практическая работа 2. Практическая работа 2 по дисциплине Инновационный менеджмент
 Скачать 37.68 Kb.
|
|
ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» факультет Экономики и управления Практическая работа № 2 по дисциплине «Инновационный менеджмент» « Организационные условия реализации инновационной идеи. Факторы генерации нововведений в организации, сектора науки, ситуация про подрывные инновации». Выполнила: А.В. Харченко, студентка 5-го курса заочной формы обучения, специальности «менеджмент кадровый», факультет Экономики и управления, группа М17Б-Д Проверил: ______________________________ (инициалы, фамилия преподавателя) _________________________________________ ( уч. степень, уч. звание) Оценка: ________________________________ Подпись _______________________________ « » ____________ 20___г. Москва 2022 Инновациям в современном мире уделяют огромное значение и государство, и коммерческие организации. При существующих темпах развития информационных технологий и процессе глобализации быть лидером на рынке и успешно конкурировать со своим продуктом без дополнительного инвестирования и качественных инноваций крайне проблематично. Этим определяется актуальность рассматриваемой проблематики. Классическая теория развития общества подразумевает выделение 3-х типов обществ: традиционное, индустриальное и постиндустриальное. Постиндустриальное общество достаточно часто отождествляют с информационным обществом, при котором создается качественно новый социум, одним из отличительных признаков которого является наличие у теоретического знания производительной силы. По мнению одного из основоположников концепции «постиндустриального общества» Д. Белла, современное общество живет за счет инноваций и социального контроля за изменениями, оно пытается предвидеть будущее и осуществлять планирование. В XXI веке, когда основные характеристики постиндустриального общества в развитых странах уже сложились, его теория претерпела ряд изменений и дополнений. Так, например, японский исследовательский институт Номура определил, что помимо классических этапов развития общества существует четвертый этап — «креативный» или, как его еще называют, этап интенсификации творчества. Следовательно, в современном постиндустриальном или «креативном» обществе уже недостаточно инноваций технологического уровня, как это было в индустриальном обществе. На смену производственным разработкам пришли теоретические, информационные технологии. Как следствие, в условиях возрастающей роли теоретического знания, как источника инноваций, происходит изменение производственных рынков. В настоящее время зафиксирован опережающий рост рынка услуг и e-коммерции по сравнению с рынком производства товаров. В связи с этим, производственным компаниям для эффективного функционирования на современных рынках необходимо предлагать потребителям качественно новые, инновационные продукты. К сожалению, сделать это российским компаниям довольно сложно. На сегодняшний день степень износа основных фондов российских предприятий составляет, по оценкам экспертов, 50-60%. На оборудовании, доставшемся в наследство от советских предприятий, крайне сложно, если не сказать невозможно, производить инновационные продукты, отвечающие требованиям рынка и предвосхищающие ожидания покупателей. Но даже после того, как новое и современное оборудование приобретено предприятием, этого недостаточно, чтобы инновации были успешно реализованы. Для эффективной инновационной деятельности руководству предприятия необходимо создать правильные условия. Классически, под инновацией подразумевается внедренное новшество. В свою очередь, новшество — это новая идея, новый продукт, промышленная или социальная технология, еще не прошедшая стадии освоения. Следует отметить, что классическое определение не отражает в полной мере одной из основных задач инноваций в бизнесе — ориентации на экономический результат и прибыль. В связи с этим, мы выделяем определение Элаин Дундон, которой наиболее полно удалось сформировать бизнес ориентированную дефиницию рассмотренной категории в своей книге «Зерна инноваций»: «Инновация — это правильная и выгодная реализация креативности, которая была создана в процессе формирования стратегии». Таким образом, объединяя 2 ключевых тезиса, что, во-первых, в ближайшее время в мире будет господствовать эпоха интенсификации творчества, и, во-вторых, инновация — это выгодно реализованная креативность, можно сделать вывод, что процесс создания инноваций в компании уже продиктован реальностью, а начнет он эффективно действовать только тогда, когда процесс создания идеи станет частью рабочего процесса. Задачей исследования в данной статье является определение ключевых факторов, влияющих на эффективную реализацию инновационных проектов на предприятии. Результаты исследования получены с помощью эмпирического метода, на основании анализа работы 10 крупнейших производителей пищевой отрасли в Санкт-Петербурге. Все компании занимают лидирующие позиции и успешно развиваются, предлагая потребителям высококачественные, новые и уникальные продукты. Авторами были выделены семь ключевых факторов, характерных для исследуемых компаний: 1. Инновационное бизнес-видение; 2. Учет требований рынка; 3. Гибкая организационная структура; 4. Наличие отдела исследований и разработок; 5. Вовлеченность всех сотрудников; 6. Непрерывность инновационного процесса; 7. Техническая и информационная поддержка. В первую очередь, руководство предприятий должно изменить свое бизнес-видение. При существующей рыночной обстановке необходимо сместить приоритеты с традиционного на инновационное производство. Предприятия с традиционным ассортиментом в постиндустриальном обществе, где лидирует теоретическое знание, могут претендовать исключительно на роль «второго плана». Усиление позиций предприятия на рынке и достижение лидирующих позиций возможно только за счет фокуса на инновационное производство. Под инновационным производством следует понимать производство, в основе которого лежит использование и культивирование современных технологий, ноу-хау, новых сочетаний производственных элементов и узлов. Производство предприятия можно назвать только тогда инновационным, когда инвестиции в разработки, инновации и исследования превышают вложения в обновление основных фондов. Обобщая рассмотренные у Прахалада, Беркхоута и Яголковского критерии необходимости перехода к инновационному производству, авторы выделяют следующие изменения в мировой экономике, которые повлекли за собой эту потребность: глобализация и усиление конкуренции между производителями из разных стран, либерализация рынков, усложнение технологий и увеличение доли ноу-хау, развитие информационных систем, рост требований со стороны потребителей. Рассмотрим конкретный пример. Финская компания-производитель молочных продуктов «Валио» известна потребителям как инновационный лидер в молочных продуктах. Так, она недавно выпустила на рынок инновационный продукт — первое в мире безлактозное молоко ValioEila, разработанное по уникальной технологии для людей с непереносимостью лактозы. Или можно привести такой пример. Пивоваренная компания «Балтика» создала собственный агропроект по выращиванию ячменя, из которого вырабатывается солод. Инвестиции в этот проект позволили улучшить производственную цепочку и контролировать качество готовой продукции. Следует отметить, что реализация новшества должна быть продиктована рыночной необходимостью и, как следствие, соответствовать своему времени, уровню развития общества и экономики. Так как в основе современного общества лежит теоретическое знание, то очевидно, что ни одна инновация не должна быть выпущена на рынок без глубокого анализа потребительских предпочтений, конкурентной среды, уровня доходов населения и ценовых ожиданий потребителей. Более того, в данном вопросе мы разделяем мнения экспертов в области менеджмента Прахалада и Кришнан, которые утверждают в своей книге «Пространство бизнес-инноваций», что современному потребителю недостаточно предложить просто качественный продукт, ему нужен индивидуальный подход. Теперь центром любой деятельности предприятия становится каждый отдельный индивидуум, который играет активную роль в создании потребительской ценности продукта. Согласно статистическим данным, только около 30% новинок становятся успешными и занимают свою нишу на рынке, остальные обречены на провал. Поэтому правильно и эффективно построенный процесс запуска новинок, тщательный и глубокий анализ рынка и потребительских предпочтений играют ключевую роль в успехе компании на рынке. Одним из наиболее эффективных методов внедрения инновационных продуктов на рынок является модель ADDIE (Analysis, Design, Development, Implementation, Evaluation: Анализ, Дизайн, Разработка, Реализация, Оценка). При использовании этой модели менеджеры ориентируются на то, что инновационный процесс представляет собой «воронку» с огромным количеством идей на входе, которые в процессе работы уточняются, изменяются, удаляются. На наш взгляд, еще одним немаловажным условием успеха инновационной деятельности является наличие современной и гибкой организационной структуры у предприятия. У всех проанализированных нами предприятий были отмечены современные, гибкие организационные структуры, основанные на матричной модели. Функциональные структуры весьма традиционны и вредят развитию инноваций, поэтому большинство крупных мировых компаний используют матричные и процесс но ориентированные организационные структуры, в которых любая инновация рассматривается как отдельный проект. Матричная структура позволяет четко разделить управленческую и профессиональную ответственность за инновационный проект. Одним из основных плюсов матричной структуры является снижение временных и стоимостных затрат на разработку и внедрение новшеств, а также высокая степень вовлеченности рядовых сотрудников в инновационные процессы. Однако на предприятиях пищевой отрасли иногда может быть использована матричная организационная структура в целом по компании, а в рамках нее создана специализированная организация по продукту, когда фокусом для инноваций является конкретный продукт или группа продуктов. Обязательным критерием успешной реализации инноваций на предприятиях является присутствие в их структуре выделенного отдела исследований и разработок (Research&Development — R&D), часто называемого в российского литературе отделом НИОКР. Следует отметить, что существует разница между инновационной проектной деятельностью и R&D деятельностью, которой может заниматься отдел НИОКР. В первую очередь, разница заключается в том, что R&D деятельность направлена на развитие высокотехнологичных проектов, которые создадут новые возможности для предприятия и позволят сделать прорыв на рынке. Инновационная проектная деятельность, напротив, ориентирована на краткосрочную перспективу и нацелена на получение дополнительной прибыли. Правильное сочетание двух этих видов деятельности позволит, в конечном итоге, добиться как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Во всех анализируемых компаниях пищевой отрасли существует должность R&D директора или менеджера, в зону ответственности которого входит разработка и реализация программы инновационного развития предприятия. В зависимости от рынков сбыта, размеров компании и специфики бизнеса, количество отделов R&D может варьироваться. Интернациональные компании, такие как, например, CocaCola, имеют основной R&D отдел в головном офисе компании. Именно в нем разрабатываются новые рецептуры основного напитка компании. На локальные рынки уже поступают готовые ингредиенты, из которых изготавливается напиток. Несмотря на наличие локальных отделов R&D в Европе, Азии и т.д., рецепт Coca-Cola хранится в отделе R&D в Америке. Но есть множество международных компаний, специфика бизнеса которых не позволяет фокусироваться на разработке продуктов только в одной стране. В таком случае, помимо главного отдела R&D в штаб-квартире компании, создаются локальные R&D службы, которые отвечают за адаптацию общих рецептур на своем рынке и разработку собственных инноваций, соответствующих требованиям локального рынка. Так, например, в компании Fazer в каждой стране существует отдельно выделенный департамент R&D, который создает инновационные продукты не только для своего рынка, но и, используя положительный опыт других стран, адаптирует их успешные новинки на локальном уровне. Высокая степень вовлеченности всех сотрудников также представляет собой один из существенных факторов успешной реализации инноваций в компании. Результаты теоретических и эмпирических исследований, проведенных Мишанек и Брейлер, позволили авторам сделать вывод о существовании прямой зависимости между пониманием сотрудниками инновационных процессов в компании и их активной работой по достижению положительных результатов в этом вопросе. В первую очередь, необходимо сфокусироваться на топ-менеджерах, как ключевых сотрудниках и инициаторах изменений в компании. Успешно обученные, мотивированные, заинтересованные и поддерживающие изменения руководители смогут эффективно «каскадировать» своим сотрудникам конечный ожидаемый результат и ценность от внедрения инноваций. Конечно, любые изменения в компании встречаются тяжело и неохотно, но перемены — это и возможность открывать новые горизонты и возможности. Любое развитие невозможно без изменений, именно поэтому, чтобы оставаться лидерами на рынке, сотрудники должны быть открыты нововведениям и переменам. Качественное обучение персонала позволит успешно реализовывать идеи. После понимания и принятия сотрудниками инновационных процессов, внедряемых на предприятии, возможна их активная работа и вовлеченность. Только благодаря эффективной и качественной работе всех отделов компании возможна успешная реализация инновационных идей. На предприятии необходимо создать климат, который позволит поддерживать высокий уровень креативности сотрудников, открытость нововведениям и эффективный инновационный процесс в целом. Одним из возможных способов интеграции всех сотрудников в инновационный процесс является создание банка идей. Банк идей — база данных, в которую любой сотрудник компании может занести интересную идею продукта, продвижения, упаковки. Команда R&D постоянно анализирует банк, и потенциальные идеи воплощает в жизнь. С нашей точки зрения, эффективный инновационный процесс в организации функционирует непрерывно. Поэтому для успешной и своевременной реализации инноваций, с момента выхода новшества на рынок работа по разработке других идей должна продолжаться. В данном случае эта непрерывность обусловлена теорией жизненного цикла продуктов. Продукт, какими бы исключительными качествами он не обладал, все равно имеет определенный период успешного и стабильного присутствия на рынке. В этой связи перед менеджерами предприятия встает 2 крупные проблемы: своевременность замены продуктов, находящихся в стадии упадка, новыми, инновационными продуктами; эффективная оперативная работа над существующими продуктами на каждом из этапов жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад) с помощью постоянной модернизации. Следующее условие успешного внедрения и реализации инноваций в современном мире — техническая и информационная поддержка. Для эффективного функционирования инновационного процесса многие компании уже сейчас стали использовать специально разработанные и адаптированные корпоративные информационные системы. Данные системы могут иметь абсолютно разные названия и логику построения структуры, но суть у всех едина — это инструмент, который позволяет разрабатывать эффективные новинки и оперативно управлять жизненным циклом продукта. Одним из наиболее известных и распространѐнных инструментов такого рода является PLM (Product Lifecycle Management — «Управление жизненным циклом продукта»). PLM помогает крупным международным компаниям систематизировать и интегрировать данные по инновациям и текущему производственному портфелю в едином информационном пространстве. Следует отметить, что PLM — достаточно гибкий инструмент. При внедрении этой информационной системы клиент сам вправе выбрать: какой диапазон возможностей может быть интегрирован. Например, если руководство компании не хочет кардинальных изменений, то простейший способ сделать программу доступной в качестве базы данных по продуктам. Но говорить об инновациях в данном случае бессмысленно. PLM здесь выполняет исключительно поддерживающую функцию в отношении уже существующего ассортиментного портфеля. Но если предприятие хочет быть новатором, то PLM необходимо внедрять и реализовывать более смелым образом. Внедрение инновационного PLM требует изменения бизнеса в целом, нового клиенто ориентированного подхода и веры в передовые технологии всех служб компании. Основные преимущества таких программ заключаются в следующем: помогать выводить на рынок только самые лучшие продукты гораздо быстрее; обеспечивать прозрачность информации для всех сотрудников компании; позволять снизить себестоимость продукта; экономить время на подготовку отчетов и результатов продаж новинок. По мнению авторов, использование информационных инструментов по разработке инноваций и управлению жизненным циклом продукта в самое ближайшее время из конкурентного преимущества превратится в необходимость. Таким образом, инновационная деятельность сегодня становится одной из основных составляющих экономического развития предприятия. Только создав эффективные и правильные условия для инновационного процесса, предприятие сможет занять лидирующие позиции в современной экономике. Основываясь на результатах исследования предприятий пищевой отрасли и теоретических исследованиях экономистов, авторы сформировали совокупность ключевых факторов, которые позволят достичь эффективной реализации инноваций. Лишь начиная с изменений в мировоззрении руководителей и создания более гибкой структуры, и продолжая построением сложной, многоступенчатой информационной системы, предприятие сможет «шагнуть» на инновационный путь развития. Факторы генерации нововведений в организации. Способность организации создавать и коммерциализировать нововведения зависит прежде всего от ее восприимчивости к новшествам. Восприимчивость к новшествам — это способность и заинтересованность осуществлять регулярное обновление факторов производства и выпускаемой продукции (услуг) с достаточно высокой интенсивностью. В зависимости от видов инноваций и типов инновационных структур, их сочетания складывается тот или иной уровень восприимчивости к новшествам. Следует выделить две группы факторов: внешние и внутренние. Внешние факторы, в свою очередь, могут быть разбиты на три подгруппы: конкуренция, спрос и производственно-технические факторы. Наличие конкуренции в предпринимательской среде — важнейшее условие высокого уровня восприимчивости организаций к новшествам. Конкуренция вынуждает разрабатывать и производить новые продукты, снижать издержки их производства и цены. Все это предполагает осуществление инноваций. Спрос на нововведения находится на высоком уровне, когда экономика развивается по инновационному типу. Это значит, что большинство предпринимательских структур заинтересованы во внедрении инноваций, а для этого они предъявляют спрос на новшества, созданные на других предприятиях, для активизации и реализации собственных инновационных процессов. Производственно-технические факторы определяют возможности реализации нововведений. Если появляется перспективная научно-техническая разработка, но не развиты смежные производства, продукция которых требуется для коммерциализации данной разработки, то, вероятно, процесс коммерциализации пойдет с осложнениями. Среди внутренних факторов можно назвать: • отношение руководства компании к новшествам; • простоту и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками; • важность и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур; • степень самостоятельности внутренних подразделений; • наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников; • степень гибкости рассмотрения инновационных предложений; • наличие инициативных возможностей создания новых подразделений; • наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов; • степень развития научно-технической инфраструктуры; • наличие системы постинновационной реабилитации. Подрывные инновации — это новые технологии, продукты или разработки, которые кардинально меняют соотношение ценностей и ресурсов на устоявшемся рынке. Сам термин был сформулирован и введен в публичную плоскость Клеем Кристенсеном. Развитие технологий позволяет создавать и предлагать рынку обновленные виды товаров и услуг, которые уже представлены на рынке. Но формирование такого предложения, как правило, связано с потерей части рентабельности. Именно поэтому потенциально перспективные продукты часто не выводятся на рынок. Но если это происходит, то их успешность и высокая рентабельность становится настоящей неожиданностью для менеджмента. Концепция подрывных инноваций во многом определяет нежелание крупного бизнеса заниматься предпринимательским творчеством, так как их деятельность полностью ориентирована на отлаженные и прогнозируемые процессы. Взорванные рынки часто являются последствием вывода на рынок качественно новых продуктов. Можно привести следующие примеры подрывных инноваций: • классическая бумажная литература активно вытесняется удобными и недорогими электронными книгами; • гужевой транспорт и вся сопутствующая инфраструктура давно вытеснена автомобилями; • печатные энциклопедии теряют свою актуальность по мере развития «Википедии»; • электронные платежные системы в значительной мере сократили долю наличных расчетов в экономике. • онлайн-банкинг с возможностью оплатить практически любые услуги и товары удаленно, сделал расчетные кассы намного менее востребованными. Для анализа рынка важно правильно оценивать соотношение подрывных и поддерживающих инноваций. К примеру, распространение доступных смартфонов и мобильного интернета — это действительно взрывные решения. А развитие онлайн-сервисов — это логичные поддерживающие нововведения. Согласно базовой теории, успешные новации всегда проходят 5 принципиальных этапов. Если этот комплекс нарушается или сокращается, то продукт почти гарантировано окажется провальным, а компания разорится. Рассмотрим эти основные принципы. Принцип 1 В компании должны быть созданы условия для принятия одновременно рискованных и нестандартных решений. Обычно такое могут себе позволить только молодые компании, так как старый бизнес опирается на уже проверенные технологические и маркетинговые решения. Принцип 2 При создании подрывных инноваций нужно ориентироваться не на активные и прибыльные ниши. Бизнес должен найти новые сегменты или даже сформировать их. Главное – предусмотреть все возможности для соответствующего масштабирования в случае успешного выхода на рынок. В противном случае, инициативу могут перехватить крупные конкуренты. Принцип 3 Отказ от классических инструментов планирования и анализа. В рамках нового сегмента рынка практически невозможно определить его емкость, спрос и другие особенности. Соответственно, использовать в стратегическом планировании стандартные для устоявшихся рынков KPI просто нет смысла. Анализ и принятие тактических решений должно основываться на текущей ситуации. Поэтому критически важно привлечь к управлению специалистов, которые способны быстро перестраиваться в условиях активной динамики целей, задач и аналитических показателей. Принцип 4 При формировании подрывного продукта нужно исключить моменты, которые бы опирались на профессиональную деятельность отдельных членов команды. Даже очень квалифицированный специалист, который внес значительную лепту в создание продукта на начальном этапе, со временем может оказаться не востребованным в связи со сменой генеральной концепции или переходом на новый этап разработки. Руководитель должен помнить, что идеальных и незаменимых сотрудников не бывает. Штат компании должен состоять из кадров, которые в текущий момент развития проекта могут дать максимум пользы. Принцип 5 Руководитель компании, которая занимается разработкой подрывной инновации, должен быть готов психологически к материальным потерям и полному банкротству проекта. Страхи подобного рода часто ограничивают процесс принятия потенциально успешных, но слишком смелых решений. Таким образом, развитие подрывных инноваций может стать значимым элементом российской концептуальной инициативы, особенно, если подрывные инновации будут касаться технологий социального управления high-hume. ЛИТЕРАТУРА 1. Агарков, А. П. Управление инновационной деятельностью : Учебник для использования в образовательном процессе образовательных организаций, реализующих программы высшего образования по направлениям подготовки «Менеджмент», «Инноватика» (уровень бакалавриата) / А. П. Агарков, Р. С. Голов. – 2-е издание. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2020. – 204 с. 2. Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент : учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва : ИНФРА-М, 2019. — 311 с. 3. Беляев, Ю. М. Инновационный менеджмент : учебник для бакалавров / Ю. М. Беляев. – 2-е изд., стер. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. – 218 с. 4. Инновационный менеджмент как объект управления / Ю. И. Минина, К. Д. Шляпин, Д. А. Евдокимова, А. И. Горбачева // Вестник современных исследований. – 2020. – № 7-7(37). – С. 52-58. 5. Лапин, Н. И. Теория и практика инноватики : учебник для вузов / Н. И. Лапин, В. В. Карачаровский. – 2-е изд. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 350 с. 6. Новая парадигма развития менеджмента: гипотезы, концепции, практики. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью «Русайнс», 2020. – 286 с. 7. Современные аспекты формирования инновационной экономики и менеджмента / К. А. Бармута, И. О. Богданова, Ю. К. Верченко [и др.]. – Ростов-на-Дону : Донской государственный технический университет, 2020. – 159 с. 8. Черняков, М. К. Управление инновационной деятельностью / М. К. Черняков, К. Ч. Акберов, Е. Н. Сарычева ; Под редакцией М.К. Чернякова. – Курск : Закрытое акционерное общество «Универ, 2020. – 104 с. 9. Мамонтов, С. А. Управление маркетинговыми проектами на предприятии : учебное пособие / С. А. Мамонтов, Н. М. Глебова. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 174 с. |