Стратегический менеджмент. Практических заданий по дисциплине стратегический менеджмент
 Скачать 181.23 Kb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Группа Лб19М511 Студент Д.О.Тишков МОСКВА 2022 Задание 1. Металлургический комбинат, освоивший производство металлизированных окатышей, принял стратегическое решение о значительном увеличении их производства с целью расширения внешних рынков сбыта. Были разработаны и начали реализоваться планы по увеличению выпуска этого вида продукции, заключены договоры на поставку необходимого сырья, а самое главное, заключены контракты на длительную поставку металлизированных окатышей зарубежным предприятиям. Примерно в это же время руководству комбината поступило предложение со стороны предпринимателей одной из восточных стран о продаже им ноу-хау производства металлизированных окатышей за 3 млн. долларов. Руководство комбината, испытывавшее временные финансовые трудности, приняло предложение и заключило контракт на продажу ноу-хау. Оцените действия руководства металлургического комбината, принявшего решение о продаже ноу-хау производства металлизированных окатышей зарубежным предпринимателям. Как, с вашей точки зрения, следовало бы поступить руководству металлургического комбината? Ответ: На мой взгляд, изначально необходимо выполнить план продажи уже заключённых контрактов, так как если гнаться за прибылью можно не успеть выполнить производственный план остальным заказчикам и не получить ожидаемую прибыл от них. Задание 2. 1.TitlesMirorCorp. — это информационная компания, деятельность которой связана в основном с изданием газет, книг, журналов и другой печатной продукции, владеющая кабельным телевидением и другими телевизионными каналами. Определите особенности приведенной формулировки миссии. 2.Ниже приведены примеры корпоративных целей трех известных компаний: 2.1. McDonald's: 2.1.1. Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно, в каждом ресторане, каждого клиента. 2.2. Rubbrmaid: 2.2.1. Увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. до 2 млрд. долл. 2.2.2. Раз в 1,5—2 года выходить на новый рынок. 2.2.3. Обеспечить, чтобы 30% общего объема продаж приходится на товары, запущенные в производство за последние 5 лет. 2.2.4. Обеспечить самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции среди всех производителей отрасли. 2.2.5. Достичь среднего уровня годового прироста в 15% по показателям объема продаж, прибыли и дохода по акциям. 2.3. McCormik&Company: 2.3.1. Достичь 20% уровня дохода по акциям. 2.3.2. Довести годовой прирост продаж до 10%. 2.3.3. Поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на уровне 15%. 2.3.4. Сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне до 40% 2.3.5. Выделять на выплату дивидендов 25-30% чистого дохода. 2.3.6. Проводить политику приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общиe доходы. 2.3.7. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода, или не вписываются в стратегию компании. Выделите из числа приведенных целей стратегические. К какой группе относятся другие цели? Ответ: Цели компании Мс Donalds относятся к стратегическим целям в сфере работы с клиентами. Цели компании Rubbermaid: - увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. дол. До 2 млрд. дол.; раз в полтора-два года выходить на новый рынок (долгосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке); - обеспечить, чтобы 30 % от общего объема продаж приходились на товары, запущенные в производство за последние 5 лет (долгосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке); - обеспечение самых низких издержек при самом высоком качестве продукции среди производителей отрасли (стратегические цели); - достигнуть среднего уровня годового прироста в 15 % по показателям объема продаж, прибыли и доходу по акциям (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся прибыльности). Цели компании McCormick & Company: - достигнуть 20 %-го уровня доходов по акциям (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся прибыльности); - довести годовой прирост продаж до 10 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке); - поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на уровне 15 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся прибыльности); - сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне 40 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся финансовых ресурсов); - выделять на выплату дивидендов 25- 30 % чистого дохода (краткосрочные цели в сфере доходов); - проводить политику приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы (цели по достижению доли рынка); - ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании (краткосрочные цели в сфере доходов). 3. Для привлечения новых групп потребителей электротехническая компания решила производить более надежные, чем у конкурентов, электробритвы. Потребовалось внедрение новых технологий. Сформулируйте миссию данной компании Ответ: Поставляя нашим Клиентам электротехнические компоненты и изделия от ведущих мировых производителей мы вносим свой вклад в создание высокотехнологичного оборудования способствующего автоматизации технологических процессов в электротехнической промышленности. Движимые позитивной энергией мы создаем эффективную электротехническую отрасль, которая делает нашу жизнь лучше, создавая уверенность и надежность. Задание 3 Сравните основные виды продукции АЦБК и выберите наиболее перспективные (по критериям рентабельности, рыночной доли и темпов роста рынка). Построение матрицы «темпы роста — рентабельность»  Постановка задачи На предприятии выделены шесть потенциальных СЗХ. Экономическая характеристика каждой СЗХ представлена в табл. 4.10  Следует • сопоставить и оценить рассматриваемые СЗХ, используя матрицу БКГ; • выбрать перспективные СЗХ и дать стратегические рекомендации предприятию. Ответ: Выбор наиболее перспективной продукции. Наиболее перспективным является дальнейшее развитие производства картона и бумаги, причем для упрочения позиций АЦБК на рынке следует переходить к увеличению производства конечной продукции (гофротары и отдельных видов бумаги). Ситуация в компании на данный момент. В настоящее время важнейшим направлением маркетинговой стратегии АЦБК является ориентация на более полную и глубокую переработку продукции в соответствии с требованиями конечного потребителя. Поэтому в последнее время на комбинате увеличен выпуск наиболее конкурентоспособных видов продукции с максимальной добавленной стоимостью (тарного картона и гофротары). Стратегия АЦБК направлена на завоевание лидирующих позиций на рынке картонной упаковки. В настоящее время более 30% гофрокартона, производимого АЦБК, направляется на Подольскую фабрику (входящую в структуру группы компаний «Титан») и становится в результате готовой продукцией, завершая тем самым линию комплексной переработки сырья: древесина — целлюлоза — картон различных видов — гофротара. Кроме того, стабильность качества выпускаемой продукции также является одной из приоритетных задач АЦБК. В 2003 г. на комбинате завершена модернизация первой картоноделательной машины. В результате не только выросла ее производительность, но и были улучшены качественные характеристики картона. 1. Расчет доли покрытия затрат (= покрытие затрат/объем реализации)
2. Матрица БКГ 3. Наиболее перспективными СЗХ являются 1, 4, 5. 4. Одним из вариантов рекомендаций по выбранным перспективным СЗХ может быть следующий: - увеличить объем реализации продукции 1-й и 4-й СЗХ; - снизить уровень переменных затрат продукции 5-й и 4-й СЗХ; - поддержать объем реализации продукции 3-й СЗХ.  Задание 4 Оптимизация портфеля брэндов по рецепту Unilever В 2000 году портфель марок Unilever состоял из более чем 1600 марок разных товарных категорий. Там был чай Lipton, зубная паста Close-Up, духи Calvin Clein и косметические средства Dove, плюс тысячи менее известных брэндов без лидирующих позиций на своих рынках. В 1999 году компания решила избавиться от ненужных брэндов, чтобы расчистить путь к процветанию и максимизировать прибыль от существующего портфеля. К 2003 году Unilever планировала сократить его на три четверти. Часть марок решили усилить, поддержку других прекратили, а часть вообще ликвидировали. Компания по-прежнему поддерживает глобальные, региональные и сильные местные брэнды. Часть других брэндов продали или просто удалили. Часть вспомогательных брэндов перевели в структуру ведущих брэндов. За пять лет планировалось сократить численность служащих на 10% и закрыть 100 из 360 производственных подразделений. Сокращение портфеля не помешало Unilever осуществить ряд поглощений и расширить корпоративную марку, вступив на рынок услуг. В 2000 году компания приобрела фирмы Slim Fast Foods и Ben & Jerry's. Slim Fast Foods продавала свою продукцию преимущественно в Северной Америке. Поэтому Unilever решила использовать свою глобальную сеть каналов распределения, чтобы обеспечить доступ на рынки других регионов мира, Поглотив Ben & Jerry's, Unilever приобрела престижную марку мороженого, чтобы усилить свои позиции в конкурентной борьбе с мороженым Haagen-Datz от GeneralMills. Кроме того, Unilever начала предоставлять различные услуги здравоохранения и гигиены. К концу 2001 году количество марок Unilever сократилось до 900 и еще 250 планировалось сократить, По предварительным оценкам, в 2001 году сокращение ненужных марок позволило сэкономить 356 млн. долл. 1. Опишите возможные варианты развития стратегии торговой марки и обоснуйте. 2. Какие еще варианты развития торговой марки вы можете предложить? Обоснуйте. Проанализировав портфель своих состоящий из 1600 торговых марок, топ-менеджеры компании увидели, что 400 основных брендов приносили 75 % доходов компании. При этом при росте продаж наблюдалось снижении доходов компании. Соответственно оптимальным вариантом развития стратегии компании является стратегия, направленная на сосредоточивании усилий на основных торговых марках, которые были бы лидерами в своих категориях, имели потенциал роста те были привлекательным либо для нынешних покупателей, либо для будущих потребителей, и окупали инвестиции в рекламу и инновации. Средства и силы за счет продажи и снятия с производства неэффективных брендов перераспределяются на отобранные бренды, их укрепление, продвижение и развитие, а также приобретение сильных игроков рынка с их брендами, в том числе для усиления собственного портфеля. На мой взгляд, самым основным вариантом развития торговой марки для компании Unilever будет являться поддерживающая стратегия для существующих брендов. Она применяется, когда конкурентная ситуация на рынке стабильна, лидер не подвержен атакам конкурентов, или когда их попытки отнять его долю рынка безрезультатны и не наносят ущерба лидирующей торговой марке. В этом случае расходы компании идут на поддержку или увеличение своей доли рынка и поддержку положительного имиджа - для этого необходимо проводить PR-мероприятия, чтобы постоянно напоминать о себе. Поскольку данная стратегия применяется для утвердившихся на рынке продуктов |