реферат. Документ Microsoft Word (2). Правление проектом по временным параметрам
 Скачать 150.59 Kb.
|
|
Деятельность людей в проектах Проектная деятельность относится к сотрудничеству между людьми, которые намерены достичь успешного результата вместе. Поэтому работа в проектах и управление ими — это особая дисциплина управления персоналом. Управление следует рассматривать не как право руководителя проекта отдавать приказы, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими словами, лидерство предполагает достижение общей цели через других людей и вместе с ними. Руководство включает в себя следующие аспекты: Управление сотрудниками, вовлеченными в проект, и их интеграция; Координация сотрудничества; Информация и отчетность; Принятие решений; Обсуждение проекта. В то же время в управлении персоналом существует несколько типов стилей управления. Диапазон стилей управления здесь может варьироваться от авторитарного до демократического. Различия в стилях управления важны для проектной деятельности, поскольку именно они влияют на производительность. При оценке использования стиля управления необходим индивидуальный подход. Особенно в тех проектах, которые требуют высокой чувствительности к различным взглядам и идеям, стиль, не предполагающий участия в управлении, почти немыслим. В таких случаях руководство должно руководствоваться не только требованиями тех, кто руководит, но и тех, кто руководит, особенно если управление является преходящим явлением сотрудничества. При рассмотрении управленческой формы управления, осуществляемой самим менеджером, необходимо исходить из ограниченного временного периода, так как после завершения проекта управление передается только на определенные промежутки времени. Управление проектами часто сопровождается сменой ролей, то есть активное лидерство сменяется пассивной ролью того, кем руководят, и наоборот. Ситуационные обстоятельства могут сделать сотрудника лидером, но может случиться и так, что его поведут в другую позицию. Анализ времени, затрачиваемого рядовыми менеджерами, показал, что поддержание отношений и управление персоналом занимают здесь особое место. То же самое можно применить и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и руководители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач. Руководитель проекта здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий конкретные задачи в соответствии с предложенной структурой проекта. Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентную преданность ему. В современном проектном менеджменте, отличительной чертой которого является сокращение времени, соблюдение этого требования вряд ли возможно. Проектное управление, в котором важные аспекты личностно-ориентированного управления отодвигаются на второй план или даже полностью опускаются, через некоторое время обречено на провал. Ориентированное на людей управление-это шанс на успешное сотрудничество. Формирование команды для реализации проекта Как уже говорилось выше, для управления любым проектом на период его реализации создается конкретная временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. По форме проектная группа отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, ответственности и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится руководитель проекта, а на нижнем-исполнители, отделы и специалисты, ответственные за отдельные функциональные направления. С точки зрения содержания, проектная группа — это группа высококвалифицированных специалистов, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным стратегическим фактором создания и деятельности проектной команды является реализация проекта-долгосрочного предприятия, имеющего высокую долю риска и подверженного постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабо структурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и изменяющиеся условия реализации проекта. Процесс тимбилдинга обычно рассматривается как формирование единой, целостной команды менеджеров, способных эффективно достигать цели проекта. Командное взаимодействие персонала позволяет повысить производительность управленческой работы на 70-80 %. Проектная группа создается руководителем проекта-юридическим лицом-заказчиком. Задача руководителя проекта при формировании команды состоит в том, чтобы выбрать членов команды, которые бы обеспечивали: Соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта; Эффективная групповая работа по управлению проектами; Психологическая совместимость членов команды и создание активной стимулирующей» внутрипроектной » культуры; Детальное внутригрупповое общение и выработка оптимальных групповых решений проблем, возникающих в ходе реализации проекта. Руководитель проекта назначает руководителя проекта, который обеспечивает общее управление проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Руководитель проекта с одобрения руководителя определяет необходимое количество специалистов-членов команды, их квалификацию, подбирает и нанимает сотрудников. «Костяк» команды составляют ее постоянные члены-разработчики проектов. Чтобы помочь им, они могут привлечь специалистов в интересующих их областях. Проектная группа имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных этапов: формирование, функционирование, функционирование, реорганизация и расформирование. При формировании команды набранные специалисты иногда незнакомы друг с другом, не работают вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определяют взаимоотношения, адаптируются к условиям работы в коллективе, осознают себя как единое целое. На этапе формирования члены команды знакомятся друг с другом и проектом в целом, формируются общие цели и ценности. Пусковой период — это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Для него обычно характерен повышенный уровень конфликтности, обусловленный различиями в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этом этапе происходит процесс выявления лидеров внутри команды, определения ролей сотрудников и их места в команде. Самой длительной стадией считается рабочая стадия, когда нормальный продуктивный трудовой процесс осуществляется на основе сформированного командного чувства. Этот этап характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга. При изменении проекта меняется структура управления проектом, завершаются определенные этапы проекта, происходит замена сотрудников из-за профессиональной несогласованности приглашением временных специалистов и экспертов, а в других случаях начинается этап реорганизации. Задача руководителя на данном этапе заключается в организации адаптации новых членов коллектива к стилю и методам взаимоотношений в коллективе, в формировании их профессиональной роли, определении обязанностей и т. д. По завершении отдельных этапов и / или всего проекта отдельные подразделения и / или вся команда расформируются соответственно. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта сотрудники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если проектная команда не была сформирована из сотрудников данной организации, руководитель проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства сотрудников, не имеющих возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю группы рекомендуется обратить внимание на дальнейшее трудоустройство специалистов в профессиональной сфере, дать объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, умений и опыта работы. Особенностью распределения обязанностей между членами проектной команды является то, что команда отвечает за выполнение определенных функций по определенным сферам деятельности, т. е. распределение обязанностей осуществляется между консолидирующими подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и совместная ответственность за результаты. Руководитель проекта выбирает проектную команду. Решение о подборе и приеме на работу функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего подразделения. Специалисты в подразделениях команды отбираются руководителем функционального подразделения. Критериями отбора обычно являются образование, опыт работы и медицинские данные (так как определенные виды работ по проекту могут потребовать определенных физических качеств, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами). При отборе проектной команды помимо профессиональных требований учитывают следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность и находчивость; готовность брать на себя ответственность за свои решения; способность принимать рискованные решения, работать с неопределенностью, коммуникабельность, стрессоустойчивость; низкий уровень конфликтности; соответствие установок ценностям и целям проекта. Определение качественной и количественной потребности в кадрах. Для работы в проектной команде предпочтителен возраст сотрудников от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному мышлению. Управление проектами в современной России и за рубежом От описания общего развития теории и практики менеджмента мы перейдем к изложению основных фактов, непосредственно связанных с тем явлением, которое сейчас называется проектным менеджментом. Зарождение проектного менеджмента (30-50-е годы). В 1937 году американский ученый Л. Гулик разработал первую матричную организационную структуру для управления и реализации сложных проектов. Впервые он получил полноценное практическое применение в 1953-1954 годах в подразделениях совместных проектов ВВС США, специальных проектов вооружения, а в 1955 году в подразделении специальных проектов ВМС США. Это были первые наиболее организованные механизмы достижения интеграции в управлении сложными крупными проектами. В результате интеграции сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное планирование; назначение главного подрядчика, ответственного за разработку и реализацию проекта. В 1956 году компания DuPont de Nemours & So создала группу по разработке методов и инструментов управления проектами. В 1957 году к этой работе присоединились исследовательский центр UNIVAC и Remington Rand. К концу 1957 года под руководством Дж. Келли и Р. Уокера был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на компьютере UNIVAC. Этот метод был успешно опробован при разработке плана строительства завода по производству химических волокон в Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектами. Следуя CPM для программы Polaris (ВМС США) в 1957-1958 годах, Буз, Аллен и Гамильтон завершили и протестировали систему оценки и пересмотра планов и программ проектов . Программа «Полярис» включала 250 подрядчиков и более 9 тысяч субподрядчиков. Разработанные в эти годы методы и приемы сетевого планирования и управления (СПМ) дали мощный толчок развитию проектного менеджмента. Еще в 1958 году PERT и CPM использовались для планирования работ, оценки рисков, контроля затрат и управления ресурсами в ряде крупных военных и гражданских проектов в Соединенных Штатах. В 1959 году Комитет Андерсона (НАСА) разработал системный подход к управлению проектами на каждом этапе жизненного цикла. При таком подходе особое внимание следовало уделить предпроектному анализу. Этап становления проектного менеджмента в 50-е годы завершился публикацией л. Гэддисом в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по проектному менеджменту. Одновременно с развитием и широким использованием методов сетевого планирования и управления в этот период формулируются общие принципы применения системного подхода к решению управленческих задач. Опираясь на системные концепции А. А. Богданова, Л. фон Берталанфи и других ученых, американский исследователь ч. Бернард в своей книге «функции лидерства» пишет: «Центральная гипотеза этой книги состоит в том, что наиболее плодотворной концепцией для анализа опыта в области кооперативных систем является определение формальной организации как системы сознательно скоординированных действий или усилий двух или более индивидов.» Таким образом, произошел переход от фрагментарного к целостному системному взгляду на проблемы управления. Развитие методов сетевого планирования (60 лет). Разработка управления проектами фокусируется исключительно на методах и инструментах CPM и PERT. Методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (Перт/стоимость), распределения ресурсов и планирования (РПСМ, пандусы и т. д.) расширяются разрабатывает программный комплекс на основе PERT / COST как систему управления проектами, создает первые системы управления проектами на основе сетевых технологий и т. д. Начинается распространение методов управления сетевыми проектами в Европе и Америке. Организационная интеграция получила дальнейшее развитие в 60-е годы. Как матричная форма она была введена в начале 60-х годов. К 1967-1968 годам П. Лоуренс, Дж. Лорш и другие охарактеризовали типы возможных интеграционных механизмов и сформулировали условия, при которых они должны использоваться. В этот период были также разработаны интегрированная логистическая система (1966) и система сетевого планирования GERT (1966) с использованием сетевых моделей нового поколения. В 1964 году американский ученый С. Эльмахраби разработал методы построения и расчета стохастических альтернативных сетевых моделей, которые активно используются при управлении исследовательскими проектами, связанными с поисковой и творческой деятельностью. Развитие системного подхода к управлению проектами (70-е годы). Продолжается разработка и внедрение систем сетевого планирования и управления. Таким образом, методика сетевого анализа и ее компьютерные приложения впервые вводятся в учебные заведения США в качестве обязательных инженерных дисциплин. Метод CPM получает законодательную поддержку, и ряд американских судов рассматривают иски участников проекта только при подаче соответствующих расчетов на компьютер. В то же время развиваются и новые направления в управлении проектами. Разработаны методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, которые эффективно используются при структурировании задач и оптимизации функций целеполагания. Прежде всего, это паттерн-метод, используемый для построения структуры целей и задач, наиболее адекватно соответствующих выявленным проблемам. Этот метод стал эффективно использоваться в управлении исследовательскими проектами. Системные методы финансового менеджмента концептуализируются и применяются в контексте проектно-ориентированного управления деятельностью, в частности, планово-программная система бюджетирования (ППБС), представляющая собой систему управления предприятием, основанную на системном подходе к управлению проектами и программами. В Советском Союзе в это время активно развивается так называемое программно-целевое управление, которое является предшественником проектного управления. Передовые методы системного анализа применяются в области повышения эффективности управленческих решений при реализации самых разнообразных проектов. Методология управления проектами успешно включает в себя методы теории игр, методы дерева решений и другие инструменты анализа решений в условиях неопределенности и риска. 70 лет масштабные проекты (атомные электростанции, транспортные сети, объекты нефтегазовой промышленности, химической промышленности, ирригационные системы и т. д.) стали мешать экологам. В связи с этим возникла необходимость изучения проектной среды и учета внешних факторов-экономических, экологических, социальных и т. д. — В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), изучаются проблемы руководителя проекта и проектной команды (1971), организационные структуры управления проектами (1977-1979). Управление проектами как сфера профессиональной деятельности (80-е годы). Наблюдается тенденция к сокращению объемов производства серийных товаров и услуг, к увеличению ассортимента товаров с ограниченным объемом производства и целевыми качествами (тенденция кастомизации). В управлении проектами методы разрабатываются с акцентом на конкретного заказчика. Практика включает в себя методы управления конфигурацией (изменения содержания проекта). Современные методы управления качеством интегрируются в общую методологию управления проектами. Признается высокая роль и важность партнерства и слаженной работы проектной команды. Управление рисками — это отдельная дисциплина в рамках управления проектами. Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, позволяют более эффективно использовать методы и инструменты управления проектами для таких целей, как планирование, планирование, мониторинг и анализ времени, затрат, ресурсов и т. д. Эти методы начинают широко использоваться не только крупными, но и средними и мелкими фирмами. Интенсивно развивается деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами. В 1987 году в США был опубликован коллективный труд американского Института управления проектами (PMI) «The Project Management Body of Knowledge», в котором определяются место, роль и структура методов и инструментов управления проектами и их вклад в общее управление. Управление проектами окончательно сформировалось как междисциплинарная область профессиональной деятельности. Особенности управления в России определяются переходным периодом формирования рыночных отношений в экономике. Переходный период требует применения методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования. Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательных нормах и условиях управления. Не будет преувеличением сказать, что сегодняшняя Россия переживает самые масштабные изменения в экономике, управлении и образе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны — ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не произошло радикального разрушения одной экономической системы и образования другой. Все многообразие процессов, происходящих в этом процессе, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных и экономических проектов. Если вы научитесь управлять этими проектами, а менеджеры, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных менеджеров проектов, то можно сказать, что проводимые в стране реформы будут более успешными. В то же время понятно, насколько сложно разработать и внедрить на практике систему управления, адекватную реалиям жизни. Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех неудач в механизме реформ. Отметим основные направления изменений в современной России, которые являются предпосылками для применения и одновременно потенциальной областью интереса изучаемой дисциплины: Ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом управлении, начало формирования правовой системы регулирования; Изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.); Процесс демонополизации производителей различных товаров и услуг; Изменение рынка-переход к относительному балансу спроса и предложения; Изменение организационных форм (в соответствии с изменениями форм собственности и рыночных отношений), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей отдельных функций на местах; Изменение производственной системы, которая » адаптируется к рынку»; Изменение методов и инструментов управления, в частности переход к идеологии программного управления; Отмена государственной монополии в области внешней торговли; Формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, контрактных и других работ; Создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в области экономического, управленческого и информационного сопровождения проектов; Появление первых проектно-ориентированных структур в инвестиционной сфере, созданных как на базе государственных, так и частных предприятий и компаний; Определенные изменения в психологии менеджеров; Развитие новых информационных технологий; Активное привлечение иностранных подрядчиков и инвесторов к реализации инвестиционных проектов, в которых традиционно широко используется методология проектного управления; создание новых рыночных структур, работающих с проектами, которые строят свою работу на проектной основе. Объективно сложность хозяйственного управления возрастает в связи с увеличением количества хозяйствующих субъектов, сложностью их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, которые реализуются в кратчайшие сроки и могут принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов требуемого качества, в срок, в рамках принятого бюджета. Однако существует ряд ограничений, которые существенно затрудняют распространение новой методологии как для крупномасштабного управления проектами, так и для комплексных программ. К ним относятся: общий спад производства и нестабильное функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность; резкое сокращение государственных инвестиций и снижение инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточное развитие кредитно-финансовой и банковской систем, что сдерживает оборот инвестиций и капитала.; отсутствие надежной системы гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных. |