Документ Microsoft Word. Мотивации и стимулирования персонала, представленная на рисунке 1
 Скачать 161.73 Kb.
|
1 2 Одним из основных инструментов работы с коллективом в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» является разработанная и внедренная система мотивации и стимулирования персонала, представленная на рисунке 1.  Рисунок 1 - Система мотивации и стимулирования труда персонала в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» Систему стимулирования труда в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» можно характеризовать как комплексную, в нее входят материальные стимулы, социальный пакет и нематериальные стимулы. Общая идея системы стимулирования и мотивации АО «Саткинский чугуноплавильный завод» включает в себя: Заинтересовать работника трудом. Стимул-реакция. Четкое понимание персоналом, за что следует поощрение, а за что наказание. Удовлетворение потребностей. В организации исходят из того, что система мотивации АО «Саткинский чугуноплавильный завод» должна оказать такое воздействие, чтобы работник, согласно своим текущим потребностям, комфортно чувствовал себя, выполняя именно возложенную на него целевую работу. Порядок формирования системы оплаты труда в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» основывается на следующих документах: коллективный договор; Положение об оплате труда; Положение о премировании; Трудовой договор с работником. Так же АО «Саткинский чугуноплавильный завод» предоставляет своим работникам определенный набор компенсаций и льгот социального характера, который не предусмотрен ТК РФ и иными нормативными актами: негосударственное пенсионное страхование; оплата проезда работника (включая проезд работника до места работы и обратно); новогодние детские подарки и билеты на новогодние детские елки; путевки в оздоровительные детские лагеря, санатории, дома отдыха и т.п.; оплата содержания детей работников в детских садах; Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива АО «Саткинский чугуноплавильный завод» был использован тест «Удовлетворенность работой» (Приложение А). Значение общего индекса удовлетворенности трудом персонала АО «Саткинский чугуноплавильный завод» составило 35, это средний уровень удовлетворенности персонала работой. По итогам тестирования был выявлен удовлетворяющий уровень заработной платы производственного персонала в размере 35 000 – 37 000 тысяч рублей. Как наиболее удовлетворяющий фактор персонал АО «Саткинский чугуноплавильный завод» признал условия труда – продолжительность рабочего дня, состояние рабочих мест, климатические условия и т.д. Тем не менее, в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» существует ресурс для улучшения рабочих условий. В АО «Саткинский чугуноплавильный завод» нужно отметить использование двух систем стимулирования труда: материального и морального. Основа материального стимулирования в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» - оклад, a также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Для оценки эффективности системы мотивации в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» было проведено анкетирование работников, для опроса выбрали произвольно 30 человек из разных категорий персонала. Результаты обработки анкеты представлены в приложении Б. Рассмотрим, удовлетворены ли работники АО «Саткинский чугуноплавильный завод» в общем и целом своей жизнью, в том числе и своей нынешней работой, данные представлены на рисунке 2.  Рисунок 1 – Индекс общей удовлетворенности персонала и уверенности в завтрашнем дне Анализ удовлетворенность показал, большинство работников АО «Саткинский чугуноплавильный завод» удовлетворены своей жизнью, в том числе и нынешней работой. Вместе с тем, индекс у такого показателя, как уверенность в завтрашнем дне оказался самым низким, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом. Кроме того, работники высказали мнение, что размер заработной платы в достаточной степени побуждает к эффективной работе (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработка оценена в 0,55. (рисунок 3). Классификация работников по силе и направленности представлена в приложении 5.  Рисунок 3 – Индекс удовлетворенности величиной заработной платы и степени побуждения к эффективной работе В приложении Б проведено сопоставление рангов требований и возможностей их удовлетворения с баллами их оценки, чтобы определить степень удовлетворенности требований. Проведенный в приложении анализ позволил сформулировать ряд выводов. Первостепенное значение работники АО «Саткинский чугуноплавильный завод» придают возможности получать высокие доходы при интересной работе. При этом работники скорее удовлетворены интересной работой, но хотели бы иметь более высокий уровень достатка. Поэтому работники АО «Саткинский чугуноплавильный завод» нуждаются в предоставлении больших возможностей в части повышения уровня квалификации и образования, а также развитию у них чувства необходимости признания собственной общественной значимости. Но, несмотря на то, что работа в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» дает им возможность заслужить уважение окружающих (2-5), стремление сотрудников к этому недостаточно высокое (4-6), так же нужно отметить низкое стремление работников к коммуникациям с другими людьми (7-8), достаточно низкое стремление к общественной полезности (10). В качестве отрицательной тенденции нужно отметить отсутствие самостоятельности в принятии решений, да и руководство не способствует развитию данного качества у работников. В связи с этим система стимулирования труда АО «Саткинский чугуноплавильный завод» может быть признана недостаточно эффективной с точки зрения материальной мотивации и стимулирования, которая для большинства работников предприятия является приоритетной. Кроме того, система стимулирования труда персонала АО «Саткинский чугуноплавильный завод» имеет существенный недостаток: она не учитывает возрастной состав работников, соответственно и не мотивируя отдельные категории персонала. Это существенный недостаток, так как людьми разных возрастных групп движут различные мотивы, иногда непонятные или неприемлемые для людей разного возраста. Материальное стимулирование наиболее значимо для основного (рабочего) персонала с полным средним или со средним специальным образованием. Как правило, это персонал, для которого наилучшей мотивацией будут являться денежные выплаты. Необходимо отметить, что для управленческого персонала элементы материального стимулирования имеют немаловажное значение, но для данной категории материальное стимулирование приобретает другую форму (бонусы, предоставление путевок в детские лагеря, профилактории, диспансеры, дома отдыха, оплата больничных листов и декретного отпуска).  Рисунок 4 - Элементы материального поощрения в АО «Саткинский чугуноплавильный завод»Для нематериального стимулирования труда персонала применяют мотивационные элементы, представленные на рисунке 20.  Рисунок 20. - Элементы нематериального поощрения в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» Управленческий персонал и определенная категория основного (рабочего) персонала считают важными нематериальные мотивационные факторы. Система нематериального поощрения рассчитана на персонал, который заинтересован в своем личностном развитии, который стремится расти в различных сферах (профессиональной, образовательной, творческой). Нематериальное стимулирование рассчитано на персонал, который стремится расширить свои горизонты: грамотность, компетентность, эрудицию и интерес к смежным профессиям. Таким образом, систему мотивации в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» можно характеризовать как комплексную, в нее входят материальные стимулы, социальный пакет и нематериальные стимулы. В тоже время, систему стимулирования и мотивации в АО «Саткинский чугуноплавильный завод» нельзя признать достаточно эффективной, прежде всего с точки зрения материальной мотивации, которая на большинстве предприятий является для персонала приоритетной. В качестве основных недостатков системы стимулирования и мотивации работников на АО «Саткинский чугуноплавильный завод» можно назвать следующие: интенсивность труда производственного персонала не соответствует уровню заработной платы: за тот же объем вознаграждения имеется возможность подыскать более легкий вариант работы и более удобный график; заработная плата производственного персонала ниже, чем у конкурентов; недостаточное внимание уделяется психологической работе, отсутствуют беседы с рабочими по таким важным направлениям, как психологическая; не учитывается возрастной состав работников, соответственно и не мотивируются отдельные категории персонала. Это существенный недостаток, так как людьми разных возрастных групп движут различные мотивы, иногда непонятные или неприемлемые для людей разного возраста. 2.2. Анализ практики стимулирования и мотивации персонала ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» Анализ практики стимулирования и мотивации персонала ООО «ЕВРАЗ ПОТОК», как было установлено в теоретической части данной ВКР, проведем на основании количественной и качественной оценки, в соответствии с методами приведёнными в программе эмпирического исследования (Приложение 12). Количественную оценку дадим на основании данных по выплате заработной платы и премий, и оценки их влияния на производительность труда и удовлетворенность персонала. Качественная оценка будет проводиться на основании тестирования персонала. Итак, в ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» премии выплачиваются по итогам работы, в случаи повышенной производительности и качественного выполнения работ, в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы, своевременном и добросовестном исполнении своих должностных обязанностей и повышения уровня ответственности за выполненную работу, за достижения определенного объема выручки, за снижение уровня затрат. Согласно, положению об оплате труда имеются следующие условия для выплаты: – за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности рабочих, руководителей, специалистов и других служащих; – за высокие достижения в труде или особо важные производственные задания по решению генерального директора; Основаниями для стимулирующих выплат являются: – рост интенсивности и производительности труда; – увеличения объема грузоперевозок и отгруженного товара; – выполнение особо важных производственных задач. Размер премии, подлежащей к выплате по итогам определенного периода, определяется приказом руководителя организации в твердой сумме или процентном отношении к должностному окладу. Премия в процентном отношении к окладу начисляется также на доплаты и надбавки к должностному окладу, выплачиваемые в соответствии с законодательством РФ и трудовым договорам за совмещение, сверхурочные и т.п. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности. Дополнительные условия премирования за месяц и полугодие, а также основные и дополнительные показатели премирования за месяц и полугодие приведены в Приложении 10. По результату проделанного анализа можно прийти к выводу, что фонд оплаты труда в 2019 год в сравнении с 2018 годом уменьшился на 2 372 000 рублей, темп роста снизился на 9,29 процента. Уменьшения Фонда оплаты труда произошло в связи с уменьшением всех составляющих по видам основной и дополнительной оплаты труда. Снижение этих составляющих статьей фонда оплаты труда произошло в связи с уменьшением численности персонала. Премии устанавливаются в размере: – за год – до 100 процентов от размера заработной платы, в соответствии с трудовым договором; – за полугодие – до 50 процентов от размера зарплаты, в соответствии с трудовым договором; – ежемесячно – в индивидуальном порядке в пределах суммы, указанной в трудовом договоре. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени. Премии выплачиваются только тому персоналу, который отработали не меньше 6 месяцев. Порядок премирования в ООО «ЕВРАЗ ПОТОК», осуществляется в соответствии с Положение о премировании (Приложение 6) : премии выплачиваются по результатам работы за месяц, за полугодие и за год. премии выплачиваются на основании приказа руководителя. Стоит отметить, условия снижения премий и варианты невыплат. Сотрудникам премия могут не выплачиваться (полностью или частично) в случае низкой производительности, некачественного выполнения или невыполнения возложенных функций, установленным трудовым договором, или иными ЛНА. Невыплата сотруднику премии осуществляется на основании приказа руководства организации с указанием причин таких невыплат. Структура и динамика выплат стимулирующего характера работников ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» представлена в таблице 7. Таблица 7 – Структура и динамика выплат стимулирующего характера работников ООО «ЕВРАЗ ПОТОК»
В соответствии с положением об оплате труда в ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» применяются следующие виды доплат компенсационного характера: выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда (по районным коэффициентам). Районный коэффициент к заработной плате начисляется на фактический заработок, кроме выплат по среднему заработку (отпускные, больничные, командировочные и проч.); доплаты за работу с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда. В соответствии с ТК РФ, оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда, устанавливается в повышенном размере по сравнению с тарифными ставками (окладами), установленными для работ с нормальными условиями труда. оплата работы в выходные и праздничные дни. Работа в выходные и праздничные дни оплачивается не менее чем в двойном размере, по желанию работника, работающего в выходной и праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха; оплата сверхурочной работы. Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы – не менее чем в двойном размере. Дополнительные условия премирования работников ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» представлены в Приложении 10. Динамика стимулирующих и компенсационных выплат ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» представлена на таблице 8. Таблица 8 – Динамика стимулирующих и компенсационных выплат ООО «ЕВРАЗ ПОТОК»
Снижение доплат стимулирующему характера в 2019 году (на 10,12%) связан с уменьшением численности персонала. Затраты компенсирующего характера снизились на 9,67%, данное обстоятельство также связанно с выбытием персонала из ООО «ЕВРАЗ ПОТОК». В ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» действует положение о премирование сотрудников (Приложение 6) по итогам работы за месяц, квартал и год. Одним из основных показателей эффективности работы является выполнение планового задания. По достижению указанных в положении показателей, выплачивается сумма премий. Основным показателем компенсационного характера, является районный коэффициент в размере 15% для Омской области. Проанализируем коллективный договор. В соответствии с п. 6.1 Коллективного договора от 22.12.2017, заключённого между ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» и работниками организации ООО «ЕВРАЗ ПОТОК», в организации применяются следующие системы оплаты труда: повременная, повременно-премиальная, сдельная, сдельно-премиальная. Заработная плата административного персонала организации выплачивается повременно в размере должностного оклада, также им выплачиваются премии в соответствии со штатным расписанием. Анализ гарантий по заработной плате в ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» приведен в Приложении 11. При выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий (должностей), выполнении обязанностей временно отсутствующих работников, при работе в сверхурочное время, в выходные и нерабочие праздничные дни производятся доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам) в размере, установленном законодательством РФ. За каждый час работы в вечернюю смену производится доплата в размере 10%, в ночную смену - в размере 20% тарифной ставки (должностного оклада). Ночной считается смена, если не менее 50% ее продолжительности приходится на ночное время (с 22 до 6 часов). Вечерней является смена, которая непосредственно предшествует ночной. Время простоя не по вине работника, а также время вынужденных отпусков по инициативе администрации при кратковременном снижении объемов производства и выполнения работ оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника. Работникам, непрерывно проработавшим в организации указанное ниже количество лет, выплачивается единовременное вознаграждение в следующих размерах: при стаже 1 год – 10 000 руб.; при стаже 3 года – 15 000 руб.; при стаже 5 лет – 20 000 руб.; при стаже 10 лет – 35 000 руб.; при стаже 20 лет – 50 000 руб. В случае нарушения работодателем установленного срока выплаты зарплаты, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат, причитающихся работнику, Работодатель обязан выплатить их с уплатой процентов в размере, установленном законодательством РФ. Таким образом, заключенный коллективный договор, в части раздела «Оплата труда» дополняет Положение об оплате труда действующие в ООО «ЕВРАЗ ПОТОК», существенно улучшает положение работника в организации. Устанавливает конкретные числа выплаты заработной платы, однако не предусматривает, случаев задержки такой выплаты. В связи с чем рекомендуется дополнить данный раздел договора, дополнительным пунктом. Для качественного анализа мотивации и стимулирования проведем тест Герцберга. Основной смысл данного тестирования заключается в установлении факторов мотивации для определения степени удовлетворенности сотрудников условиями труда. В данном тесте предусмотрено 28 пар альтернативных ситуаций. Работник по очереди оценивает каждую ситуацию. Каждая ситуация оценивается и сумма должна быть равна пяти. По результату тестирования будут установлены мотивационные факторы, которые превалируют в сознании каждого конкретного сотрудника. В тестировании приняли участие 5 руководителей, 8 специалистов, 43 грузчика и 8 человек вспомогательного персонала. Тестирование по методу Герцберга, включает два этапа: подготовительного и непосредственно. На подготовительном этапе тестируемые должны расставить по убыванию для их значимости следующие факторы: достижения; признание; финансы; ответственность; сотрудничество; отношения с руководителем; содержание работы: продвижение. На этапе непосредственного тестирования, персоналу требуется ответить на 27 утверждений (приложение 5), разбитых на пары. Каждая ситуация оценивается отдельно и сумма баллов должна быть равна пяти. Вначале, проанализируем данные, полученные при опросе руководителей. На первом этапе руководители, исходя из своих приоритетов, указали факторы в следующей последовательности; содержание работы; финансы; отношения с руководителем ответственность признание сотрудничество достижение продвижение На основании представленной последовательности, можно сделать вывод, что по субъективной оценке руководителей, наибольшее значение для них представляет содержание работы, финансы и отношение с руководством. Наиболее часто в тестировании встречается, если потребность в чем либо уже удовлетворена, то фактор ее характеризующий располагают ближе к концу . В данном тестировании, такими факторами, являются достижение и продвижение. Стоит отметить, что данный результат предсказуем, т.к. руководители уже занимают высшие посты в организации, и потребности в удовлетворении аналогичной потребности у них отсутствует. Проанализируем результаты второго этапа тестирования. Рассчитав количество баллов, определили балл по каждой категории факторов. По итогу факторы указаны в следующей последовательности: 1 место - финансы; 2 место - содержание работы; 3 место - отношения с руководителем; 4 и 5 место - признание и достижения; 6 место - ответственность; 7 место - сотрудничество; 8 место - продвижение. Стоит отметить, что по результату второго этапа тестирования, что одни и те же факторы занимают первые три позиции, из чего следует, что для руководителей, либо имеется потребность в них, либо, данные факторы, являются наиболее значимыми (т.е. мотивирующими) для них. Также, три последние места как в субъективной, так и в объективной оценке совпадают. Из чего следует, что данные факторы не мотивируют руководителей. Исходя из результатов, следует больше внимания уделять, нематериальным методам стимулирования, и особое внимание уделить содержанию работы, а именно отношению с вышестоящим руководством. Далее проведем анализ результатов (по среднему баллу) тестирования специалистов, грузчиков и вспомогательного персонала. Тестируемые указали факторы в следующей последовательности: 1) финансы; 2-3) отношения с руководителем и сотрудничество; 4) содержание; 5) признание: 6) ответственность; 7) достижения; 8) продвижение по службе. В результате второго этапа тестирования специалистов, грузчиков и вспомогательного персонала, факторы расположились в следующей последовательности; финансы; достижения; содержание работы; признание; отношения с руководителем; сотрудничество: ответственность; продвижение по службе: Для более детального анализа тестирования, ниже приведены результаты в графическом виде.  Рисунок 3 – Сводная диаграмма по результатам первой части тестирования По анализу результатов тестирования, данной группы персонала, можно отметить, значительные расхождения между первым и вторым этапом тестирования, а значит между субъективной и объективной оценкой. Однако один фактор был в обоих случаях неизменен, это финансы. В субъективных суждениях, тестируемые отмечают, как наиболее важными факторами –отношение с руководством и сотрудничество, однако, по результатам второго этапа (объективная оценка), однозначно можно сделать вывод, что их мотивируют достижения и содержание работы. Такие результаты получились в связи с тем, что у данной группы персонала отсутствует возможность продвижения по карьерной лестнице. Содержание работы, как у грузчиков и специалистов, так и у руководителей, также является основным мотивирующим фактором, то есть данная потребность неудовлетворена.  Рисунок 4 – Сводная диаграмма по результатам второй части тестирования Пребывание данного фактора в верху, списка, связанно с тем, выполняемая ими работа является рутинной, нет динамики и возможности проявить инициативу. При разработке системы мотивации для данной группы персонал, следует, уделить внимание на создание условий, мотивирующих на достижения определенных результатов, на создание сотрудничества, на содержание работы и возможность сделать его более разнообразным.  Рисунок 5 – Сводные результаты тестирования По рисунку 5, можно сделать вывод, что гигиенические факторы превалируют над мотивационными, следовательно подвигнуть персонал на высокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников. На основании анализа организации системы мотивации и стимулирования труда в организации ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» за 2018 – 2019 года можно сделать следующие выводы: Организации ООО «ЕВРАЗ ПОТОК», является коммерческой структурой, зарегистрированной как юридическое лицо в организационно-правовой форме «ООО», в соответствии с законодательством РФ. Организация занимается грузоперевозками нестандартных грузов. На данный момент у организации зарегистрировано снижение объемов грузоперевозок. В организации работает 61 человек, из которых 50 работников составляют рабочие со средне-профессиональным образованием. Все руководство и специалисты имеют высшее образование. Уровень дифференциации (соотношение минимального и максимального оклада) в организации равен 1 к 4,1, является приемлемым (рекомендуемый Федерацией независимых профсоюзов уровень составляет 1 к 5 [58]). Также, стоит особо выделить, снижение производительности труда на фоне незначительного повышения заработной платы. На основании расчётных показателей, было установлено, что в организации осуществляется не эффективное управление персоналом, что подтверждается низким показателем коэффициента опережения. Расчет зарплатоотдачи, показал уменьшение экономической отдачи затрат на оплату труда, а с учетом результата расчета зарплатаемкости, на фоне снижения объема грузоперевозок и производительности труда, сделали вывод о неэффективности деятельности организации и перерасходовани фонда оплаты труда. Можно сделать вывод, что в основе проблем управления персоналом в ООО «ЕВРАЗ ПОТОК», лежит неэффективные способы мотивирования и стимулирования труда для основных рабочих – грузчиков. Применяемая повременно-премиальная системы оплаты труда для грузчиков, без специально разработанной шкалы показателей мотивации, не стимулирует рабочих к эффективному труду, они для себя видят основную задачу, не выполнить быстро и качественно работу, а провести на работе время, т.к. за него и заплатят. Данные показатели не найдены ни в одном из внутренних документов ООО «ЕВРАЗ ПОТОК», регулирующих сферу оплаты труда, премий. На основании проведенного тестирования можно сделать вывод, что действующая система стимулирования не соответствует мотивационной структуре персонала. Применяемые способы стимулирования в ООО «ЕВРАЗ ПОТОК», не мотивируют персонал на производительный труд. Вместе с этим стоит отметить отсутствие у кадрового работника специальных знаний в области диагностики, совершенствования и развития системы мотивации и стимулирования. Таким образом, действующая в ООО «ЕВРАЗ ПОТОК» система стимулирования персонала не соответствует прогрессивным теоретическим моделям и не ориентирует работников на эффективный и производительный труд. 1 2 |