|
|
Сабанцева Т. В._Премии в области качества. Премии в области качества
Подход к оценке организации по критериям Болдриджа основан на шкале зрелости менеджмента, предложенной Филиппом Кросби в 1979 году в книге «Quality is free». Уровни зрелости Кросби представляют собой оценочную схему, включающую пять стадий с соответствующим описанием индикаторов качества. Оценочные таблицы премии Малколма Болдриджа разработаны на базе схемы Кросби. Таблицы оценки отражают уровень зрелости организации в зависимости от набранных баллов по группам «Подход; Внедрение» (для категорий 1–6) и «Результаты» (для категории 7).
Победители
Таблица 5. Лауреаты премии Малкольма Болдриджа за последние 5 лет
Год |
Лауреат премии
|
Сектор
|
2019
|
Общественный колледж Говарда
|
Образование
|
Адвентистский мемориал здоровья Уайт
|
Здравоохранение
|
Медицинский центр Мэри Грили
|
Здравоохранение
|
Центр восстановления органов и образования
|
Некоммерческая
|
Муниципальный пенсионный фонд Иллинойса
|
Некоммерческая
|
2018
|
Integrated Project Management Company, Inc., Берр-Ридж, Иллинойс
|
Малый бизнес
|
Альянс доноров, Денвер, Колорадо
|
Некоммерческая
|
Мемориальный госпиталь и медицинский центр, Джеспер, В
|
Здравоохранение
|
Округ колледжей Аламо, Сан-Антонио, Техас
|
Образование
|
Tri County Tech, Бартлсвилл, Оклахома.
|
Образование
|
2017
|
Адвентистский замок здоровья, Кайлуа, Гавайи
|
Здравоохранение
|
Основные услуги Бристоля, Теннесси, Бристоль, Теннесси
|
Малый бизнес
|
Stellar Solutions, Пало-Альто, Калифорния
|
Малый бизнес
|
Фонд Southcentral, Анкоридж, Южная Каролина
|
Здравоохранение
|
Город Форт-Коллинз, Форт-Коллинз, Колорадо
|
Некоммерческая
|
Европейская Премия Качества
История
15 сентября 1988 года руководители 14 ведущих европейских компаний на встрече с председателем Европейской комиссии Жаком Делором подписали «Письмо о намерениях» по созданию Европейского фонда управления качеством (EFQM). В итоге он был основан в 1989 году, руководители европейских компаний подписались под программным документом и заявили о своей приверженности миссии и ценностям EFQM.
Европейская премия по качеству учреждена Европейским фондом управления качеством при поддержке Европейской организации качества. Награды присуждаются ежегодно, начиная с 1992 года. В конкурсе принимают участие компании из многих стран мира
Модель
Целями Европейской премии являются:
Признание заслуг организаций, уделяющих значительное внимание управлению качеством;
Поощрение организаций, перенимающих положительный опыт в управлении качеством;
Повышение уровня осознания обществом значения качества для жизни людей.
Предусмотрены четыре категории премии:
Для крупных и мультинациональных компаний и концернов;
Для отдельных участков крупных компаний и концернов;
Для организаций в общественном секторе;
Для малых и средних предприятий.
Имеются следующие ограничения для претендентов на премию:
В организации (подразделении) должно работать не менее 250 человек;
Не менее 50% деятельности претендентов должны приходиться на страны Европы в течение последних пяти лет;
Претендент не должен являться лауреатом Европейской премии по качеству за последние пять лет.
Согласно модели Европейской премии деятельность претендента оценивается по шкале от 0 до 1000 баллов.
Критерии сгруппированы в две группы:
«Возможности» (500 баллов – 50%). Критерии группы «Возможности» характеризуют процесс достижения результатов.
«Результаты» (500 баллов – 50%). Критерии группы «Результаты» описывают то, чего организация достигла и достигает.
Каждый критерий состоит из нескольких частей (подкритериев).
Таблица 6. Состав критериев Европейской премии качества
Критерий
|
Баллы
|
1. Руководство.
Как руководство вдохновляет, поддерживает и стимулирует культуру Всеобщего управления качеством.
|
100
|
1.1. Как руководство демонстрирует свою приверженность культуре Всеобщего управления качеством.
|
25
|
1.2. Как руководство поддерживает усовершенствования соответствующими ресурсами и помощью.
|
25
|
1.3. Как руководство взаимодействует с потребителями и внешними организациями.
|
25
|
1.4. Как руководство признает усилия и достижения своих работников.
|
25
|
2. Политика и стратегия.
Как организация формулирует, развертывает, пересматривает и изменяет политику и стратегию и претворяет из в планы и действия.
|
80
|
2.1. Является ли информация, на которой основывается политика и стратегия, уместной и всесторонней.
|
20
|
2.2. Как разрабатывается политика и стратегия.
|
20
|
2.3. Как политика и стратегия формулируются и реализуются.
|
20
|
2.4. Как регулярно пересматриваются и совершенствуются политика и стратегия.
|
20
|
3. Управление персоналом.
Как организация использует потенциал своих работников.
|
90
|
3.1. Как планируются и улучшаются человеческие ресурсы.
|
15
|
3.2. Как поддерживаются и развиваются способности людей.
|
15
|
3.3. Как согласовываются цели и пересматриваются показатели деятельности персонала.
|
15
|
3.4. Как персонал вовлекается в работу, наделяется полномочиями и поощряется.
|
15
|
3.5. Как проходит диалог организации и сотрудников.
|
15
|
3.6. Как организация заботится о своих сотрудниках.
|
15
|
4. Ресурсы.
Как эффективно и квалифицированно организация управляет ресурсами.
|
90
|
4.1. Управление финансовыми ресурсами.
|
18
|
4.2. Управление информационными ресурсами
|
18
|
4.3. Управление материальной базой и взаимосвязями с внешними организациями.
|
18
|
4.4. Управление зданиями, оборудованием и другим имуществом.
|
18
|
4.5. Управление технической и интеллектуальной собственностью.
|
18
|
5. Процессы.
Как организация управляет процессами.
|
140
|
5.1. Каким образом определяются ключевые процессы в целях достижения успеха.
|
28
|
5.2. Как систематически управляют процессами.
|
28
|
5.3. Как осуществляется анализ процессов и определение цели по их совершенствованию.
|
28
|
5.4. Как улучшаются процессы на основе инноваций и творчества.
|
28
|
5.5. Как изменяются процессы и оценивается их эффективность.
|
28
|
6. Удовлетворенность потребителей.
Что организация получает в связи с удовлетворением потребностей потребителей.
|
200
|
6.1. Как потребители воспринимают деятельность организации, взаимосвязь потребителей и организации.
|
150
|
6.2. Дополнительные меры со стороны организации, направленные на удовлетворение потребностей потребителей.
|
50
|
7. Удовлетворенность персонала.
Что организация получает в связи с удовлетворением потребностей своих сотрудников.
|
90
|
7.1. Как организация воспринимается персоналом.
|
67,5
|
7.2. Дополнительные меры, направленные на удовлетворение персонала.
|
22,5
|
8. Воздействие на общество.
Что организация получает в связи с удовлетворением потребностей и ожиданий местной, национальной и международной общественности. Это включает подход организации к качеству жизни, окружающей среды и к сохранению глобальных ресурсов, а также внутренние меры по повышению эффективности. Сюда входят также взаимоотношения с органами власти и вышестоящими организациями.
|
60
|
8.1. Как организация воспринимается обществом.
|
15
|
8.2. Дополнительные меры воздействия организации на общество.
|
45
|
9. Результаты деятельности.
Что организация получает в связи с запланированными целями деятельности и с точки зрения удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей.
|
150
|
Система оценки модели предполагает четкое различие между возможностями и результатами. Возможности оцениваются в двух аспектах:
Какой метод используется для введения усовершенствований в области данного критерия;
Как далеко распространен этот подход в организации с точки зрения ее полного потенциала.
Среднее двух рассмотрений в процентах используется при оценке каждого критерия и подкритерия для получения окончательной общей оценки организации.
Победители
За годы своего существования в конкурсе на соискание Европейской премии качества приняло участие несколько сотен организаций практически изо всех европейских стран, представителей самых разнообразных сфер бизнеса, а также некоммерческого сектора (учебные заведения, учреждения здравоохранения и государственных органов власти). Среди победителей последних лет компании Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yellow Pages, TNT и многие другие признанные мировые лидеры.
4. Японская премия качества
4.1. История
Японская премия по качеству разработана на базе критериев американской премии качества М. Болдриджа с учетом особенностей японской практики менеджмента и мирового опыта. Она вручается с 1996 года организациям, достигшим высоких результатов в создании эффективных систем менеджмента, ориентированных на потребителя. Ее принципиальное отличие от премии Деминга состоит в том, что организации, участвующие в конкурсе, не нацелены на завоевание премии. Модель данной премии используется для роста самооценки организаций, стремящихся к непрерывному совершенствованию.
С 1996 года Японская премия качества вручается организациям «достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя».
С 2003 года наряду с частными компаниями в конкурсе смогли принимать участие муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повышению уровня менеджмента в некоммерческом секторе.
4.2. Модель
Структура критериев Японской премии качества:
Направление развития.
Принципы.
Ценности.
Модель.
Категории.
Оценочные группы
Направление развития определяется основной целью организаций-участников – построением совершенного бизнес-процесса.
Премия нацелена на формирование системы управления, опирающейся на четыре ключевых принципа: приоритет клиента, возможности совершенствования, важность персонала, гармония с общество.
Ценности, декларируемые разработчиками Японской премии качества, определяют философскую концепцию для построения и совершенствования системы менеджмента. Основные ценности: качество, лидерство, процесс, обучение, время и скорость, партнерство, экологическая безопасность и социальная ответственность, управление на основе фактов, глобализация, справедливость, инновации.
Модель премии - образец совершенствования системы менеджмента; Она построена на взаимосвязи восьми основных категорий, универсальных для организаций любых видов и размеров. Оценка каждой дается по бальной системе. Максимальна общая оценка эталонного предприятия составляет 1000 баллов.
Деятельность компании изучают по трем направлениям:
Установка – индикатор будущего имиджа организации, она определяет пути развития. Руководство должно проявить качества передовиков и движителей, создавая систему управления, реагирующую на изменение запросов потребителей и способную к постоянному совершенствованию. Кроме того, руководство должно создавать организацию, которая осознает потребности окружающей среды, вносит добрый вклад в общество и послушна законам.
Процесс обеспечивает достижение целей компании, создание имиджа. Процесс – широкий спектр действий – разработка детальных стратегий и планов, обучение персонала, разработка и создание продуктов и услуг, удовлетворяющих требования и ожидания клиентов и рынка.
Цели и результаты позволяют понять и оценить уровень достижений и разработать планы дальнейших действий. Необходимо сочетать внутреннюю оценку с внешней оценкой и сравнить полученную внешнюю оценку с оценками других компаний.
Для оценки составляющих модели нужно ответить на ряд вопросов:
Клиенты и рынок. Опишите основные ценности и принципы философии вашей организации. Определите основных потребителей. Почему они являются вашими потребителями? Опишите особенности спроса и ожидания клиентов. Дайте четкое определение вашего продукта (услуги), поясните, какую ценность ваш товар представляет для потребителей. Опишите, как изменяется внешняя среда и особенности оценки товара потребителями. Перечислите основных партнеров, дайте им краткую оценку. Опишите технологии, оборудование, ноу-хау, которые использует ваша компания при создании ценностей для клиентов.
Конкуренты. Опишите, какой тип конкуренции на вашем рынке, каково число прямых конкурентов, их характеристики. Оцените ваше позицию на рынке. Каковы прогнозы на будущее относительно ситуации в отрасли: появление новых участников, внедрение новых технологий, изменение законодательства. Опишите ключевые факторы успеха.
Необходимые изменения. Опишите, на какие рынки и каких потребителей вы ориентируетесь в будущем, какие ценности вы закладываете в основу своей деятельности. Как вы собираетесь изменить организацию: необходимые условия, требования, направления. Обдумайте вопрос ответственности за изменения.
Общая информация. Укажите основные показатели организации: месторасположение, число работников, объем продаж, основные показатели, оказывающие влияние на финансовое положение предприятия, территорию охвата вашего бизнеса.
Таблица 7. Категории модели ЯПК
Категория, оценочная группа
|
баллы
|
1. Лидерство и принятие решений
|
120
|
1.1. Система лидерства
|
100
|
1.2. Система принятия решений и достижение взаимопонимания
|
20
|
2. Социальная ответственность в управлении
|
50
|
2.1. Соответствие социальным требованиям
|
30
|
2.2. Вклад в общество
|
20
|
3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними
|
110
|
3.1. Понимание клиентов и рынка
|
50
|
3.2. Отношения с потребителем
|
30
|
3.3. Определение удовлетворенности клиента
|
30
|
4. Разработка и реализация стратегии
|
60
|
4.1. Стратегическое планирование
|
30
|
4.2. Реализация стратегии
|
30
|
5. Обучение и развитие персонала
|
100
|
5.1. Обучающая среда
|
40
|
5.2. Образование и тренинги
|
30
|
5.3. Удовлетворение работников
|
30
|
6. Процесс создания ценностей
|
100
|
6.1. Управление основным процессом
|
40
|
6.2. Управление сопутствующими процессами
|
30
|
6.3. Сотрудничество с бизнес-партнерами
|
30
|
7. Информационный менеджмент
|
60
|
7.1. Сбор и анализ информации
|
20
|
7.2. Сравнение с конкурентами и бенчмаркинг
|
20
|
7.3. Информационная система управления
|
20
|
8. Результаты работы
|
400
|
8.1. Результаты лидерства и социальной ответственности
|
60
|
8.2. Результаты обучения и развития персонала
|
60
|
8.3. Результаты процесса создания ценностей
|
80
|
8.4. Финансовые результаты
|
100
|
8.5. Удовлетворение потребителей и рыночная оценка
|
100
|
|
1000
|
Принцип оценки организации в системе Японской премии качества – определение уровня зрелости системы управления компании.
Модель уровней зрелости основывается на шкале зрелости менеджмента, предложенной Филлипом Кросби в книге «Качество – это свобода». «Уровни зрелости» Кросби представляют оценочную схему, включающую пять стадий с соответствующим описанием индикаторов качества. Оценочные таблицы премии Малкольма Болдриджа разработаны на базе схемы Кросби, а уровни зрелости в японской премии основаны на оценочных таблицах премии Болдриджа.
Рисунок 3. Уровни зрелости менеджмента
Уровень развития менеджмента (D-AAA) определяется количеством баллов, набранных организацией в процессе оценки в соответствии с категориями модели Японской премии качества. Таблицы диагностирующие состояние менеджмента как по отдельным категориям (группа «Подход-Внедрение», затрагивающая категории 1-7, так и по организации в целом, группа «Результаты», включающая категорию 8).
Таблица 8. Оценочная таблица («Подход — Внедрение»)
Уровень
|
%
|
Оценка
|
D
|
|
0
|
Действия по достижению поставленных целей и совершенствованию бизнес-процесса не спланированы и не ведутся.
|
C
|
-
|
10
|
Действия по достижению поставленных целей и совершенствованию бизнес-процесса частично определены и начинают реализовываться, но не систематически.
|
|
Реагирование на проблемы происходит после их возникновения. Формирование системы предотвращения проблем находится на начальной стадии, слаба связь с системой постоянного улучшения.
|
+
|
20
|
Система предотвращения проблем ещё не сформировалась и не способствует совершенствованию бизнес-процесса.
|
|
Деятельность по улучшению ведется не систематически из-за многочисленных препятствий к достижению целей, существуют значительные разрывы между этапами бизнес-процесса
|
B
|
-
|
30
|
Действия по достижению целей организации и совершенствованию бизнес-процессов постепенно принимают систематический характер и начинают исполняться.
|
|
Система прогнозирования и предотвращения проблем начинает частично функционировать.
|
+
|
40
|
Деятельность по совершенствованию проводится лишь по нескольким направлениям (захватывает малую часть бизнес-процесса организации)
|
A
|
-
|
50
|
Деятельность организации соответствует поставленным целям и ведётся систематически.
|
|
Применяемый подход к усовершенствованию бизнес-процесса на основе анализа данных позволяет предотвращать дефекты на различных его этапах. Улучшения очевидны в тех областях, где ведется активная работа по совершенствованию.
|
+
|
60
|
Деятельность по совершенствованию ведется по большинству направлений (охватывает большую часть организации).
|
|
Применяемый подход к совершенствованию постепенно становится интегрированной системой, последовательно объединяющей большинство направлений деятельности
|
AA
|
-
|
70
|
Система и подход к достижению организационных целей и совершенствованию бизнес-процесса полностью сформирован.
|
|
Система совершенствования на основе анализа данных и обратной связи с потребителем является системой совершенствования качества управления. В результате уменьшается количество дефектов, а цели и деятельность организации по совершенствованию охватывает практически весь персонал.
|
+
|
80
|
Система совершенствования внедрена на большинстве этапов бизнес-процесса и применяется большинством работников.
|
|
Применяемый подход к совершенствованию постепенно преобразуется в интегрированную систему, последовательно объединяющую все направления деятельности
|
AAA
|
-
|
90
|
Система, отвечающая организационным целям и философии постоянного совершенствования, полностью сформирована.
|
|
Система совершенствования на основе анализа данных и обратной связи с потребителем является самообучающейся системой совершенствования качества. Последовательные действия по усовершенствованию осуществляются на всех этапах бизнес-процесса и по всем направлениям
|
+
|
100
|
Система совершенствования внедрена на всех этапах бизнес-процесса и применяется всеми работниками.
|
|
Применяемый подход к совершенствованию представляет собой сформировавшуюся интегрированную систему, последовательно объединяющую все направления деятельности
|
Таблица 9. Оценочная таблица ("Результаты")
Уровень
|
%
|
Оценка
|
D
|
|
0
|
Результаты достижения стратегических целей и задач и действия по их достижению не видны или уровень достигнутых результатов низок и не показывает тенденции к улучшению
|
C
|
-
|
10
|
Некоторые цели достигаются, частично можно говорить о деятельности по решению стратегических задач.
|
|
Не ясна связь между достигнутыми результатами и текущей деятельностью.
|
+
|
20
|
В достигнутых результатах прослеживается некоторая тенденция к улучшению. Также улучшается и деятельность по реализации стратегических задач.
|
|
Недостаточно информации для сравнения, не ясны принципы и стандарты усовершенствования
|
B
|
-
|
30
|
Результаты достижения поставленных целей и действия по их реализации определены. Ведётся целенаправленная деятельность по решению стратегических задач, однако не на всех этапах бизнес-процесса.
|
|
Неясны некоторые связи между поставленными целями и результатами деятельности.
|
+
|
40
|
Прослеживается тенденция к улучшению в реализации поставленных целей и решении стратегических задач.
|
|
Некоторые высокие результаты могут быть использованы конкурентами и другими компаниями как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга.
|
A
|
-
|
50
|
Результаты показывают улучшение бизнес-процесса на большинстве этапов.
|
|
Полученные результаты показывают устойчивую тенденцию к росту, уменьшается число отклонений.
|
+
|
60
|
Многие высокие результаты могут быть использованы конкурентами и другими компаниями как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга.
|
AA
|
-
|
70
|
Полученные результаты по достижению поставленных целей согласовываются с действиями для их достижения.
|
|
Тенденции к улучшению и совершенствованию отражаются в достигнутых результатах и на большинстве этапов бизнес-процесса.
|
+
|
80
|
Большинство высоких результатов могут быть использованы как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга.
|
AAA
|
-
|
90
|
Полученные результаты по достижению поставленных целей полностью согласовываются с действиями их достижения.
|
|
Тенденции к улучшению и совершенствованию отражаются в достигнутых результатах и на каждом из этапов бизнес-процесса.
|
+
|
100
|
Все полученные результаты являются эталонными, достигнут уровень лидера в отрасли, показатели совершенного бизнес-процесса.
|
Таблица 10. Оценочная таблица общего состояния менеджмента
Уровень
|
Общий балл
|
Оценка
|
D
|
|
099
|
Хотя организация теоретически признаёт важность управления качеством и постоянного совершенствования бизнес-процесса, а на некоторых этапах уже началась работа по улучшению, улучшения пока не достигнуты или очень малы.
|
C
|
-
|
100199
|
Совершенствование менеджмента качества рассматривается как важное направление в управленческой деятельности. Управление качеством внедрено и ведётся на некоторых этапах бизнес-процесса; в результате достигнуты некоторые положительные результаты в отдельных областях деятельности.
|
+
|
200299
|
|
B
|
-
|
300399
|
Руководство активно внедряет философию качества. Работники признают необходимость совершенствования бизнес-процесса, на отдельных его этапах ведется активная работа по улучшению, и, как результат, проглядывает тенденция к росту положительных результатов и уменьшению дефектов и отклонений в бизнес-процессе.
|
+
|
400499
|
|
A
|
-
|
500599
|
Совершенствование управления качеством и организационные изменения проводятся во многих областях деятельности, ведётся дальнейшее изучение возможностей совершенствования. В результате достигнуты положительные результаты на многих этапах бизнес-процесса, некоторые высокие результаты являются максимальными для отрасли и носят характер эталонных.
|
+
|
600699
|
|
AA
|
-
|
700799
|
Непрерывное совершенствование качества управления и организационные преобразования ведутся на каждом этапе бизнес-процесса, идёт постоянный поиск новых возможностей для улучшения. По большинству направлений деятельности достигнуты положительные результаты, они высоки для отрасли и могут быть использованы в качестве эталона.
|
|
+
|
800899
|
|
ААА
|
|
9001000
|
В результате постоянного изучения возможностей для улучшения и непрерывного совершенствования менеджмента достигнуты максимальные показатели качества бизнес-процесса. Компания является мировым лидером во всех областях менеджмента.
|
4.3. Победители
За семь лет более 100 компаний приняли участие в конкурсе и 14 из них стали лауреатами премии. Среди них NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, IBM Japan, Pioneer и другие компании с мировым именем. Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента, получили широкое признание в бизнес-сообществе Японии.
5. Российская премия качества
5.1. История
12 апреля 1996 года Правительство Российской Федерации своим постановлением №423 утвердило премию в области качества. Это было сделано для того, чтобы повысить конкурентоспособность экономики, в т.ч., за счет повышения производительности труда.
Первым председателем Совета был первый заместитель председателя правительства Российской Федерации О. Н. Сосковец, Заместителем председателя Совета – председатель Госстандарта России С. Ф. Безверхий.
5.2. Модель
Модель премии Правительства РФ в области качества гармонизирована с критериями Европейской премии по качеству. Российская премия – не копия европейской и имеет отличия, обусловленные национальной спецификой. Так, оценка группы «Возможности» в российской модели выше, чем в модели EFQM, что отражает большую значимость для современной России потенциал компании, чем скромных. Но не всегда объективных результатов.
Таблица 11. Модель Российской премии по качеству
Группы и вес
|
Критерии и вес
|
Оценочные элементы
|
Результаты (500)
|
1.1. Удовлетворение потребителя (180)
|
1.1.1. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг (135)
|
1.1.2. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей (45)
|
1.2. Деловые результаты (150)
|
1.2.1. Финансовые показатели работы организации (50)
|
1.2.2. Качество продукции (услуг) и другие результаты работы организации (50)
|
1.2.3. Формирование хороших отношений с внешними партнерами (50)
|
1.3. Удовлетворение персонала (90)
|
1.3.1. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации (65)
|
1.3.2. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала (25)
|
1.4. Воздействие на общество (60)
|
1.4.1. Показатели восприятия обществом деятельности организации (15)
|
1.4.2. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества (45)
|
Возможности (500)
|
2.1. Процессы (140)
|
2.1.1. Систематическое проектирование и менеджмент процессов (25)
|
2.1.2. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон (40)
|
2.1.3. Проектирование и разработка продукции (услуг) на основе ожиданий потребителей (25)
|
2.1.4. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции (услуг) (25)
|
2.1.5. Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями (25)
|
2.2. Руководство (100)
|
2.2.1. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества (25)
|
2.2.2. Вовлечение руководителей в деятельность, обеспечивающую разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации (25)
|
2.2.3. Вовлечение руководителей в работу с потребителями, партнерами и представителями общества (25)
|
2.2.4. Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации (25)
|
2.3. Управление людьми (90)
|
2.3.1. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом (18)
|
2.3.2. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала (18)
|
2.3.3. Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями (18)
|
2.3.4. Общение персонала в организации (18)
|
2.3.5. Поощрение персонала и забота о нем (18)
|
2.4. Ресурсы (90)
|
2.4.1. Финансовые ресурсы (20)
|
2.4.2. Инфраструктура и материальные ресурсы (20)
|
2.4.3. Технологии (20)
|
2.4.4. Информация и знания (30)
|
2.5. Политика и стратегия (80)
|
2.5.1. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии (16)
|
2.5.2. Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии (16)
|
2.5.3. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии (16)
|
2.5.4. Развертывание политики и стратегии в рамках ключевых процессов (16)
|
2.5.5. Доведение до сведения персонала политики и стратегии и претворение их в жизнь (16)
|
При оценке категорий из группы «Возможности» экспертами учитываются совершенство подхода, его полнота, а также оценка и пересмотр подхода (эталонного сопоставления). Для категорий группы «Результаты» оцениваются достижения и полнота охвата. Конкурс также предполагает экспертизу отчетов по самооценке и дальнейшее обследование на местах.
5.3. Победители
Лауреатами премии 2021 года стали:
АО «Российский концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях» (г. Москва);
АО «Уральский электрохимический комбинат» (Свердловская область, г. Новоуральск);
ФГУП «Российский федеральный ядерный центр – Всероссийский научно-исследовательский институт технической физики имени академика Е. И. Забабахина» (Челябинская область, г. Снежинск);
ФГБОУ ВО «Российская академия музыки имени Гнесиных» (г. Москва);
ПАО «Северсталь» (Вологодская область, г. Череповец);
ЗАО «Лечебно-профилактическое учреждение естественного оздоровления “Клиника Кивач”» (г. Санкт-Петербург);
ООО «Сплат Глобал» (Новгородская область, Окуловский район);
ФБУ «Государственный региональный центр стандартизации, метрологии и испытаний в Нижегородской области» (г. Нижний Новгород);
Санкт-Петербургское государственное унитарное предприятие по обслуживанию иностранных представительств «Инпредсервис» (г. Санкт-Петербург);
ГАПОУ Республики Саха (Якутия) «Региональный технический колледж в г. Мирном» (Республика Саха (Якутия), г. Мирный);
ООО «Газпром 335» (г. Санкт-Петербург).
Дипломанты Премии в области качества 2021 года:
АО «Научно-производственное объединение «Электромашина» (г. Челябинск);
ООО «Автомобильный завод «ГАЗ» (Нижегородская область, г. Нижний Новгород);
ООО «ВКМ-СТАЛЬ» (Республика Мордовия, г. Саранск);
ПАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез» (Ярославская область, г. Ярославль);
ГБУЗ «Республиканская детская клиническая больница» (Республика Башкортостан, г. Уфа);
АО «Губернские аптеки» (г. Красноярск);
ФГУП «Всероссийский научно-исследовательский институт метрологии им. Д. И. Менделеева» (г. Санкт-Петербург);
ГБУЗ города Москвы «Московский научно-практический Центр дерматовенерологии и косметологии Департамента здравоохранения города Москвы» (г. Москва);
АО «Автомобильный завод «УРАЛ» (Челябинская область, г. Миасс);
ОАО «Челябинский механический завод» (г. Челябинск);
ГКУЗ Республиканский дом ребенка специализированный (Республика Башкортостан, г. Уфа);
ООО «Научно-производственное объединение «СтарЛайн» (г. Санкт-Петербург);
ГБПОУ Республики Саха (Якутия) «Якутский медицинский колледж» (Республика Саха (Якутия), г. Якутск);
АО «Фирма Изотерм» (г. Санкт-Петербург);
МАДОУ детский сад № 76 (Иркутская область, г. Ангарск);
ФКУ «Управление федеральных автомобильных дорог «Южный Байкал» Федерального дорожного агентства» (г. Улан-Удэ).
Заключение
Главной ценностью для тех, кто смог одержать победу в конкурсе на получение премий, является освоение ими метода самооценки своей деятельности на соответствие критериям модели премии. Организациям полезно участвовать в конкурсах – это дисциплинирует, обращает внимание участников на те проблемы компании, которые раньше они не замечали, тем самым участие в конкурсе на получении премии помогает улучшить деятельность организации. А с помощью освоенного в ходе конкурса метода самооценки деятельности могут в дальнейшем самостоятельно анализировать свою работу и выявлять направления, требующие корректировки.
Библиографический список
https/en.wikipedia.org/wiki/Deming_Prize
https://studopedia.ru/4_2533_premiya-deminga.html
https://www.kpms.ru/General_info/Deming_Prize.htm
https://up-pro.ru/library/quality_management/tqm/premiya-boldridja/
https/en.wikipedia.org/wiki/Malcolm_Baldrige_National_Quality_Award
https://studref.com/438311/menedzhment/evropeyskaya_premiya_oblasti_kachestva
https://spravochnick.ru/upravlenie_kachestvom/evropeyskaya_premiya_po_kachestvu/
https://studme.org/284064/menedzhment/evropeyskaya_premiya_kachestvu
https://dis.ru/library/558/25517/
https://www.vniis.ru/istoriya-konkursa-premij-pravitelstva-rf-v-oblasti-kachestva-vo-vniis/
https://spravochnick.ru/menedzhment/rossiyskaya_premiya_po_kachestvu/
https://studme.org/65656/menedzhment/model_otsenki_rossiyskoy_premii_kachestvu
http://government.ru/news/46706/
|
|
|
Скачать 153.1 Kb.