Практика №2 ЗФ. Практика 2 зф кадровый консалтинг
 Скачать 44.81 Kb.
|
|
Практика №2 ЗФ Кадровый консалтинг – это система организационно– психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально–психологического климата, усиления мотивации персонала. Это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса1. Под HR–консалтингом понимают советы и рекомендации консультантов в отношении управления человеческими ресурсами, представленные в форме консалтинговых проектов. Функции кадрового консалтинга можно сформулировать следующим образом: проведение обследования, или аудита: консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем; выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом; разработку управленческих решений по определенным проблемам; помощь в реализации решения проблем; выполнение функций эксперта2. Наиболее распространенная составляющая HR –консалтинга в нашей стране это рекрутинг или подбор персонала. Эта функция, в силу своего наибольшего влияния на успешность всех других процессов управления персоналом, давно уже получила значительное развитие. Рекрутинг осуществляется специализированными подразделениями консалтинговых компаний, либо так называемыми кадровыми агентствами, основное направление деятельности которых – это поиск и продажа кандидатов, соответствующих требованиям вакансии работодателя. Эта сфера настолько развита, что внутри самих агентств существует специализация рекрутеров: одна группа подбирают исключительно торговый или только производственный персонал, другая группа специалистов (особенно филиалы крупных иностранных кадровых агентств) – «золотых воротничков», топ-менеджеров для солидных организаций, третья – специализируется на специалистах в области информационных технологий и т.д. Другое направление кадрового консалтинга - обучение персонала и повышения его квалификации (курсы, тренинги и семинары по интересующим организацию проблемам, комплексные систему развития деловых и управленческих навыков). Этот сегмент рынка кадрового консалтинга успешно развивается в России с начала 90-х гг. и для него характерна все большая специализация как и в рекрутинге. Поставщиками услуг обучения и развития персонала являются консалтинговые компании, специализированные обучающие (тренинговые) компании, клубы тренеров, независимые тренеры. Среди них довольно большое количество компаний, как высокопрофессиональных, так и тех, чья работа на этом рынке характеризуется отрицательными отзывами в силу недостаточного профессионализма. Перед поставщиками данного вида услуг стоит задача не только провести обучение, но и выполнить предварительную экспертную и аналитическую работу, адаптировать, кастомизировать свои методики и технологии под специфику и бизнес-задачи заказчика. Еще одним, довольно актуальным направлением кадрового консалтинга является оценка персонала. Чем большее количество персонала работает в организации, тем труднее руководству понять достаточность уровня квалификации каждого сотрудника, оценить результаты его труда и потенциал. Для прояснения этих показателей используются различные методики оценки персонала. Среди них существуют те, которые применяются как для высшего руководящего звена, так и для любой категории персонала организации. Один из самых популярных методов комплексной оценки – это метод Assessment Centre. Оценка позволяет выявить «ценных» сотрудников, приносящих организации наибольшие «девиденты», работников «категории риска», которые нуждаются в дополнительном контроле и обучении, «балласт» – сотрудников, от которого компания должна избавляться.3 Результаты оценки персонала служат основанием для планирования карьеры сотрудника, назначения его на должность, перемещения, направления на обучение, а так же являются базой для понимания руководителя достаточности кадровым потенциала компании. Средними и большими по численности персонала предприятиями востребовано другое направление HR –консалтинга – формирование в организации кадрового резерва. Работа в этом направлении помогает компании решить следующие вопросы: Как минимизировать риски компании, связанные с несвоевременным замещением вакансии в случае ухода ключевого сотрудника? Как избежать «утечки ценных кадров», удержать перспективных сотрудников с высоким потенциалом? Как снизить персоналозависимость компании? Как обеспечить преемственность в управлении? Организация, систематически проводя оценку своего персонала, выделяет сотрудников, способных в настоящем или в ближайшем будущем занять и эффективно трудиться на позициях руководителей среднего и высшего звена. Экономическая безопасность компании предполагает, чтобы ключевые должностные позиции не только не были вакантными, и на них трудились компетентные и высоко результативные работники, но и подкреплялись так называемым оперативным и стратегическим резервом. Таким образом, с одной стороны, закладывается база роста и развития организации на будущее «изнутри» минимизируются риски «кадровых дыр», с другой стороны осуществляется мотивация и «закрепление» перспективных и ценных сотрудников в организации. Одним из самых востребованных направлений кадрового консалтинга в настоящее время - оптимизация системы компенсаций и льгот, создание программ материального и нематериального стимулирования работников4. Цель грамотного построения мотивационной схемы компании состоит в повышении производительности труда сотрудников и эффективности расходов компании на заработную плату деятельности организации в целом. Широкое развитие получило в результате кризисных явлений в нашей экономике направление оптимизация штатной численности персонала и неотъемлемо связанное с ним консультирование по предупреждению и управлению конфликтными ситуациями с персоналом. В связи с экономической нестабильностью или интенсивными преобразованиями и трансформацией компании руководство предприятий активно проводят стратегию сокращения персонала. Это всегда сопряжено с возможностью негативных последствий – юридическими и финансовыми рисками, ухудшению HR-бренда организации, социально-психологической атмосферы в коллективе, возникновению трудовых конфликтов и споров. Обращение к специалистам по кадровому консалтингу позволяет разрешать с наименьшими потерями для компании следующие задачи - сообщение сотрудникам об увольнении, снижение вероятности судебных разбирательств, избежание утечки конфиденциальной информации, избежание негативной репутации на рынке труда и поддержка репутации, сохранение лояльности уволенных сотрудников и действующего персонала. Также все больше становится распространенной не только у отделений западных, но и российских компаний такая услуга как аутплейсмент. Это услуга, когда консалтинговое агентство проводит целенаправленные действия по трудоустройству сотрудников, увольняемых из организации – заказчика в определенные сроки и на определенных условиях. Аутплейсмент включает в том числе комплекс мероприятий, ориентированных на консультационную и психологическую помощь сокращаемых специалистов (содействие в составлении резюме, прохождении интервью, карьерное консультирование, анализ рынка труда и заработных плат). Другой, активно развивающейся в последнее время функцией кадрового консалтинга, является аудит и коррекция системы кадрового документооборота, сопровождение кадрового делопроизводства. Российское трудовое законодательство является довольно сложным, неоднозначным, весьма жестким по отношению к работодателю. При этом частота проверок со стороны Трудовой инспекции неукоснительно растет, в том числе растут и суммы штрафов за нарушение установленных Трудовым кодексом норм. Малый и средний бизнес не всегда может себе позволить содержание в штате специалиста по кадровому администрированию высокого уровня, а, следовательно, подвергает себя выше перечисленным рискам5. В таких случаях целесообразно передать ведение кадрового делопроизводства в руки профессионалов консалтинговой компании. Не смотря на то, что все консалтинговые услуги имеют общую структуру, для кадрового консультирования, по сравнению с другими направлениями, характерны некоторые особенные черты. 1.На обострение кризисных явлений в экономике страны раньше всех и крайне негативно реагирует рынок кадрового консалтинга. Это связано во-первых, с низкими бюджетами на управление персоналом в большинстве компаний, которые в подобных условиях еще больше подвергается сокращению. на «проседание» бюджетов компаний вследствие кризиса во вторых, со значительной конкуренция консалтинговых центров и независимых консультантов в области кадрового менеджмента, то есть предложение превышает спрос. 2. В нашей стране руководство организаций традиционно к консультационным компаниям обращаются только в исключительных, экстерных случаях; необходимость в консалтинге менеджеры начинают воспринимать только при наличии глубоких деструктивных явлений, либо на этапе кризиса управленческой системы. Топ-менеджмент организаций считает, что решение проблем в области управления персоналом является второстепенной проблемой, и, как правило, обычно не готовы высоко оплачивать консультирование данной области. В малом и среднем бизнесе заказчик является обычно и собственником предприятия, а значит, нанимает консультанта за собственные деньги при значительном дефиците бюджета. 3. Следующая особенность – значительное влияние регионального аспекта. В столице и крупнейших городах уровень квалификации консультантов в разы превосходит знания и опыт специалистов из регионов. Соответственно запрашиваемые столичными консультантами гонорары несоизмеримы с гонорарами специалистов консалтинговых компаний из провинции. С другой стороны, соотношения цена и качество не всегда является оптимальным. 4. Еще одной особенностью типа услуг «b2b» является необходимость тесного контакта потребителя и поставщика услуги (персонала клиентской организации с консультантом). На практике достаточно часто имеет место переходу консультанта на постоянную работу в должности топ-менеджера в компанию заказчика . 5. При оказании любых консалтинговых услуг необходимо соблюдать нормы профессиональной этики, прежде всего, конфиденциальность. Но в HR–консалтинге помимо сохранения коммерческой и др. тайн, необходимо следование принципам политики гуманного взаимодействия консультанта с персоналом клиентской организации6. Это касается личной информации работников, которую консультант либо сообщает руководителю полностью, либо открывает ее частично, либо воздерживается от передачи ее руководителю. В любом случае критерием информирования руководства о выявленных фактах должно быть порядочное отношение к каждому человеку, соблюдение принципа «Не наврели» на основе рационального подхода к решению проблемы. Например, при оценке лояльности сотрудников или диагностике социально-психологической атмосферы в коллективе консультант может располагать фактами, которые спровоцируют руководителя к деструктивным действиям. Решение этой проблемы должно опираться на этику консалтинговой работы и предполагает передачу информации, способной вызвать нежелательные реакции руководителя, без указания персоналий, но в комплексе с рекомендациями по оптимизации процессов. Однако, если отдельные работники подвергают рискам интересы и деятельность организации, то консультант обязан уведомить об этом клиента, но в такой форме, чтобы это не привело к негативным последствиям по отношению к персоналу или уничтожению доверия работников к консультанту и менеджерам. Перспективы развития HR–консалтинга во многом зависят от углубления отраслевой специфики. Предубеждение российских компаний по поводу привлечения внешних специалистов для решения своих бизнес-проблем основана на неуверенности в компетентности консультанта относительно специфики отрасли и компании. Налицо острая необходимость повышении уровня специализации кадрового консалтинга. HR -консультанты должны хорошо разбираться в специфичности различных отраслей (информационные технологии, финансы, ритейл, ресторанно-гостиничный бизнес, транспорт, товары широкого потребления, производство, строительство и проч.), тогда сотрудничество с ними принесет гораздо больший эффект, как социальный так и экономический. Рассмотрим систематизацию консалтинговых компаний, осуществляющих деятельность на основе специализации в области управления персоналом. Первая группа – консалтинговые компании, специализирующиеся на одном из направлений в области управления персоналом (монопрофильные). Традиционно к ним относят кадровые агентства, специализирующиеся на поиске и подборе персонала (рекрутинге): GENERIS, «Техно–кадры», кадровый центр «Эксперт». При этом компании могут иметь привязку к отрасли (строительство, фармацевтика оптовая/розничная торговля). Вторая группа – подразделения, специализирующиеся на проектах в области управления персоналом в многопрофильных консалтинговых организациях. Такие компании оказывают консультационные услуги по различным консалтинговым направлениям: аудит, стратегический, юридически консалтинг и т.д. Представляется возможным условно выделить две классификации: международные аудиторско–консалтинговые компании имеющие отраслевую направленность (энергетика и добывающая промышленность; банковский сектор; страхование; транспорт и т.д) (Deloitte & Touche, Эрнст энд Янг (Ernst&Young), КПМГ (KPMG)); и российские аудиторско–консалтинговые компании (АКГ "Гориславцев и Ко. EuraAudit", АКГ "ФинСовет Аудит" и т.д.), как правило, не имеют отраслевой направленности и оказывают услуги для всех отраслей экономики России. Как отмечают большинство консультантов западных компаний отраслевая специализация – это их основное конкурентное преимущество, так как детальное знание определенной отрасли и особенностей управления в ней, приводит к эффективным методам выявления проблем, а, следовательно, и сто процентному успешному результату по итогу проекта. Третья группа – консалтинговые организации, осуществляющие проекты только в области управления персоналом. Примерами таких компаний являются: IBS, Business Development Consulting Group (BDCG), Talent Lab; «Экопси–консалтинг». Необходимо отметить, что отраслевой привязанности эта группа компаний не имеет, а за счет широкого ассортимента работ эти компании способны конкурировать на рынке. Кейс№1. Ситуация из практики Компания на рынке 13 лет. Сфера деятельности - грузовые автоперевозки. Этап - активный рост: количество заказов превышает возможности, каждый год увеличивается количество единиц техники. На момент начала истории численность персонала - 180 человек, 120 из них - водители грузовых машин. Основная проблема: хроническая нехватка водителей. Подбор работает на износ. Результат: нанимает за месяц 12 водителей, 10 уходят, в следующем месяце нанимает 9 водителей, 11 уходят и так +- бесконечно. Нанимают недостаточно и ещё и уходят. Запрос: что делать, чтобы снять проблему. Первичный анализ показал: заработная плата у водителей - средняя по рынку; автотранспорт - достойный, в хорошем состоянии; при поиске задействуют все известные работающие ресурсы. Действия консультанта 1. Подробная беседа с собственниками (они же генеральный директор и его зам). Вывод из беседы: Высокая текучка - это симптом. А корень в ценностях собственников (есть ценность "результат", но нет ценностей "люди", "профессионализм", "инновации") и действующей бизнес-модели ( в порядке вещей кассовые разрывы, отсутствует автоматизация, плохо продумана структура и тд и тп). На водителях это отражается тем, что нет "четкости выполнения взаимных обязательств и благодарности за труд", "задержка зарплаты, не очень репутация среди водителей, не налажена система ремонта автомобилей" ,"удерживаются штрафы, на которые они повлиять не могут", 2. Беседа с несколькими более-менее постоянно работающими водителями, на предмет "что их держит, что является ключевым, уникальным, самым главным". Вывод - постоянное наличие работы - заказов. А что выталкивает из компании: задержка заработной платы и выяснения, когда она будет у непонятного круга лиц - нет одного конкретного руководителя - ответственного управляющего водителями. Что является несомненным плюсом в этой ситуации - это заинтересованность собственников в позитивных изменениях. Очевидно, что нужны глубинные изменения в компании и на это нужно время, но в то же время, это работающий бизнес и надо что-то делать с этой ситуацией здесь и сейчас. Предложения: 1. Собственникам пройти профессиональное обучение по управлению предприятием, а ещё лучше автотранспортным предприятием - на данный момент рассматривают варианты. 2. Посмотреть реальные примеры автоматизации автотранспортного предприятия - встретились с несколькими подрядчиками, но не понимают сути пока. 3. Подобрать Руководителя отдела персонала с позитивным опытом работы с производственным персоналом, а ещё лучше с водителями (который имел опыт системной работы с персоналом: подбор, адаптация, удержание; разработка и внедрение системы мотивации, управление корпоративной культурой) - на данный момент такой сотрудник подобран и уже вышел на работу. 4. С помощью Руководителя отдела персонала найти профессионального управленца - руководителя для водителей. Задание. Проанализируйте действия консультанта в разрезе модели управленческого консультирования. Выделите основные этапы и используемые методы. Выберете из предложенных вариантов Вариант 1. Провести качественный и количественный опрос водителей и определить проблемные точки, преимущества конкурентов и поиск точек роста. Интервью за стеклом, пригласить собственника послушать что говорят о компании люди. Ну это если адекватный собственник.. А так отдать на аутсорсинг поиск и качать лиды как нефть, вместе с бюджетом Вариант 2. Провести оценку следующих факторов 1. Расположение места работы. 2. Окружающая обстановка на работе. 3. Рабочий график. 4. Четкость выполнения взаимных обязательств. 5. Благодарность за труд. Вариант 3.Предложения 1) Exit interviews 2) Система адаптации 3) Нанимать с запасом - не 10, а 20 в месяц Разработайте свои предложения по решению проблемы Кейс№2 Оценка кадрового обеспечения Предпосылки: Крупный логистический холдинг. Принадлежность – 100% иностранная госкорпорация. Численность персонала в РФ 7000+ чел. Состоит из ряда компаний с условно единым управлением – стратегия определяется единым центром, обслуживающие подразделения частично централизованны, производственные подразделения централизованы слабо. Сделка по покупке Российской составляющей холдинга в состав международной корпорации недавно закрыта. Due dilligance со стороны покупателя (правительство западного государства в лице своей госкорпорации) проводился компанией из BIG FOUR, аудит процессов в целевом холдинге по закрытию сделки проведен другой компанией из BIG FOUR. Результат и due dillagance и аудита – все отлично, все замечательно. Стоимость аудита и due dilligance исчесляется суммой с 6 нулями красивых нерусских денег. Задача: Провести полный настоящий аудит кадрового обеспечения, включая эффективность работы HR-службы. Имеющие значение факторы: Разветвленная филиальная сеть, очень широкая география деятельности. Русский менеджмент никаких иллюзий не питает и прекрасно понимает реальную ценность «специалистов» из BIG FOUR, соответственно, не верит в красивые многотомные «исследования» и увлекательные картинки из отчета аудиторов. Покупатели же в полном восторге, наивны до неприличия. Русский менеджмент хочет понимать настоящую картину и запущенность ситуации. Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно): Оценка компетенции руководства службы персонала Оценка состояния кадрового делопроизводства Оценка соблюдения трудового законодательства Оценка ключевого персонала Оценка кадровых бизнес-процессов Оценка состояния охраны труда Оценка зон риска, связанных с персоналом Оценка системы оплаты труда Оценка системы подбора персонала Оценка системы обучения персонала Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала по вопросам улучшения бизнеса Оценка системы кадрового резерва Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом Снижение и/или устранение рисков и изложение наших предложений по совершенствованию кадрового обеспечения Оценка перспектив кадрового обеспечения Результаты: 1. Оценка компетенции руководства службы персонала показала очень слабую квалификацию и навыки руководства службы персонала. Руководитель службы персонала имеет полиграфическое образование, на предыдущем месте работы носила громкое звание «директор по персоналу», но при этом скрывала тот факт, что численность персонала в ее предыдущей компании составляла меньше 20 человек и она являлась единственным работником, занимающимся кадрами, совмещая это с обязанностями секретаря, переводчика и личного помощника руководителя. Неплохое знание английского языка помогло ей произвести благоприятное впечатление на иностранных собственников, что и явилось причиной назначения на должность. На работе появляется в лучшем случае один день из трех, остальные два дня: ярмарки вакансий, повышение квалификации, продвижение бренда, участие в конкурсах, раздача интервью и пр., пр. (на самом деле, строительство загородного дома). Вообще, если кто считает, что это только в России делаются карьеры по принципу личной преданности и знакомства – очень глубоко заблуждается. Еле удержали иностранного собственника от назначения начальником автопарка холдинга (более 300 автомобилей: крупнотоннажных тягачей, грузовиков, спец.транспорта, легкового парка) личного водителя главного представителя собственника в России с неполным средним образованием, но зато полным отсутствием какого-либо управленческого опыта или способностей к этому, с неплохим знанием английского языка, единственной заслугой которого являлась жизненная позиция по отношению к обслуживаемому лицу — «чего изволите, барин». 2. Оценка состояния кадрового делопроизводства. Как и ожидалось при таком руководстве службой персонала, сами сотрудники департамента по работе с кадрами подбирались по принципу: «лишь бы не умнее начальника». Вменяемые долго не работают, чаще уходят сами, иногда уходят их. Результаты абсолютно закономерны, о чем ниже. 3. Оценка соблюдения трудового законодательства. Полное ощущение того, что трудовое законодательство сотрудники соответствующего департамента узнавали из предписаний государственной инспекции по труду, миграционной службы, прокуратуры, налоговой инспекции и других государственных органов, излишнее общение с которыми было прямым следствием низкой квалификации и игнорирования своих обязанностей сотрудниками департамента по работе с персоналом. 4. Оценка ключевого персонала. На первый взгляд, может сложиться впечатление, что и все руководство холдинга должно быть соответствующего низкого профессионального уровня, однако это не так. Большинство топ-менеджеров холдинга достаточно квалифицированы, обладают необходимыми экспертизами и достаточным опытом. Все просто. Подбор топ-менеджеров осуществлялся (в данном случае – и слава богу) в обход департамента персонала. 5. Оценка кадровых бизнес-процессов. Формализованные бизнес-процессы отсутствуют, работа ведется бессистемно, отрывочно, хаотично. Сотрудники кадрового департамента не знают не только свои задачи, но и параметры оценки их деятельности, их связь с другими подразделениями холдинга, не понимают своего места в бизнесе, что приводит к хаотичному осуществлению ненужных действий без малейшего положительного результата и только ухудшает состояние полного хаоса. Зато они вовремя получают свою зарплату (тем самым обкрадывая и собственников и своих нормальных коллег, приносящих холдингу пользу). 6. Оценка состояния охраны труда. В этой части все более-менее. Что на фоне остального тоже оказалось для нас сюрпризом. И опять же, все просто. Служба охраны труда выведена из состава департамента персонала и передана в собственную управляющую компанию. 7. Оценка зон риска, связанных с персоналом. К сожалению, при сложившейся ситуации о какой-либо кадровой безопасности говорить не приходится. Обоснованные визиты контролирующих и надзорных органов – привычное явление. Регулярные суды с сотрудниками (часто проигрываемые). Не спешите пинать юристов, они не при чем, когда вопрос попадает к ним, они уже, как правило, ничего не могут исправить. Если я сейчас начну расписывать все зоны риска, это займет десятки листов. Нет смысла говорить о каждом конкретном риске. В существующей ситуации исправлять отдельные эпизоды нет ни малейшего смысла, они будут добавляться гораздо быстрее, чем закрываться существующие. 8. Оценка системы оплаты труда. Система, как таковая, отсутствует. Есть штатное расписание с цифрами. Все. Больше нет ничего. Нет никаких политик, никаких предложений, никакой системы, никакой перспективы. Все. Больше нет ничего. Есть штатное расписание, в котором есть твердые цифры… Месяц прошел, сотрудник пришел в бухгалтерию, получил свои 5 рублей и так до следующего месяца. Никакой привязки к результатам труда, производительности, эффективности, пользе для предприятия… Ничего. Совок в худшем смысле слова. 9. Оценка системы подбора персонала. Говорить о системе подбора не приходится. Есть два подразделения, которые никак не связаны и живут каждое своей жизнью. Одно тратит бюджеты на развешивание объявлений в электричках, публикации в СМИ и т.д. с целью нагнать побольше рядового персонала. Успехи, более чем скромные. Вторые надувают щеки и делают вид, что нанимают ценных сотрудников. У них задача противоположная, отбить как можно больше соискателей на средние позиции. Одна из проблем в том, что люди, с которыми работают оба подразделения – одни и те же Часто те, которых по каким-то причинам не взяли на должности грузчиков, разнорабочих, комплектовщиков и т.д. приходят во второе подразделение и устраиваются мастерами участков, начальниками смен и т.д. Дурдом, одним словом. В работе второго подразделения все отягощено еще и наличием, по признанию руководителя, «купленного за большие деньги уникального теста»… Посмотрели мы на этот тест… Либо руководитель получил не менее 90% отката за эту покупку, либо место ей в палате неизлечимо ментально больных… 10. Оценка системы обучения персонала. Ну тут иностранцы могут быть в полном восторге. На стене висит красивый плакат: «наша корпоративная политика». В столе у каждого сотрудника HR есть многотомник «гайдлайнс для персонала». Их никто никогда не открывал, а если и открывал, то в ужасе обратно захлопывал. Разобраться в хитросплетениях бюрократическего языка, не несущего никакой полезной нагрузки не способен никто. Под такие тексты медитировать хорошо. Не отвлекает. Голова остается удивительно чистой и пустой. Может быть им есть и другое ценное применение. Вдруг начнется нашествие зомби и случится полный армагеддец, вот тут они и понадобятся. Они могут гореть и давать много тепла в холодной пещере, где Вы будете пережидать ядерную зиму. Другого применения им мы не придумали, как ни старались, для заворачивания селедки они не подходят, типоргафская краска пачкается. 11. Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала. Хм… Ну как Вам сказать… Если вы работник этого холдинга, устали от этого бардака и хотите уволится без всяких бюрократических проволочек – предложите что-нибудь интересное для совершенствования работы компании и вам не придется бегать с обходными листами, стоять в очереди в бухгалтерию, ловить кладовщика чтобы сдать спецодежду, все молниеносно будет сделано за вас, Вам даже на проходной придадут нужное ускорение и направление путем кинематического воздействия сапогом на пятую точку. 12. Оценка финансовой деятельности службы персонала. Вы знаете, гораздо проще провести финансовый аудит общака в колонии или какой-нибудь секте. Тайну своего бюджета HRы отстаивали покруче, чем бойцы советской армии держались в 1942 году за Сталинград. Все-таки мы к нему прорвались. Ну что я могу Вам сказать… мне стало понятно почему глава HR сменила квартиру в Мск. на более престижную, как она купила машину представительского класса, почему она единственный работающий, ну в смысле — «работающий», член своей семьи, отпуска на Карибах, килограммы престижной ювелирки, Вы не маленькие, все поняли. 13. Оценка системы кадрового резерва. Ничего не могу сказать, не смогли оценить, нечего было оценивать. 14. Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом. Ну как-бы тут все просто. У них одно глобальное место злоупотреблений – место их работы и их должности. Задание. Объясните что означает фраза «Due dilligance со стороны покупателя (правительство западного государства в лице своей госкорпорации) проводился компанией из BIG FOUR» Как вы считаете, в чем причина того, что «Русский менеджмент никаких иллюзий не питает и прекрасно понимает реальную ценность «специалистов» из BIG FOUR, соответственно, не верит в красивые многотомные «исследования» и увлекательные картинки из отчета аудиторов». Составьте краткий Отчет по результатам исследования. 1 Арефьева Н. Кадровый консалтинг – что это // Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / Н. Арефьева. – М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2002. 2 Кайгородцева О.В. Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В. Кайгородцева // Сборник научных статей «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития». – Волгоград. – 2010. 3 Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. 4 Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. 5 Кайгородцева О.В. Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В. Кайгородцева // Сборник научных статей «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития». – Волгоград. – 2010. 6 Кремер М.И., Алдакушева А.Б.. Проблема кадрового консультирования в России. // Интерактивная наука № 5 (15), 2017. |