реферат. Документ Microsoft Word (2). Правление проектом по временным параметрам
 Скачать 150.59 Kb.
|
|
Методы управления проектами Появление методов управления проектами. Согласно различным источникам, история методов управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Мы еще можем наблюдать результаты некоторых проектов (египетские пирамиды, Великая Китайская стена и т. д.), а о других можем судить только по описаниям современников (военные походы Чингисхана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана). Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам проектного управления, которые использовались древними египтянами при строительстве пирамид и викингами при проведении ими военных операций. Именно здесь на ум приходит пословица «Все новое — хорошо забытое старое». Современные методы управления проектами восходят к 50-м годам 20 века. Почти одновременно две проектные группы представили методы управления сложными рабочими пакетами. Компании «Дюпон » и» Ремингтон Рэнд » предложили метод, который был назван методом критического пути (CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов компании «Дюпон». Независимо от них ВМС США создали методику анализа и оценки продолжительности работ (Program Evaluation And Review Technique-PERT). Он был разработан корпорацией Lockheed Air Craft Corporation, консалтинговой компанией Booz, Allen & Hamilton и специальным конструкторским бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тысяч операций и объединил около 3800 основных подрядчиков, был завершен на два года раньше намеченного срока. Его успешному завершению способствовало то, что вскоре этот метод получил широкое применение для проектного планирования в Вооруженных силах США. Современные методы управления проектами. На сегодняшний день накоплен значительный опыт применения различных методов управления проектами. Вот краткий обзор и характеристика этих основных методов. Методы определения целей проекта. Из формальных методов наиболее часто используется известный метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для анализа нечетких целей используются такие техники творческого процесса, как» мозговой штурм»,» запись идей»,» творческое противостояние»,» систематическое структурирование » и др. Сущность метода заключается в структурировании проекта, т. е. разложении его на структурные элементы и построении иерархической структурной модели проекта, необходимой и достаточной с точки зрения состава структурных элементов для планирования и мониторинга работ на разных уровнях управления проектом и для различных участников проекта. Принципы декомпозиции могут варьироваться в зависимости от фаз жизненного пути, на функциональной основе в технических процессах, стоимости проекта и т. д. Структурная модель проекта и коды его структурных элементов служат информационной основой для формирования всей проектной документации на протяжении всего ее жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационного обеспечения. Методы сетевого планирования и управления. В методе критического пути и методе Перта проекты рассматриваются как сети отдельных событий и действий. Работа в этих системах — это любой элемент проекта, который требует времени для завершения и может задержать начало других работ. Обратим внимание на то, что произведение не всегда может подразумевать выполнение какого-то реального действия, то есть оно может быть «фиктивным» (искусственно закрытым для показа ссылок.) Основное различие между этими двумя методами заключается в различном подходе к продолжительности операций. Метод критического пути предполагает, что продолжительность операций может быть оценена с достаточно высокой степенью точности и достоверности. Метод Перта допускает неопределенность в продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко используется метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления проектами, основанные на методе критического пути, в настоящее время используются во всем мире. Дерзость. Методика оценки и анализа программ (проектов) (сокращенно PERT) — это методика оценки и анализа программ (проектов), используемая в управлении проектами. PERT-это способ анализа задач, необходимых для завершения проекта. В частности, анализ времени, необходимого для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимально необходимого времени для выполнения всего проекта. PERT был разработан в первую очередь для упрощения бумажного планирования и планирования крупных и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, разовых, сложных, нестандартных проектов. Метод предполагает наличие неопределенности, позволяющей разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени на все его составляющие. Наиболее популярной частью PERT является метод критического пути, который основан на построении сетевого графа (PERT network diagram). Пример схемы сети PERT для семимесячного проекта с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью видами деятельности (от А до Я). Самая известная часть PERT-это диаграммы отношений между работой и событиями. Предлагает использовать графические диаграммы с работой на узлах, с работой на стрелках (сетевые графики), а также диаграммы Ганта. Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой набор вершинных точек (событий) вместе с ориентированными дугами (работами), соединяющими их. Каждой дуге, рассматриваемой как некая работа из числа необходимых для реализации проекта, присваиваются определенные количественные характеристики. Это объем ресурсов, выделяемых на данную работу и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работы, представленное входящими в нее дугами, и в то же время начало работы, отображаемое исходящими оттуда дугами. Это отражает тот факт, что ни одна из работ не может быть начата до того, как все предшествующие ей работы будут завершены в соответствии с технологией реализации проекта. Начало этого процесса-вершина без входящих дуг, а конец-вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь обе дуги. Последовательность дуг, в которой конец каждой предыдущей совпадает с началом следующей, рассматривается как путь от начальной вершины к конечной, а сумма длин таких дуг рассматривается как ее длительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длина которых различна. Наибольшая из них определяет продолжительность всего этого проекта, минимально возможную при фиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь является критическим, то есть общая продолжительность проекта зависит от продолжительности работы, которая его составляет, хотя если продолжительность какой-либо проектной работы изменится, другой путь также может стать критическим. Метод критического пути включает в себя четыре этапа: Определение целей и ограничений проекта. Их развитие связано с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования и т. д. Продолжительность операции. На этом этапе определяется продолжительность работ и операций, включенных в проект. Сетевой график работы. На этом этапе анализируется последовательность операций, определяется их последовательность и определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения работ определяется техническими причинами, либо с учетом требований эффективности, качества, либо безопасности. Календарное сетевое расписание. Он основан на расчетах и оценках продолжительности проектных операций. В этом методе критический путь проекта является самым длинным последовательным путем для выполнения операций проекта. Эти методы в усовершенствованном виде и сопровождаются разнообразным современным программным обеспечением, они являются центральным звеном в цепи методов управления, где используются для выполнения следующих функций. Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяются объемы работ, устанавливаются связи между ними и строится иерархическая система моделей, представляющих интересы различных уровней управления и участников проекта, необходимых и достаточных для агрегирования работ и информации. Временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей рассчитываются временные параметры проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, части и весь проект, определяются временные резервы, критические направления работ и критические пути их реализации. Ресурсный анализ проекта. Используя календарный план, определите объем и сроки расходования ресурсов. Распределение ресурсов. Как правило. Ресурсы проекта ограничены. Методы распределения ресурсов позволяют: При неизменной дате завершения проекта минимизировать разницу между графиком потребностей в ресурсах и графиком их поступления; При том же уровне доступных ресурсов минимизировать время завершения проекта; Решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки выполнения некоторых частей проекта остаются неизменными, в то время как ресурсы и сроки выполнения других частей сводятся к минимуму. Мониторинг проекта — это совокупность методов и процедур контроля за ходом работ по проекту. На основании графика работ и отчетов исполнителей актуализируются модельные данные и производятся новые расчеты плана по той части проекта, которая еще не завершена. В то же время компьютерное программное обеспечение используется для ведения учета выполненных объемов, определения расхода ресурсов и затрат, формирования данных для отчетов, анализа состояния проекта и прогнозирования хода дальнейших работ. Методы планирования затрат. Эта важнейшая область управления проектами тесно связана с ценообразованием и оценкой затрат. Существует два подхода к планированию затрат: пассивный и активный. Пассивный основан на расчете стоимости аналогичных проектов (Фаза 1); на объеме работ и стандартах (фаза 1-2); на основе сметных потребностей в ресурсах и нормативной базы (фаза 2-3). Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменных (различные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, методы реализации и т. д.). Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли от проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом эксплуатационных затрат. управление проектами организационное планирование Контроль затрат. Это часть мониторинга проекта, но из-за своей важности его часто выделяют в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода заключается в том, что по ряду показателей проекта формируются визуальные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соответствие бюджета и эффективность фактических затрат. Методы управления рисками. Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных этапах разработки проекта, найти пути его снижения и повлиять на основные параметры проекта. К инструментам методов управления рисками относятся вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастные технологии и др. Методы управления качеством. С помощью специальных методов качество проекта планируется и контролируется на протяжении всего жизненного цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует как подсистема в рамках целостной системы управления проектом. Методы управления конфликтами. В процессе реализации проекта возникают конфликты между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами. Методы управления конфликтами позволяют прогнозировать, оценивать и прекращать конфликты. И в случае их возникновения они предлагают правила их разрешения. Методы управления изменениями. В ходе его подготовки и реализации в проект вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; методы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями. Методы управления контрактами. Эти методы направлены на упорядочение и систематизацию процедур подготовки, утверждения, исполнения контрактов, контроля за их выполнением и закрытия. Это включает в себя маркетинговые методы, организацию аукционов, тендеров, конкурсов и аукционов. Методы организации управления проектами. Это один из самых важных разделов УП. Она определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на реализацию проектов. Устанавливает правила и отношения между участниками проекта и проектной командой. Эти методы помогают сформулировать необходимый состав проектной команды, организовать ее эффективную работу, обеспечить управление персоналом и установить необходимые коммуникации между участниками проекта. Организационно-управленческая деятельность проекта Кадровое обеспечение управления проектами Особое место в системе управления проектами занимают человеческие (трудовые) ресурсы. Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы: Организационного планирования; Кадровое обеспечение проекта; Создание проектной группы; Кроме того, Управление персоналом проекта реализует функции мониторинга и мотивации персонала проекта, которые необходимы для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Кузнецова Н.в. алгоритм разработки кадровой политики предприятия. Организационное планирование-определение, документирование и распределение ролей, обязанностей и отчетности по проекту. В отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом управления-индивидом (работником, исполнителем), проектное управление персоналом концентрирует усилия на проектной команде. Именно коллективные усилия во многом определяют успех проекта. Самой сложной задачей кадрового обеспечения проекта является выбор руководителя проекта (менеджера). Основными факторами отбора являются: Опыт управления проектами; Совместимость с проектной группой; Хорошие коммуникативные навыки; Местоположение проекта; Компетенции ; Объем работ; Репутация; Плата; Другие. Достижение конечного результата проекта в установленные сроки с помощью имеющихся ресурсов; Принятие решений в условиях высокой неопределенности; Календарное планирование и дизайн; Взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством компании; Обеспечение выполнения работ и контроль затрат-менеджер должен обеспечить управление процессами и функциями. Стоит отметить четыре важных правила выбора руководителя проекта : Не передавайте функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве компании. Зарплата руководителя проекта должна определяться результатами достижения целей проекта, а не количеством подчиненных, которыми он руководит; Не обязательно, чтобы руководитель проекта был самым высокооплачиваемым сотрудником компании; Необходимо обеспечить ротацию менеджеров проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштаба реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения максимальной эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста менеджеров. Уровень лидерских усилий руководителя проекта определяется его специальными знаниями, личностными особенностями, умением отдавать приказы, а также многими другими качествами, приобретенными с опытом. Обратите внимание на некоторые из них: Способность предвидеть проблемы; Способность найти правильное решение в нужное время; Возможность управления (одновременно) временными и стоимостными параметрами проекта; Открытость к консенсусу; Способность учитывать культурные (в широком смысле) различия (в культура, менталитет и т. д.); Возможность делегировать полномочия компетентным сотрудникам; Умение обобщать мысли членов команды и выступать в роли катализатора для команды. После своего назначения руководитель проекта определяет структуру отдела работы проекта, организационную структуру проекта, затем организует работу сотрудников соответствующим образом. Кроме того, руководитель проекта должен разработать руководство по управлению проектом, которое включает организационную структуру и необходимые должностные инструкции, описывающие обязанности каждого сотрудника. Все аспекты работы персонала (подбор (утверждение проекта), оценка, продвижение по службе, повышение /понижение в должности, оценка эффективности) должны быть задокументированы и соответствовать трудовому законодательству. Ведется работа по созданию проектной команды, то есть формированию группы подчиненных руководителю проекта сотрудников, участвующих в реализации проекта и обеспечивающих выполнение его плана, а также по определению численности и профессиональной квалификации команды затрачено много времени и сил. Количество участников может варьироваться от нескольких до нескольких сотен и даже больше. Если проект сложный и масштабный, то к его реализации могут быть привлечены несколько команд. При этом основная цель проекта достигается за счет реализации локальных целей каждой из команд. Проектная команда отличается от традиционных и неформальных команд. Традиционная команда-это стабильная команда, состоящая из сотрудников, которые подчиняются одному менеджеру. Неформальная команда может состоять из сотрудников самых разных отделов, Объединенных на добровольной основе по интересам или иным причинам. Проектная группа — это временное формально регулируемое объединение специалистов различных ведомств, созданное для достижения целей проекта. Как и традиционная команда, проектная группа отчитывается перед руководителем проекта на протяжении всего срока реализации проекта. Руководитель проекта должен четко описать функциональные обязанности своих сотрудников и членов команды. Вместе с индивидуальными особенностями и особенностями неформальных отношений функциональные обязанности определяют распределение ролей в проектной команде. Существует множество подходов к определению ключевых ролей в проектной команде. В соответствии с индивидуальными особенностями каждого члена команды можно выделить следующие роли: Организатор-координатор — как правило, это руководитель команды, член команды прагматичного и практического склада ума, обладающий навыками планирования и организации практической деятельности, организации совместных действий, правильного распределения обязанностей; Аналитик — самый уравновешенный член команды с системным мышлением; Переговорщик — член команды с высокими коммуникативными навыками, умением убеждать, с широкими связями во внешней среде; Критик — член команды с критическим мышлением и способностью раскрывать все риски различных командных действий; Душа коллектива — самый эмоциональный и жизнерадостный член коллектива, его «порыв» и » совесть»; Эксперт -член наиболее высококвалифицированной команды, выполняющей ключевые операции; Бизнес-менеджер — член команды, ответственный за оборудование, оборудование и инвентарь команды; Генератор идей-член команды с наиболее расслабленным, творческим мышлением, с высоким уровнем образования, широким кругозором и развитым творческим мышлением; Стратег — член команды со стратегическим мышлением, способный поддерживать ключевое направление деятельности команды, формировать и конкретизировать видение проекта. Методы Белбина и Майер-Бриггса по определению командных ролей получили широкую популярность среди специалистов по управлению проектами. В обобщенном варианте проектная группа состоит из трех групп во главе с руководителем (приложение): основной коллектив проектной группы, вспомогательный персонал и консультанты. В проектной команде существует три управленческие ситуации. Порядок, беспорядок, дезорганизация: дезорганизация-это нарушение порядка, когда бесполезно или просто невозможно искать виновника (виновников). беспорядок — это такое нарушение порядка, при котором нарушитель точно известен (он получает публичное наказание, и порядок будет восстановлен). В зависимости от ситуации руководитель проекта использует один из трех стилей управления: разрешительный, демократический или авторитарный. Квалификация персонала проекта должна быть тщательно изучена. Кроме того, проект должен предусматривать возможность повышения квалификации каждого из членов команды. В настоящее время широко известны две системы аттестации специалистов по управлению проектами, каждая из которых базируется на собственном профессиональном стандарте: Сертификация PMI основана на американском стандарте PMBOK и позволяет оценить степень владения специалистом знаниями по управлению проектами в объеме материала, описанного в настоящем документе. Специалист, успешно прошедший сертификацию PMI, имеет квалификацию специалиста по управлению проектами (PMP). Сертификация IPMI основана на стандарте ICB и позволяет оценить знания и опыт, которыми должны обладать руководители проектов, программ и портфелей проектов, сотрудники проектных офисов. При оценке учитываются технические, поведенческие и контекстуальные элементы компетентности, а также практический опыт специалистов и сложность проектов, в которых они участвовали. Специалист, успешно прошедший сертификацию IPMI, в зависимости от личного опыта и знаний в области управления проектами получает один из четырех квалификационных уровней: Директор программ и проектов (CPD); Менеджер проекта (CSPM); Специалист по управлению проектами (CPMP); Специалист по управлению проектами (CPMA). К специалистам по управлению инновационными проектами предъявляются специальные квалификационные требования, регламентируемые профессиональным стандартом по профессии » менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах. Важным элементом профессионального стандарта является информация о профессии «руководитель инновационных проектов в научно-технической и производственной сферах» (по второму квалификационному уровню-наиболее характерному для студентов вузов соответствующих профилей). |