия СМК; 3. Организация дополнительного поста контроля качества готовой продукции; 4. Организация системы прослеживания и идентификации материалов и продукции в процессе производства за счет организации системы штрих-кодирования. 5. Организация процессного метода как базы для создания самонастраиваемой системы менеджмента качества для максимального 1,2316 1,4947 2,0571 2,6885 2,9832- максимум 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 74 удовлетворения специфических требований потребителей и повышения их удовлетворенности; 6. Проанализированы, устранены, внесены в карту «изученных уроков» замечания аудитора 7. Проведена комплексная оценка имеющихся рисков и возможностей, пересмотрены планы действий в непредвиденных ситуациях. 8. Внедрена, проанализирована и подтверждена система менеджмента качества, что подтверждается получением сертификатов, необходимой для дальнейшего развития предприятия 9. Рост выручки минимум на 28,97% за счет привлечения новых потребителей ОЕМ и внедрения системы мотивации на основании KPI 10. Рост чистой прибыли на 35,51% 11. Рост производительности труда на 28,97% при росте среднегодовой заработной платы на 7,00% (опережение роста производительности труда над ростом заработной платы является одним из признаков эффективного управления предприятием) 12. Рост фондоотдачи и показателей рентабельности. 13. Оптимизация себестоимости – рост на 2,5% (при существенном росте выручки) 14. На основании улучшений, внедренных в систему менеджмента качества отмечено улучшение конкурентоспособности предприятия на 32,21% с оценкой дальнейших улучшений. 75 Заключение Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы: На предприятии система менеджмента качества, которая создается на базе обозначенных в работе принципов, является сбалансированной системой эффективного управления предприятием, а не только качества, при этом охватывает все аспекты деятельности. Требуемое качество продукта/товара/услуги определяет Потребитель. Основная задача предприятия - удовлетворить потребности Потребителя. Основным документом Системы менеджмента качества является Руководство по качеству, куда включается практически вся документация, там же дается описание бизнес-процессов и документированных процедур. Система управления предприятием на основе СМК эффективна, логична и способна самонастраиваться. Для этого используется внутренний аудит, который дает возможность реализовывать принцип «постоянных улучшений» через определение и устранение несоответствий путем проверок, проводимых с установленной периодичностью. В то же время следует учитывать, что внедрение СМК является первым шагом, который дает возможность упорядочить все процессы, существующие на предприятии, определить их иерархию, взаимовлияние и взаимозависимость. Четкий установленный порядок позволяет добиваться результативности и эффективности работы всего предприятия. Дальнейшими шагами по повышению эффективности станет внедрение стандарта ИСО 9004, использование системы бережливого производства LEAN PRODUCTION, а также внедрение подхода KAIZEN. В работе проведен анализ системы менеджмента качества, действующий на предприятии. Хотя сертификация по ИСО 9001:2015 и IATF 16949:2016 запланирована на конец лета – начало осени, на предприятии ведется активная работа в этом направлении. Так, проведен 76 предсертификационный аудит в компании URS Rus (Санкт-Петербург), который позволил определить готовность предприятия к получению сертификата. На предприятии имеются разработанные процедуры, процессы, методические инструкции, стандарты по основным направлениям как производства, так и обслуживания процесса производства. Вся система менеджмента качества направлена на удовлетворение требований потребителей и выполнение их специфических требовании. На предприятии действуют 11 основных процессов, методические инструкции и стандарты охватывают весь спектр работ. В целом система менеджмента качества признана на предсертификационном аудите удовлетворительной и эффективной, хотя аудитор выдвинул ряд замечаний, на основании которых были разработаны корректирующие действия. На основании проведенного анализа и изучении стандартов ИСО 9001:2015 и 16949:2016 была разработана система оценки конкурентоспособности предприятия. Все пункты, принятые в расчет интегрального показателя конкурентоспособности, связаны с пунктами стандартов и основываются на повышении эффективности системы менеджмента качества. В рамках работы предложены мероприятия направленные, как на повышение эффективности системы менеджмента качества, так и на повышение конкурентоспособности предприятия. Проведенный анализ конкурентоспособности на основании разработанной методики за три года позволил определить шаги, связанные с системой менеджмента качества, и напрямую влияющие на уровень конкурентоспособности. Проводимые мероприятия по демонстрации эффективности разработанных планов мероприятий позволят вовлечь линейных 77 руководителей, сотрудников и увеличить осознанную заинтересованность в отладке системы СМК Мероприятия позволят пересмотреть документированные процессы, оценить входы и выходы процессов в рамках подготовки к сертификации, а также ввести новые показатели эффективности и результативности по процессу мотивации персонала Мероприятия позволяют наметить дальнейшие шаги по повышению конкурентоспособности, бережливому производству, программе постоянных улучшений для снижения себестоимости, а, следовательно, цены для автопроизводителей, что отразится в воспроизводимости процессов и характеристик продукта и повышении общей удовлетворенности потребителей. Исходя из достигнутых результатов, можно отметить существенное влияние внедрение и поддержание эффективной системы менеджмента качества на показатель конкурентоспособности предприятия. Так как система менеджмента качества является комплексной управляющей системой, направленной на удовлетворенность потребителя и включает в себя все уровни – общее управление, техническое, технологическое развитие, оптимизацию себестоимости, бережливое производство, качество, систему постоянных улучшений – то именно грамотно выстроенная система менеджмента качества определяет место предприятия на рынке, его возможности и способность гибко реагировать на появляющиеся возможности и непредвиденные риски. 78 Список используемой литературы 1. IATF 16949-2016 Основные требования по применению ИСО 9001:2015 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части [Электронный ресурс]. - consultant.ru 2. 10002-2007 Удовлетворенность потребителя руководство по управлению претензиями в организациях [Электронный ресурс]. -consultant.ru 3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ Г.Л.Азоев - М.: Центр экономики и маркетинга,2016. – 208 с. 4. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. – М.: Инфра-М, 2010 5. БаталовР. Овладение рынком сбыта // Журнал для акционеров. 2016. № 1. С.34-37. 6. Брун М., Управление качеством: затраты и выгоды /М.Брун , Д.Георги // Проблемы теории и практики управления. – 2014. №1. С. 70-75. 7. Бурцев В.В. Методические основы мониторинга системы сбыта готовой продукции // Маркетинг в России и за рубежом. 2015. № 4. С.54-57. 8. Вакуленко Т.Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений: методические рекомендации для менеджеров./ Т.Г.Вакуленко, Л.Ф.Фомина. - М.: Издательский дом Герда, 2014. 455 с. 9. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности/ Е.А.Горбашко - СПб.: СПбГУЭФ,2016. 207 с. 10. Долинская М.Г. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия./М.Г Долинская, И.А. Соловьев– М.: Дело, 2015. – 207 с. 11. Иванов, В.Н. Особенности и перспективы движения за качество на предприятиях промышленности/ В.Н.Иванов// Стандарты и качество. – 2003. - №1 . – С.100-103. 12. Ильенкова С.Д.Управление качеством:учебник для вузов / под ред. С.Д. Ильенковой. — 2014. 333с. 79 13. Кнорринг В.И. Искусство управления: учебник /В.И. Кнорринг. - М.: Бек, 2011. 317 с 14. Курынцев С.В. Процессно-ориентированное управление в системе менеджмента качества на промышленном предприятии/С.В.Курынцев //Стандарты и качество. 2016. №12 15. Курынцев С. В. Разработка и внедрение системы менеджмента качества на промышленном предприятии (на примере ОАО «Алнас»)/ С.В.Курынцев Экономические и правовые проблемы в условиях инновационной экономики //Материалы межвузовской научно-практической конференции - Казань НПК «РОСТ», 2016 16. Курынцев С.В. Особенности формирования системы менеджмента качества на предприятии машиностроительного комплекса: Научные труды кафедры промышленной коммерции и маркетинга Казанского государственного технического университета им А H Туполева:соч. в 6 т– Казань, Казан гос.техн ун-т им. А. Н.Туполева, 2016, т. 1.411 с 17. Мазур И.И., Управление качеством: учеб. пособие для вузов/ И.И.Мазур — М.: 2015. 399с 18. Мельник М.В. Анализ: Система показателей и методика проведения: учеб. пособие./ М.В. Мельник. - М.: Экономистъ, 2014. 159с. 19. Наумова О.Н. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг/ О.Н.Наумова // Вектор науки ТСПА. – 2012. № 19, с.16-19 20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник для высших уч.заведений/Г.В.Савицкая. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2014. 617 с. 21. Овсянко Д. Применение стандартов ИСО серии 9000 и принципов TQM в российских компаниях /Д. Овсянкои др.,//Стандарты и качество. 2013. №8. С. 52-56 22. Половинкин, С.А. Финансовые резервы предприятия/ С.А. Половинкин. // Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2014. № 1.С. 78-86. 80 23. Портер М.Э. Конкурентная стратегия /М.Э.Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2015. 24. Слепов В.А. О взаимосвязи финансовой политики, стратегии и тактики / В.А.Слепов.- Финансы. 2014. № 8.С. 50-52. 25. Сосненко Л. С. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учебное пособие/Л.С. Сосненко. – М.: КНОРУС, 2014. – 344с. 26. Тяпухин А. Модели трансформации современного предприятия/А. Тяпухин, В. Земцов // РИСК. 2015. III. С. 31-38. 27. Фатхутдинов Р.А. Глобальная конкурентоспособность/ Р.А.Фатхутдинов. – М.: Стандарты и качество, 2013. 28. Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности/ А.Д.Шеремет – М.: ИНФРА-М, 2014. 415 с. 29. Щиборщ К. Экспресс-анализ квартальной финансовой отчетности предприятия/ К.Щиборщ// Консультант директора. - 2015. № 12. С. 26-33. 30. Экономика и статистика фирм/ Под ред. В.Е. Адамова и др. – М.: Финансы и статистика, 2015. 240 с. 31. Экономика, организация и планирование промышленного производства/ Под. Ред. Н.А. Лисицына – Минск, 2015. 176с. 32. Экономическая стратегия фирмы/ Под ред. А.П. Градова. – СПб: Специальная литература, 2015. 415 с. 33. Юданов, А.В. Конкуренция: теория и практика/ А.В.Юданов. – М.: Инфра-М, 2014. 313 с. 34. Alotaibi F., Yusoff R., Rabiul I. Assessing the Impact of Total Quality Management Practices and Quality Culture with Competitiveness of Saudi Contractors// American Journal of Applied Sciences. 2013. PP. 638-645. 35. Anh P., Abdallah A., Matsui Y. Quality management practices and competitive performance: Empirical evidence from Japanese manufacturing companies // International Journal of Production Economics. Vietnam National University Publisher, 2011. PP. 518-529. 81 36. Hossain M., Tasnim M., Hasan M. “Is Quality Ensuring to Get Competitive Advantages in Auto Manufacturing Industries?” —A Study of Volvo Group // American Journal of Industrial and Business Management. State University of Bangladesh Publisher. 2017. PP.48-68. 37. Kristić J. The application of quality management (TQM) to enhance the competitiveness of agricultural entities // Poljoprivreda. University of Osijek Publisher. 2016. – P.70. 38. Sahoo S., Yadav S. Total Quality Management in Indian Manufacturing SMEs // Procedia Manufacturing. Elsevier Publisher. 2018. PP.541–548. |