Курсовой проектирование. Салихова В.Д. Практическая работа по разработке системы профилактики конфликтов на предприятии ооо Объединение СоюзПищепром
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Глава 2. Практическая работа по разработке системы профилактики конфликтов на предприятии ООО «Объединение «СоюзПищепром» 2.1. Краткая характеристика ООО «Объединение «СоюзПищепром» ООО «Объединение «СоюзПищепром», находится по адресу: РФ, 454080, г. Челябинск, пос. Мелькомбинат-2, уч. 1, д. 37 ООО «Объединение «СоюзПищепром» широко известен не только на рынках Челябинска и России, но и в странах СНГ и дальнем зарубежье: сегодня торговые марки Объединения конкурентоспособны в Америке, Индии, Израиле и Китае. На сегодняшний момент ООО «Объединение «СоюзПищепром» - это более тысячи наименований хорошо известных и любимых продуктов питания, которые роднит неизменно высокое качество. Торговая марка «СоюзПищепром» - родовой бренд предприятий объединения, представленный на продовольственном рынке России уже более 15 лет. ТМ «СоюзПищепром» - марка с историей. Покупатели осознанно выбирают продукцию от «СоюзПищепрома», доверяя качеству ассортимента, профессионализму и авторитету производителя. Особенностью марочного ассортимента «СоюзПищепрома» стало позиционирование в сегменте эконом- класса. Качество и польза злаков - так представляет производитель свою бакалейную группу продукции. В Объединение «СоюзПищепром» входят авторитетные отраслевые предприятия: ОАО «Комбинат хлебопродуктов им. Григоровича», ООО «Варненский комбинат хлебопродуктов», ООО Агрофирма «Павловское». Последним проектом объединения стало укрупнение и создание ООО «Чебаркульская птица». Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности. Осуществляет следующие виды деятельности: Производство, переработка и реализация продуктов питания; 37 Снабженческо-сбытовая, торгово-закупочная и посредническая деятельность; Розничная и оптовая торговля; Организация предприятий общественного питания собственной торговой сети. Структура Объединения включает в себя подразделения и управления, производственное подразделение и обслуживающий персонал. Организационная структура представлена на рисунке 1. Миссия компании: возрождение традиций русского питания для здоровья будущих поколений. Предметом сотрудничества предприятий компании является производство продуктов питания. Предприятия объединяет инвестиционная и учетная политика. «СоюзПищепром» занесен в Российский реестр производителей и поставщиков натуральной и экологически безопасной продукции под № 46. Объединение подтверждает свой статус экологическими сертификатами, «СоюзПищепром» удостоен высших наград Международного экологического фонда, премий губернатора Челябинской области в области качества. Система качества и безопасности пищевой продукции соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 22000 (ИСО 22000:2005), включающий принципы ХАССП. [32] Продукция ООО «Объединение «СоюзПищепром» неоднократно занимала призовые места за качество и широкий ассортимент продукции. В арсенале наград: инновационный продукт «Продэкспо-2010», медали высшего достоинства «Интерфуд-2009», «WorldFood-2009», «Покупай российское-2009», «Агро-2009», «Золотая осень-2009». Продукты питания ТМ «Царь», «СоюзПищепром», «Чебаркульская птица» - победители федеральной программы-конкурса «100 лучших товаров РОССИИ». Продукция ТМ «Царь» неоднократно побеждала в телевизионном проекте 1 канала «Контрольная закупка». ООО «Чебаркульская птица» входит в престижный клуб «АГРО-300» самых эффективно развивающихся агропредприятий страны. 38 Рисунок 1. Организационная структура ООО «Объединение «СоюзПищепром». 39 Основными потребителями Объединения являются магазины, оптовые фирмы и частные предприниматели. Реализация готовой продукции осуществляется: · Через собственную розничную сеть - 25,6%; · Через розничную сеть города и частных покупателей - 74,4%. Реализация по Уральскому региону и области осуществляется через: г. Челябинск, г.Екатеринбург, г. Снежинск, г.Озерск, г.Кыштым, г.Златоуст, г.Миасс, г.Чебаркуль, г.Копейск, г.Коркино, г.Троицк, г.Еманжелинск. Для компании по большому счету не существует какого-либо одного целевого сегмента рынка, так как покупателями являются все слои населения. Особое место в стратегии Объединения занимают социально- ориентированные программы. Цель предприятия ООО «Объединение «СоюзПищепром»: повышение качества жизни работников компании, разработка внутри корпоративных отношений, создание комфортного трудового климата и поддержание максимально стабильной деятельности компании. Эффективная политика руководства, квалифицированный персонал, современные технологии и широкий ассортимент продукции, отвечающий самым взыскательным вкусам, позволяет предприятию сохранять устойчивое и стабильное положение, а также успешно и динамично развиваться и быть «Первым» среди конкурентов [19]. 40 2.2. Диагностика конфликтов в ООО «Объединение «СоюзПищепром» Предприятие существует довольно длительно время, численность персонала измеряется тысячами, поэтому невозможно на таком предприятии совсем избежать конфликтных ситуаций. Для изучения особенностей конфликтов на предприятии, а также изучения их регулирования на предприятии ООО «Объединение «СоюзПищепром»обратимся к таким методам как: - интервью, - анкетирование, - тестирование. Основная цель интервью – изучить мнение линейных руководителей и сотрудников о частоте возникновения конфликтных ситуаций, о типах конфликтах и, главное, о способах их разрешения. Численность респондентов – 25 человек. Основные вопросы, представленные в анкете: 1) Укажите, пожалуйста, количество конфликтных ситуаций за последний месяц в вашем подразделении. 2) Между кем, обычно происходят конфликты в вашем подразделении. 3) Что вызывает обычно конфликты в подразделении? 4) Как или кем решается конфликт в подразделении. Ответы распределились следующим образом. В таблице 2 представлены результаты опроса по количеству конфликтов. Таблица 2 Количество конфликтов по оценке различных категорий сотрудников Категория персонала Кол-во конфликтов Руководители 7 Специалисты 10 Обслуживающий персонал 4 41 Так, по оценке специалистов выясняется, что большая часть конфликтов случается в их подразделениях, следовательно, они становятся свидетелями или участниками. Меньше всего конфликты замечает обслуживающий персонал, что связано в их незаинтересованностью и неучастием в основных процессах предприятия. По оценке руководителей число конфликтов тоже отмечено, значит они являются явными и для самой заинтересованной в разрешении стороны. На вопрос об участниках конфликта данные распределились так (рисунок 2). Рисунок 2. Участники конфликтов Среди участников конфликтов отмечены: - преимущественно «руководители – подчиненные» (около 50% опрошенных); - между сотрудниками – 25% респондентов; - между руководителями – 25 %. Таким образом, самыми частыми являются конфликты иерархического порядка. Они связаны с распределением полномочий на предприятии, с вопросами взаимодействия персонала разного уровня, с ежедневными оперативными функциями персонала, особенностями обратной связи. Среди причин опрошенные называют следующие (рисунок 3). 0 10 20 30 40 50 60 сотрудники руководитель-подчиненные руководитель-руководитель участники конфликтов участники конфликтов 42 Рисунок 3. Основные причины конфликтов Итак, основными причинами конфликтов респонденты отмечают: - внешние обстоятельства, связанные с поставщиками или клиентами; - непонимание руководством текущей ситуации (25%); - нечеткость со стороны руководства постановки цели, задачи (25%); - личные причины и авральная ситуация на работе – также определяют четверть всех конфликтов на предприятии. Но, несмотря на наличие и иногда сложность конфликтов, возникающих в ООО «Объединение «СоюзПищепром»по оценке сотрудников, руководители так или иначе разрешают их, доводят до завершения или пресекают на определенных этапах (рисунок 4). 33% 26% 20% 13% 7% 0% Уклонение Соперничество Сотрудничество Рисунок 4. Способы разрешения конфликтов на предприятии 43 Каждый из руководителей придерживается своей стратегии выхода из конфликтной ситуации, главное – подчиненные видят результат. И вовремя разрешенный конфликт не нарушает обычного рабочего процесса. Обычно выбор осуществляется из следующего типичного ряда стратегий: компромисс, соперничество, сотрудничество, приспособление, уклонение. Каждый руководитель выбирает тот или иной стиль, исходя из своего понимания, своих личностных особенностей, ситуации, в которой возник конфликт, временных ограничений, рисков, которые он несет. Большая часть сотрудников (25%) отмечают, что предпочтительный стиль разрешения конфликтов в организации – сотрудничество, при котором каждая из сторон остается в выигрыше. Но и соперничество как стиль управления также используется довольно активно. Также видим, что используются и другие стили разрешения конфликтов. Поэтому выбор и предпочтение основано на особенностях того или иного руководителя или сотрудника, учитывая сложность ситуации, предмет конфликта. Проведем диагностику коммуникативного контроля (М. Шнайдер – Приложение 1) среди руководителей нескольких подразделений (10 человек). Люди с высоким коммуникативным контролем постоянно следят за собой, хорошо осведомлены, где и как себя вести. Управляют своими эмоциональными проявлениями. Вместе с тем они испытывают значительные трудности в спонтанности самовыражения, не любят непрогнозируемых ситуаций. Поэтому данная категория может управлять эмоциями в конфликтной ситуации, но неожиданность возникновения подобной – может вывести их из равновесия (рисунок 5). Люди с низким коммуникативным контролем (3 чел.) непосредственны и открыты, но могут восприниматься окружающими как излишне прямолинейные и навязчивые. Поэтому они могут настаивать на своем мнении в конфликтной ситуации и выбирать соперничество как стиль ее разрешения. 44 Рисунок 5. Уровень коммуникативного контроля у руководителей. Средний коммуникативный контроль присущ трем респондентам; в общении непосредственен, искренне относится к другим. Но сдержан в эмоциональных проявлениях, соотносит свои реакции с поведением окружающих людей. В данном случае может быть избран стиль общения – компромисс, который не всегда является эффективным способом регулирования конфликта. Для определения предпочтений руководителей в существующих способах регулирования конфликтов, проанализируем выбор испытуемой группы (10 чел.) по параметрам, представленным в таблице 3. Таблица 3 Выбор методов управления конфликтами линейными руководителями Группы методов Методы Выбор Кол-во управления участников Внутриличностные правильная организация своего 5 собственного поведения умение высказать свою точку 6 зрения Структурные воздействие на участников - 6 методы распределение функций, прав и ответственности разъяснение требований к - 0 (некогда) 45 работе создание обоснованных систем - 0 (нет вознаграждения дополнительных ресурсов) Межличностные выбор стилей конфликтного 10 методы поведения (уход, приспособление, соперничество, компромисс, сотрудничество на принуждение 2 решение проблемы 4 1) Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. 2) Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения. 3) Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения (уход, приспособление, соперничество, компромисс, сотрудничество), следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы. 4) Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, не интересуясь мнением других. 46 5) Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Таким образом, большинство руководителей согласны отстаивать свою точку зрения при разрешении конфликтной ситуации. Меньшая часть из них готова пресекать конфликт (метод принуждения) в интересах дела. Практически никто не использует структурные методы управления конфликтами по причине: - недостатка времени на разъяснение требований к работе новичкам. Это, по оценке руководителей, задача наставников; - невозможности совершенствовать систему стимулирования в организации, поскольку сложная экономическая ситуация не позволяет увеличить переменную часть вознаграждения. Итак, большая часть опрошенных руководителей ООО «Объединение «СоюзПищепром»практически не использует структурные методы управления конфликтами. Предпочтения отдают межличностным и внутриличностным методам. На основании изучения особенностей конфликтов и способов их регулирования обобщим результаты, используя SWOT – анализ (Таблица 4). Таблица 4 SWOT – анализ управления конфликтами в ООО «Объединение «СоюзПищепром» Сильные стороны Слабые стороны 1.Разрешение производственных конфликтов 2.Заинтересованность руководства в профилактике конфликтов 3.Учебный центр – владеет методиками обучения разрешению конфликтов 1.Затягивание межличностных конфликтов 2.Отсутствие полной технологии управления конфликтами 3. Одна из причин текучести – межличностные конфликты 4.Экономические потери 47 Возможности 1.Медиаторы как «разрешители» конфликтов и их технология 2.Обучающие внешние центры (темы – управление конфликтами) Угрозы 1.Принятие на работу агрессивных сотрудников 2.Предприятия с сильной корпоративной культурой, системой управления Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы: Численность персонала ООО «Объединение «СоюзПищепром»2200 чел. С целью изучить мнение линейных руководителей и сотрудников о частоте возникновения конфликтных ситуаций, о типах конфликтах и, главное, о способах их разрешения было использовано интервью, охват составил – 25 человек. Среди участников конфликтов отмечены: преимущественно «руководители – подчиненные» (50% опрошенных); между сотрудниками – 25% респондентов; между руководителями – 25 %. Итак, основными причинами конфликтов респонденты отмечают: внешние обстоятельства, связанные с поставщиками или клиентами; непонимание руководством текущей ситуации (25%); нечеткость со стороны руководства постановки цели, задачи (25%); личные причины и авральная ситуация на работе – также определяют четверть всех конфликтов на предприятии. Для диагностики коммуникативного контроля среди руководителей нескольких подразделений была использована методика М. Шнайдер (10 человек). Люди с высоким коммуникативным контролем постоянно следят за собой, хорошо осведомлены, где и как себя вести (4 человека). Люди с низким коммуникативным контролем (3 чел.) непосредственны и открыты, но могут восприниматься окружающими как излишне прямолинейные и навязчивые. 48 Средний коммуникативный контроль присущ трем респондентам; в общении непосредственен, искренне относится к другим (3 человека). Для определения предпочтений руководителей в существующих способах регулирования конфликтов, был проанализирован выбор испытуемой группы (10 чел.) Большинство руководителей согласны отстаивать свою точку зрения при разрешении конфликтной ситуации. Меньшая часть из них готова пресекать конфликт (метод принуждения) в интересах дела. Итак, большая часть опрошенных руководителей ООО «Объединение «СоюзПищепром» практически не использует структурные методы управления конфликтами. Предпочтения отдают межличностным и внутриличностным методам. Представим основные проблемы в управлении конфликтами в ООО «Объединение «СоюзПищепром»: 1) Наличие конфликтов на разных уровнях управления; 2) Большее количество конфликтов «руководитель – подчиненный»; 3) Многие конфликты вызваны самим руководством, способами управления; 4) Недостаточное использование структурных методов управления. 49 2.3. Разработка рекомендаций по разработке профилактики конфликтов в ООО «Объединение «СоюзПищепром»» На основании выявленных недостатков представим основные рекомендации для предприятия, которые позволят их устранить (таблица 5). Таблица 5 Рекомендации по разработке системы профилактики конфликтов Проблема Рекомендации Ожидаемый результат Пресечение 1.Составление карт 1.Осознание причины конфликтов, конфликтов конфликта и путей отсутствие 2.Обучение составлению регулирования изучения причин карт конфликтов 2.Визуализация конфликта конфликтов 3.Более быстрое, эффективное разрешение конфликта Большое Использование структурных 1.Заинтересованность всех количество методов регулирования: уровней иерархии в конфликтов разъяснение требований к благоприятной рабочей «руководитель – работе (адаптация) атмосфере подчиненный» использование 2.Мотивация рядовых общеорганизационных сотрудников на работу комплексных целей и 3.Формирование чувства (совещания, проекты, причастности в организации, управление по целям) коллективу использование системы 4.Стимулирование качественной эффективной работы вознаграждений Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рисунок 6). Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. |