Практическая работа 1 Сравнительный анализ японского, американского и российского менеджмента инструкционная карта задание 1
 Скачать 449.5 Kb.
|
Как это выглядит на практике?В принципе, «чистых типажей» руководителя, который на 100 % соответствует одной или другой картине, скорее всего, не существует. И это хорошо. Ведь несложно понять, что если руководитель полностью соответствует первому критерию, то есть он ориентируется исключительно на «силовую» линию производства, то таких руководителей считают тиранами. Второй тип – «демократ», но с ним успеха не добиться. Когда сотрудники не знают, что такое «дедлайн», то они расслабляются, ни к чему не стремятся, и со временем обесцениваются на рынке труда как специалисты. Третий тип руководителей - «случайный» - долго на посту не задерживается – или его предприятие обанкротится, или его уволят, ведь ни один инвестор не хочет, чтобы его бизнес развалился. Четвертого типа в принципе не существует, как и всего идеального или эталонного. Ну а пятый типаж – это редкость, но к этому показателю рекомендуется стремиться. Практическая работа № 8 . Деловая игра «Мозговой штурм» ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА Задание №1 Ознакомьтесь с описанием деловой игры Задание №2 Ответьте на вопросы: Какие методы оптимизации управленческих решений вам известны? Когда следует применять мозговой штурм? Опишите методику проведения «Мозгового штурма» "Мозговой штурм" - способ генерации новых идей
Цели и задачи деловой игры Деловая игра "Мозговой штурм" - продуктивный способ выдвижения новых идей. Подчас довольно сложная проблема, не поддавшаяся решению традиционными способами, неожиданно получала оригинальное решение методом "мозгового штурма". Этот метод развивает мыслительные процессы, способность абстрагироваться от объективных условий и существующих ограничений, умение сосредоточиться на какой-либо узкой актуальной цели и т.д. Порядок проведения деловой игры 1. Постановка проблемы. Обоснование задачи для поиска решения. Определение условий коллективной работы, выдача студентам правил поиска решения и поведения в процессе "мозговой атаки". Формирование нескольких рабочих групп по 3-5 человек и экспертной группы, обязанностью которой будут разработка критериев, оценка и отбор наилучших идей. Время -10 мин. 2. Разминка. Упражнения в быстром поиске ответов на поставленные вопросы. Задача этого этапа -помочь студентам максимально освободиться от воздействия психологических барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости, скованности и т.п.). Время -15-20 мин. 3. "Мозговая атака" - поставленной проблемы. Предварительно еще раз уточняется задача, напоминаются правила поведения в ходе игры. Генерирование идей начинается по сигналу преподавателя одновременно во всех студенческих рабочих группах. К каждой группе прикрепляется эксперт из числа студентов, задача которого фиксировать на бумаге выдвигаемые идеи. Время -10-15 мин. 4. Оценка и подбор наилучших идей. Пока эксперты на основе избранных критериев отбирают идеи, рабочие группы отдыхают. Время -10-15 мин. 5. Сообщение о результатах "мозговой атаки". Обсуждение итогов работы, оценка наилучших идей, их обоснование и публичная защита. Принятие коллективного решения. Сценарий деловой игры Во время игры нет ни начальников, ни подчиненных, ни новичков, ни ветеранов, есть ведущий и участники; никто не может претендовать на особую роль или привилегии; преимущества не дает даже авторство блестящих идей. Участник игры должен стремиться не к демонстрации своих познаний и квалификации, а к решению выдвинутой проблемы. "Мозговой штурм" требует полного раскрепощения мысли и свободы для выступления; чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на ее успех. Как бы фантастична и невероятна ни была идея, выдвинутая кем-либо из участников игры, она должна быть встречена с одобрением. Категорически запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки - они мешают построению и формированию новых идей. Следует воздерживаться от перешептываний, переглядывании, жестов, которые могут быть неверно истолкованы другими участниками игры. "Мозговая атака" не терпит шаблонного мышления; полное освобождение от плена стереотипов, стандартов и традиций - важнейшее условие успешного творческого поиска. Если не хотите обречь поиск на неудачу, избегайте мысли, что обсуждаемая проблема может быть решена только известными способами. Не допускайте суждения, будто данная проблема вообще не разрешима. Теоретически таких положений в практике не существует. Попытайтесь с самого начала убедить себя, что положительное разрешение данной проблемы имеет для вас чрезвычайно важное значение. Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи. В ходе игры допускаются и приветствуются дополнения и усовершенствования идей, предложенных вами или другими участниками "мозговой атаки". Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или вашего отношения к идее. Тщательно, но корректно формулируйте свои мысли, не огорчайтесь, если вас не поймут, сделайте попытку еще раз изложить идею. Не ждите одобрений или осуждений вашего предложения со стороны коллег, лучше подумайте, как его можно усовершенствовать. Не обращайтесь к руководителю "мозговой атаки" за поддержкой - до окончания игры он не имеет права на публичную оценку. Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные элементы и поразмыслите над каждым из них в отдельности. Используйте способ комбинирования приемов, решений, подсчетов, оценок; попытайтесь струировать некоторую систему из казалось бы чуждых друг другу частей. Осмысливая выдвинутую для решения проблему, можно попытаться сделать все наоборот; ставить задачу, обратную данной, изменить последовательность действий, операций, расположение деталей т.д. Попробуйте для решения данной проблемы использовать известные вам способы и приемы, применение которых в других ситуациях дает положительные результаты. Оценка и решение поставленной задачи не обязательно могут быть найдены только в фирме, попытайтесь вспомнить интересные неожиданные разрешения сходных проблем в других деятельности. Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставленной проблеме: уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и т.д. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных фирмой границ. В процессе "мозговой атаки" меньше обращайте внимание на возможные последствия, думайте о том, насколько ваше предложение может быть существенным для фирмы, в которой вы работаете. Помните: оптимизм и уверенность удесятеряют умственную и психическую энергию человека За пять минут до начала игры попытайтесь ответить на следующие вопросы: заслуживает данная проблема моего внимания? что дает ее решение? кому и для чего это нужно? что произойдет, если ничего не менять? что случится, если я не выдвину ни одной идеи? Примерные ситуации для проведения "мозгового штурма" Задание 1. Предложите несколько идей, которые вы реализуете, если вас назначат директором предприятия_______________________ Задание 2. Действительно ли мужчины способнее женщин в управленческой деятельности? нет, объясните, почему возникло такое мнение. (Приведите максимум примеров.) Задание 3. Если нарушитель технологической дисциплины фирмы по производству продукции, ведение которого осуждается в трудовом коллективе, поднялся бы и демонстративно вышел из помещения то какие действия вы предприняли бы и к чему бы они привели? Задание 4. Какие идеи вы предложили бы для того, чтобы сократить число бракованной продукции выпускаемой фирмой? Задание 5. Какое применение можно найти для женской пудреницы? (Дайте максимум идей.) Время на выполнение каждого задания - 5 мин. Практическая работа № 9. Подготовка делового совещания ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА Задание №1 Ознакомьтесь с характеристикой делового совещания для составления общего представления о деловых совещаниях, их преимуществах и недостатках по сравнению с другими видами управленческой деятельности; Изучите процесс подготовки и проведения совещания, типы участников обсуждения. Задание №2 Ответьте на вопросы: Дайте определение деловому совещанию Каковы преимущества деловых совещаний перед другими видами управленческих контактов Имеются ли недостатки у такой формы совместного обсуждения и принятия решений? В чем проявляется низкая эффективность некоторых совещаний? Опишите порядок проведения совещания Задание № 3 Составьте план проведения делового совещания актива группы на тему: «Повышение успеваемости студентов группы» Характеристика делового совещания Деловые совещания (заседания) — это важнейшая форма совместного обсуждения тех или иных производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов на предприятиях и в организациях; способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам. Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности: - в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы; - проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания; - участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме; - в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания; - имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений. Недостатки деловых совещаний: - размывание ответственности за принимаемые решения; - велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние сильных личностей — менеджеров; - процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры, в зависимости от уровня управления, 50, 60, 70 и даже 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях. При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность. Причины состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными. Порядок подготовки делового совещания (крупного и среднего) таков. Прежде всего, определение целей и задач совещания. Следует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость: - в обмене информацией; - в выявлении мнений; - в анализе трудных ситуаций и проблем; - в принятии решений по комплексным вопросам. При этом необходимо подумать, какими могут быть альтернативы проведению совещания: - решение ответственного руководителя; - несколько телефонных звонков; - совещание по селектору; - совещание по сети Интернет или Интранет; - объединение с другим совещанием. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение между ними обязанностей. Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение совещания. Определение даты и времени проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время было по возможности минимальным, не совпадало с временем проведения других мероприятий. Выбор подходящего помещения, бронирование его. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания, с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью. Вопросы располагать в порядке их важности и сложности. Составление списка участников совещания. При этом следует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись, а именно: - непосредственно затрагиваемых решениями заседания; - располагающих соответствующими специальными знаниями; - исполняющих решения; - имеющих опыт решения аналогичных проблем; - ответственных за надлежащее исполнение; - опытных советников и людей, умеющих решать проблемы. Определение докладчиков, а при необходимости и выступающих. Подготовка докладов и выступлений. Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов). Подготовка проекта решения совещания (заседания), также направление его участникам. Подготовка помещения для проведения совещания. Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств. Подготовка объявлений и указателей. Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных) материалов, блокнотов, ручек и т. д. Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних участников. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания. Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания. Подготовка регистрации участников и отметки командировочных удостоверений. Подготовка культурной программы для участников совещания. Необходимо заметить, что некоторые авторы и специалисты подразделяют всю работу по подготовке совещания и соответствующие мероприятия на три части: - начальная подготовка; - текущая подготовка совещания; - действия накануне совещания. Кроме того, следует подумать, какие из перечисленных частных дел (действий) по подготовке совещания могут оказаться по каким-либо причинам под угрозой невыполнения. В связи с этим наметить: какие действия и когда следует предпринять на случаи наступления указанных нежелательных событий, чтобы свести на нет или до минимума их отрицательные последствия. В день проведения совещания рекомендуется: - перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих; - начать заседание точно вовремя; - сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания; - согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. д.; - поручить одному из участников или секретарю ведение протокола; - держать под контролем перерывы; - распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения; - во время заседания перепроверять, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация; - повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия; - в конце заседания подвести итоги и пояснить: что, кем и к какому времени должно быть сделано; - перед окончанием совещания подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий главным образом принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже чем через 48 ч; - завершить совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание; - закончить совещание точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня. После совещания рекомендуется: - проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для этого можно провести также опрос участников, выясняя: - Были ли достаточно ясными тема и цель совещания? - Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы? - Началось ли заседание вовремя? - Соблюдались ли повестка дня и регламент? - Была ли достигнута цель совещания? - Какой процент решения выполняется в установленные сроки? - Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки? - Следует ли продолжать проводить совещания? - Сколько времени было использовано неэффективно? - Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение? - по результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания; - составить и выслать участникам четкий итоговый протокол — не более чем через 48 ч после завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол); - контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий; - информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания. |