Курсовой проектирование. Салихова В.Д. Практическая работа по разработке системы профилактики конфликтов на предприятии ооо Объединение СоюзПищепром
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Рисунок 6. Карта конфликта Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Важно, что карта позволяет сформулировать проблему, которая требует разрешения. Подобная визуализация позволяет выбирать необходимые варианты решения, упорядочивает «работу» над конфликтами, позволяет реалистично подойти к оценке конфликтной ситуации. Представим пример карты конфликта (рисунок 7). Рисунок 7. Пример карты конфликта 51 Подобная визуализация позволяет действительно прорабатывать конфликт, обозначать скрытые угрозы в конфликте, искать методы регулирования. Карта позволит: - ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; - создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; - конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других; - создать атмосферу эмпатии (сопереживания), т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение; - выбрать новые пути разрешения конфликта. При использовании структурных способов регулирования конфликтов большое внимание следует уделять разъяснению требований к работе, особенно в период адаптации сотрудников или же при выполнении сложного, нового задания. Это - один из лучших способов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Представим схему разъяснения подобных требований (рисунок 8). Требования к результатам работы сотрудника подразделения Уровень результатов Обмен информацией (кто, кому, сроки) Система полномочий и ответственности Политика предприятия, процедуры, правила Рисунок 8. Разъяснение требований к работе 52 Итак, нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Требования должны быть согласованы с информационной политикой организации и подкреплены документами: - Положение о кадровой политике - Должностные инструкции - Положение об адаптации персонала - Положение о наставничестве. Требования к результатам работы могут быть прописаны в планах работы на период испытательного срока сотрудника. На каждом этапе данного периода прописывается цель использования того или иного документа (таблица 6). Таблица 6 Документы контроля эффективности испытательного срока N Документ Цели документа Владелец процесса 1 План испытательного Организовать выполнение Дирекция по срока мероприятий, обеспечивающих персоналу эффективность испытательного срока 2 Заключение о Подвести итоги испытательного Руководитель результатах срока нового испытательного работника срока 3 Анкета обратной Оценить эффективность Новый работник связи нового испытательного срока «глазами работника новичка» 53 В данном случае мы видим и участников процесса, и перечень используемых для разъяснения и отчетности документов, и ответственных за тот или иной процесс. Распределение полномочий позволит регулировать конфликты на всех заинтересованных уровнях управления. А по результатам получения обратной связи от нового сотрудника можно использовать следующую оценочную форму (таблица 7). Таблица 7 Шкала оценки освоения профессиональных навыков Баллы Индикаторы 5 Быстро и полно освоил специфику деятельности на рабочем месте: особенности планирования и отчетности, документооборот, программные продукты и пр. Освоил и применяет наиболее эффективные для данного рабочего места технологии 4 Частично, не в полной мере освоил специфику деятельности. За консультациями все еще обращается к наставнику. Профессиональные навыки могут быть освоены в полном объеме в течение ближайших трех месяцев 3 Специфику деятельности освоил недостаточно. Помощь коллег или наставника оказывается неэффективной – сотрудник повторяет ранее сложившиеся профессиональные стереотипы и не может освоить новые стандарты работы. Отличается медлительностью 2 Работник не может применить знания, умения, навыки полученные от наставника, коллег, руководителя для выполнения профессиональных обязанностей в соответствии с требуемыми стандартами Введение балльной шкалы позволяет определить уровень овладения требований к исполняемой работе любого нового сотрудника или сотрудника ООО «Объединение «СоюзПищепром», приступившего к новому проекту. Обеспечив сотрудников необходимой информацией в срок – снижаем уровень потенциальной конфликтности. 2) Следующей рекомендацией структурного характера является использование общеорганизационных комплексных целей и (совещания, проекты, управление по целям). Обратимся к такой распространенной форме на ООО «Объединение «СоюзПищепром» как деловые совещания. 54 Деловые совещания (заседания) — это важнейшая форма совместного обсуждения тех или иных производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов на предприятиях и в организациях; способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам. Не всегда в организации они проходят по правилам, отсюда – возникновение конфликтных ситуация в ходе самого их проведения. Среди недостатков деловых совещаний на предприятии можно отметить: размывание ответственности за принимаемые решения; велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние сильных личностей — менеджеров; процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств. При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность. Представим схему проведения делового совещания на высоком должностном уровне ООО «Объединение «СоюзПищепром». Поскольку многие решения носят стратегический характер – необходимо тщательно готовить совещание. На рисунке 8 – основные этапы подготовки делового совещания высокого уровня для предприятия. Рисунок 9. Основные этапы в подготовке совещаний 55 Для начала необходимо - определение целей и задач совещания. Следует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость: в обмене информацией; в выявлении мнений; в анализе трудных ситуаций и проблем; в принятии решений по комплексным вопросам (таковых на производственном предприятии довольно много). При этом необходимо подумать, какими могут быть альтернативы проведению совещания: решение ответственного руководителя; несколько телефонных звонков; совещание он - лайн; совещание по сети Интернет или Интранет; объединение с другим совещанием. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение между ними обязанностей. Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение совещания. Определение даты и времени проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время было по возможности минимальным, не совпадало с временем проведения других мероприятий. Выбор подходящего помещения, бронирование его. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания, с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью. Вопросы располагать в порядке их важности и сложности. 56 Составление списка участников совещания. При этом следует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись, а именно: непосредственно затрагиваемых решениями заседания; располагающих соответствующими специальными знаниями; исполняющих решения; имеющих опыт решения аналогичных проблем; ответственных за надлежащее исполнение; опытных советников и людей, умеющих решать проблемы. Определение докладчиков, а при необходимости и выступающих. Подготовка докладов и выступлений. Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов). Подготовка проекта решения совещания (заседания), также направление его участникам. Подготовка помещения для проведения совещания. Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств. Подготовка объявлений и указателей. Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных) материалов, блокнотов, ручек и т. д. Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних участников. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания. Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания. 57 Подготовка регистрации участников и отметки командировочных удостоверений. Подготовка культурной программы для участников совещания. Конечно, в данном случае мы имеет ввиду только совещания на уровне всего предприятия, но некоторые моменты необходимо учитывать и при подготовке совещаний на уровне линейных руководителей. Например: определение целей, задач, определение выступающих, владеющих актуальной для завода информацией; подготовка проекта решения, учет альтернативных вариантов; регламент проведения. Планирования такого инструмента управления как совещание также позволит регулировать возникновение конфликтов. Приведение ряда рекомендаций имеет очевидные социальные эффекты для предприятия, представлены в таблице 8. Таблица 8 Социальные эффекты от внедрения мероприятий Для сотрудников Для руководителей Информированность о требованиях к Повышение управляемости работе коллектива Мотивация сотрудников на работу Своевременное выполнение работ Снижение уровня стресса Планирование основной деятельности Повышение персональной Информированность персонала ответственности за работу Оценка личного вклада Результативность работы Работоспособность Визуализация конфликтов, поиск эффективных методов регулирования Таким образом, введение рекомендаций позволит снизить уровень очевидных конфликтов на предприятии, оптимизируя процесс управления – усовершенствовать систему профилактики конфликтов. 58 Выводы Главе 2 ООО «Объединение «СоюзПищепром», предприятие-лидер на продовольственном рынке страны, самое крупное предприятие города. В настоящее время президентом ООО «Объединение «СоюзПищепром» является Александр Берестов. Предприятие существует не одну сотню лет, численность персонала измеряется тысячами, поэтому невозможно на таком предприятии избежать конфликтных ситуаций. Для изучения особенностей конфликтов на предприятии, а также изучения их регулирования на ООО «Объединение «СоюзПищепром» мы обратились к таким методам как: интервью, анкетирование, тестирование. Самыми частыми являются конфликты иерархического порядка. Они связаны с распределением полномочий в организации, с вопросами взаимодействия персонала разного уровня, с ежедневными оперативными функциями персонала, особенностями обратной связи. Основными причинами конфликтов респонденты отмечают: - внешние обстоятельства, связанные с поставщиками или клиентами; - непонимание руководством текущей ситуации (25%); - нечеткость со стороны руководства постановки цели, задачи (25%); - личные причины и авральная ситуация на работе – также определяют четверть всех конфликтов на предприятии. Обычно выбор осуществляется из следующего типичного ряда стратегий: компромисс, соперничество, сотрудничество, приспособление, уклонение. Каждый руководитель выбирает тот или иной стиль, исходя из своего понимания, своих личностных особенностей, ситуации, в которой возник конфликт, временных ограничений, рисков, которые он несет. Большая часть сотрудников (25%) отмечают, что предпочтительный стиль разрешения конфликтов в организации – сотрудничество, при котором каждая из 59 сторон остается в выигрыше. Но и соперничество как стиль управления также используется довольно активно. Большинство руководителей согласны отстаивать свою точку зрения при разрешении конфликтной ситуации. Меньшая часть из них готова пресекать конфликт (метод принуждения) в интересах дела. Практически никто не использует структурные методы управления конфликтами по причине: недостатка времени на разъяснение требований к работе новичкам. Это, по оценке руководителей, задача наставников; невозможности совершенствовать систему стимулирования в организации, поскольку сложная экономическая ситуация не позволяет увеличить переменную часть вознаграждения. Основные проблемы в управлении конфликтами на ООО «Объединение «СоюзПищепром»: Наличие конфликтов на разных уровнях управления; Большее количество конфликтов «руководитель – подчиненный»; Многие конфликты вызваны самим руководством, способами управления; Недостаточное использование структурных методов управления. На основании этого – разработаны рекомендации по устранению данных проблем. Для более успешного разрешения конфликтов желательно не только выбрать стиль, но и составить карты конфликтов. Центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. При использовании структурных способов регулирования конфликтов большое внимание следует уделять разъяснению требований к работе, особенно 60 в период адаптации сотрудников или же при выполнении сложного, нового задания. Требования должны быть согласованы с информационной политикой организации и подкреплены документами: Положение о кадровой политике Должностные инструкции Положение об адаптации персонала Положение о наставничестве. Введение балльной шкалы позволяет определить уровень овладения требований к исполняемой работе любого нового сотрудника или сотрудника ООО «Объединение «СоюзПищепром» приступившего к новому проекту. Обеспечив сотрудников необходимой информацией в срок – снижаем уровень потенциальной конфликтности. 61 Заключение Производственные предприятия, одни из самых основных элементов социально-экономической системы общества. Именно в них реализуются производственные отношения, проявляет себя социальная стратификация общества. В свою очередь эти процессы, обусловленные влиянием факторов микросреды, во многом определяют развитие общества. Восприятие и оценка работниками предприятий явлений окружающей организационной жизни сказываются на формировании новых образцов отношений между различными социальными группами, а также на их поведении и отношении к конфликту как к феномену социально-экономической жизни предприятия и общества в целом. Представляется, что на предприятии имеются возможности для предотвращения конфликтов посредством воздействия на те или иные конфликтогенные факторы. Определение актуальности данного направления позволила сформулировать основную цель настоящего исследования. Цель данной работы – разработать рекомендации по разработке системы профилактики конфликтов на ООО «Объединение «СоюзПищепром». Объект исследования – процесс управления конфликтами. Предмет исследования – система профилактики конфликтов в ООО «Объединение «СоюзПищепром». Для реализации цели выпускной квалификационной работы необходимо решение следующих задач: 1. Изучить состояние проблемы профилактики конфликтов в существующей теории менеджмента 2. Осуществить анализ системы профилактики конфликтов на предприятии и выявить пути его разработки. 3. Осуществить краткую характеристику базы исследования. 4. Проанализировать особенности конфликтов ООО «Объединение «СоюзПищепром». 62 5. Разработать рекомендации по разработке системы профилактики конфликтов в ООО «Объединение «СоюзПищепром». В теоретической части исследования сделаны следующие выводы: Конфликт понимают как тип взаимодействия индивидов и социальных групп, при котором одна сторона препятствует реализации интересов другой стороны. Иными словами, конфликт – это противодействие двух и более сторон, взаимосвязанных и участвующих в одном социальном процессе. Основная цель управления конфликтами сводится к предотвращению деструктивных конфликтов и способствованию адекватного разрешения конструктивных конфликтов. Далеко не все конфликты можно предупредить, поэтому важное место в управленческих методах в целом, должно отводиться методам регулирования конфликта. Регулирование - это особая форма разрешения конфликтов, которая заключается в том, что в устранении противоречий между оппонентами принимает участие третья сторона Привлечение третьей стороны возможно даже и без согласия участниками конфликта. Среди методов воздействия на конфликтную ситуацию можно рассмотреть структурные методы, к которым относятся: 1) разъяснение требований к работе, 2) использование общеорганизационных комплексных целей и 3) использование системы вознаграждений. Организационный конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или предприятие в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие (другой) стороны и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям. 63 В практической части работы изучены характеристики ООО «Объединение «СоюзПищепром», определена организационная структура. Проанализированы особенности конфликтных ситуаций на предприятии, их типы, причины, участники и способы регулирования. Предприятие существует длительное время, численность персонала измеряется сотнями (2200 чел.), поэтому невозможно в таком предприятии избежать конфликтных ситуаций. Для изучения особенностей конфликтов на предприятии, а также изучения их регулирования на ООО «Объединение «СоюзПищепром» мы использовали следующие методы: интервью, анкетирование, тестирование. Самыми частыми являются конфликты иерархического порядка. Они связаны с распределением полномочий в организации, с вопросами взаимодействия персонала разного уровня, с ежедневными оперативными функциями персонала, особенностями обратной связи. Основными причинами конфликтов респонденты отмечают: - внешние обстоятельства, связанные с поставщиками или клиентами; - непонимание руководством текущей ситуации (25%); - нечеткость со стороны руководства постановки цели, задачи (25%); - личные причины и авральная ситуация на работе – также определяют четверть всех конфликтов на предприятии. Обычно выбор осуществляется из следующего типичного ряда стратегий: компромисс, соперничество, сотрудничество, приспособление, уклонение. Каждый руководитель выбирает тот или иной стиль, исходя из своего понимания, своих личностных особенностей, ситуации, в которой возник конфликт, временных ограничений, рисков, которые он несет. Большая часть сотрудников (25%) отмечают, что предпочтительный стиль разрешения конфликтов на предприятии – сотрудничество, при котором каждая из сторон остается в выигрыше. Но и соперничество как стиль управления также используется довольно активно. 64 Большинство руководителей согласны отстаивать свою точку зрения при разрешении конфликтной ситуации. Меньшая часть из них готова пресекать конфликт (метод принуждения) в интересах дела. Практически никто не использует структурные методы управления конфликтами по причине: - недостатка времени на разъяснение требований к работе новичкам. Это, по оценке руководителей, задача наставников; - невозможности совершенствовать систему стимулирования в организации, поскольку сложная экономическая ситуация не позволяет увеличить переменную часть вознаграждения. Основные проблемы в управлении конфликтами на ООО «Объединение «СоюзПищепром»: 1) Наличие конфликтов на разных уровнях управления; 2) Большее количество конфликтов «руководитель – подчиненный»; 3) Многие конфликты вызваны самим руководством, способами управления; 4) Недостаточное использование структурных методов управления. На основании этого – разработаны рекомендации по разработке системы профилактики конфликтов. Для более успешного разрешения конфликтов желательно не только выбрать стиль, но и составить карты конфликтов. Центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. При использовании структурных способов профилактики конфликтов большое внимание следует уделять разъяснению требований к работе, особенно в период адаптации сотрудников или же при выполнении сложного, нового задания. 65 Требования должны быть согласованы с информационной политикой организации и подкреплены документами: - Положение о кадровой политике - Должностные инструкции - Положение об адаптации персонала - Положение о наставничестве. Введение балльной шкалы позволяет определить уровень овладения требований к исполняемой работе любого нового сотрудника или сотрудника ООО «Объединение «СоюзПищепром», приступившего к новому проекту. Обеспечив сотрудников необходимой информацией в срок – снижаем уровень потенциальной конфликтности. Предложенные рекомендации имеют явный результативный, социальный эффекты. Таким образом, цель работы достигнута, задачи решены. |