реферат. Природа процесса принятия решения. Возникновение науки об управленческих решениях
 Скачать 78.22 Kb.
|
|
Природа процесса принятия решения. Возникновение науки об управленческих решениях. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОНЯТИЕ РЕШЕНИЯ. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЛИТЕРАТУРА ВВЕДЕНИЕ Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений – одно из наиболее ванных условий эффективного существования развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Как нам уже известно, исторически наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла в начале XX в. Что же касается теории принятия управленческих решений то началом ее интенсивного развития как научной дисциплины можно считать 40-е годы, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить такие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. В 50 — 60-е годы сложившаяся и получившая широкое использование система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин, таких, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений. Действительно, например, в определении исследования операций находим: "Исследование операций является... прикладной наукой, применяющей все известные научные методы для решения специфических проблем, являющихся в данном случае основой для принятия решений исполнительным органом". Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное; узкое. В расширенном определении принятие решений отождествляется со всем процессом управления. В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие не соглашаются с узким определением, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением. Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является и генерирование альтернативных вариантов решений. Таким образом, можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены, взаимосвязаны и их конкретное название определяет, прежде всего, тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но везде одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие управленческого решения. Но есть и существенные различия. Это, прежде всего, тот факт, что исследование операций и другие науки об управлении оперируют преимущественно количественными данными, критериями и оценками. Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений. Что же такое решение? Дадим сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило. Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ Основными критериями, отличающими управленческие решения, являются: Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально — экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения. Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой — не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом. С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений. Так, рациональная модель связывается с тем, когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных, и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целому. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса. ПОНЯТИЕ РЕШЕНИЯ. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ В течение всей своей жизни каждый человек принимает множество решений, в зависимости от ситуации руководствуясь различными соображениями: интуицией; приобретенным опытом и знаниями; степенью полезности результатов принимаемого решения и т.д. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Чаще всего под решением подразумевают либо процесс выбора наилучшего (эффективного, оптимального) варианта действий из многих возможных, либо же сам результат этого выбора. Этот результат обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Соответственно под управленческим решением (УР) понимается: 1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя; 2) конечный результат постановки и выработки УР; 3) результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели; К управленческому решению предъявляется ряд общих требований, к числу которых можно отнести: 1) всестороннюю обоснованность решения; 2) своевременность; 3) необходимую полноту содержания; 4) полномочность; 5) согласованность с принятыми ранее решениями. Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать следующие составляющие (рисунок 1.1): а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; в) основные пути и способы достижения целей; г) сроки достижения целей; д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления — постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятыми ранее решениями означает, прежде всего, преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к законам, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.  Управленческое решение Рисунок 1.1 – Составные элементы управленческого решения Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявление низкого уровня управленческой культуры. Существуют три типа моделей, описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции, (архитектурная модель нового завода) является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Трудно манипулировать переменными в описательной модели, т. к. ее элементы довольно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя реальные различные элементы другими, отличающимися формой или свойствами, Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, так как в них более высок уровень абстракции. Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, т. к. в них высок уровень абстракций. Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Модели также могут помочь менеджеру предсказать определенные изменения в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет колебаться денежный поток в результате проведения планируемых изменений в графике производства. Кроме того, модели, могут быть использованы для формулировки административных решений, которые тем самым становятся программируемыми решениями. Если менеджер может создать модель, которая близко отражает действие некоторых элементов его организации, то анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может выявить наиболее предпочтительный курс действий. Дерево решений — это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решений — это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. Об этом уже было упомянуто, так как это хороший пример инструмента управления, который связывает качественный и количественный аспекты принятия решений. Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. С ее помощью можно разработать системные основы обоснования любых решений. Кроме вышеприведенной классификации управленческих решений существует множество других, разграниченных по иным критериям. Управленческие решения могут оцениваться по многим критериям одновременно. В связи с этим необходимо соблюдение четких принципов разработки и реализации решений. Бывают и такие ситуации, когда приходится принимать решения за доли секунд. Экологические катастрофы или чрезвычайные ситуации требуют принятия оперативных действий, для обоснования которых необходимы месяцы или даже годы, поскольку их последствия могут нанести ущерб экологии, здоровью людей, материальный ущерб и т.д. их эффективность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами (см. рисунок 1.3). Виды управленческих решений. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: Интуиция. Суждение. Рациональность. В зависимости от того, как принимает решение руководитель или часть коллектива, управленческие решения можно разделить на следующие виды (рисунок 1.4):  Рисунок 1.3 – Классификация управленческих решений  Рисунок 1.4 – Виды управленческих решений 1. Интуитивные решения принимаются руководителем тогда, когда в его практике было уже достаточно ситуаций похожего характера. Такие решения возникают как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть рассматриваемого вопроса. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса. Психология рассматривает интуицию во взаимосвязи с логическим познанием и практической деятельностью как непосредственное знание с ранее приобретенным. 3. Уравновешенные решенияпринимаются руководителем при внимательном и критическом отношении к своим действиям и действиям лиц, косвенно принимающих их. Подготовленное решение по всем параметрам подвергается тщательной проверке. 4. Импульсивные решенияпринимаются с «наскока», «рывками», они не всегда обоснованы и недостаточно надежны, поэтому подлежат последующей проверке. Авторы таких решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. 5. Инертные решенияотличаются от импульсивных решений осторожным поиском максимально подходящего решения (решения могут выбираться из числа когда-то уже принятых). Такой поиск никогда не приводит к новым или блестящим решениям. 6. Рискованные решения – это решения, принимаемые руководителем, сознательно идущим на риск. Причем очень часто в таких случаях используются различные методы уменьшения степени риска (хеджирование, самострахование, передача риска, перестрахование и т.д.). 7. Осторожные решения отличаются от всех вышеперечисленных тщательной проверкой, поиском новых вариантов решений, новизной и оригинальностью. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. 8. Как было сказано выше, для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Кроме того, управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. 9. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. 10. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В историческом плане военная необходимость часто порождала не только новые технические средства, подобно авиации или цифровым вычислительным машинам, но также и новые организационные формы и новый подход к общественным процессам. Подобные усовершенствования впоследствии были приспособлены для мирного применения. Такого рода нововведения появились и в области военного командования (то есть управления). По мере ускорения развертывания военных действий по необходимости произошло переключение внимания с тактических решений (повседневного руководства ходом военных операций) на стратегическое планирование (предусматривающее возможные события, определяющее образ действий и заранее устанавливающее порядок принятия тактических решений). Командующий сражением уже не в состоянии графически определить продвижение врага и лично рассчитать пункт нанесения удара. Ведь при наличии такого оружия, как баллистическая ракета, у него даже не хватит времени на то, чтобы выбрать оборонительное оружие. В течение второй мировой войны решения по упреждающему регулированию артиллерийского огня осуществлялись автоматически соответствующими механизмами. Однако до 1950 г. автоматизированная оценка боевой силы, автоматизация выбора оружия, различение вражеских и дружеских подразделений, подача сигнала боевой тревоги или установление объектов обстрела почти не применялись. За какие-нибудь 10 лет автоматизация этих решений была инициативно разработана, принята и внедрена в практику. Для осуществления этой задачи надо было преобразовать «тактические суждения и опыт» военных решений в комплекс формальных правил и процедур. Эта перестройка была вынужденной, потому что темп современных военных действий превышает возможности реакций человеческого организма. Целое десятилетие тысячи людей были заняты данным преобразованием процессов принятия военных решений и автоматизации оперативных действий, которые лежат в основе тактических военных решений. При этом было убедительно показано, что тщательно отобранные формальные правила могут обеспечить краткосрочные тактические решения, которые более совершенны, чем основанные на суждениях людей и принятые в условиях спешки, либо на основе недостаточного практического опыта военачальников, либо, наконец, под влиянием крупных организаций, не отличающихся оперативностью. Те же люди, которые встретили начало работы над формализацией правил военно-тактических решений в 1950 г. заявлением, что «машина не в состоянии заменить мое военное образование и боевой опыт», через 10 лет приняли как наилучший и совершенно обыденный вариант автоматическую отдачу военно-боевых распоряжений. Полученный таким путем практический опыт установления основ для принятия решений и определения содержания так называемого «компетентного суждения», необходимого для правильности этих решений, в настоящее время может быть использован для исследования систем управления. Многие специалисты из военных исследовательских организаций переходят теперь к изучению производственных и экономических систем. Как и в области военного дела, мы убедимся в существовании строго определенного базиса, на котором основывается практика решений, принимаемых в настоящее время хозяйственными руководителями. Их решения не являются выражением полной «свободы воли», а строго обусловлены окружающими обстоятельствами. И поскольку это так, имеется возможность установить правила, регулирующие эти решения, и определить влияние данных правил на производственное и экономическое поведение систем. «Простите, вы не подскажете, в каком направлении мне идти отсюда?» – «Это сильно зависит от того, куда вы хотите попасть», – ответил кот. – Льюис Кэрролл Эвристика нам представляется способом, с помощью которого человеческое сознание может воспользоваться структурой информации в окружающем мире для нахождения разумных решений. – Герд Гигеренцер и Питер Тодд Подход торгующих по тренду к процессу принятия торговых решений заметно отличается от подхода большинства трейдеров. Как вы уже могли догадаться, они его упрощают. Например, каждый день трейдеры для принятия решения пытаются оценить непрекращающийся поток запутанной, противоречивой и излишней рыночной информации. На глубокие размышления, позволяющие полностью понять последствия своих решений, времени мало или совсем нет. Хотя они понимают, что верные решения должны быть взвешенными и опираться на фактические данные, их пугает перспектива проводить анализ, который, по их мнению, необходим для принятия правильных решений. В условиях сжатых сроков и других требований времени они в конце концов опускают руки и не принимают никакого решения или позволяют кому-либо решать за них. Терренс Один, специалист в сфере поведенческой теории финансов, приводит в качестве примера рулетку. Он подчеркивает, что даже если до того, как вступить в игру, вы узнали результаты предыдущих 10 тыс. игр, изучили материал, из которого изготовлена рулетка, и выяснили множество другой полезной информации, вы все же не знаете самого главного – на какое поле упадет шарик в следующей игре. Эд Сейкота развивает мысль Одина ЗАКЛЮЧЕНИЕ Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни тысячи и тысячи решений. Любому взрослому человеку приходится принимать решения. Этот навык мы приобретаем с опытом. Ежедневно человек принимает сотни решений – за всю жизнь их количество достигает астрономической суммы. Ответственность за важнейшие организационные решения – это тяжелейшая моральная ноша, что особенно четко проявляется на высших уровнях государственного управления. Однако все менеджеры управляют собственностью, принадлежащей другим людям, и, следовательно, их решения влияют на их жизнь. Если менеджер решает уволить подчиненного, работник может пострадать, но если оставить плохого сотрудника, может снизиться эффективность организации, что отрицательно скажется на ее владельцах и на всем персонале. Следовательно, менеджер просто не может позволить себе принимать необдуманные решения. Далее мы расскажем, как менеджер может более рационально и систематизированно подойти к принятию решений, но для начала предлагаем обсудить, насколько всеобъемлющим является процесс принятия решений, как он связан с процессом управления и каковы основные характеристики организационных решений. Рассматривая процессы принятия решений, следует учесть два момента. Первый - принимать решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений - психологический процесс. Известно, что человеческое поведение не всегда логично, иногда людьми движет логика, иногда - чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений: рациональная модель, организационно-личностная рациональность, личностно ограниченная рациональность, политическая модель. Рациональная модель предполагает выбор такого управленческого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. Природа процесса принятия решения довольно сложна и многогранна. Принятие решений можно назвать центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Попытка решить нелегкий вопрос о принятии разумных решений в сложных условиях окружающей нас действительности едва ли нова. Еще в XIV в., во времена Средневековья, когда жизнь была столь же строга и замысловата, как и строившиеся тогда соборы, философы пытались разрешить задачу принятия простых решений в сжатые сроки. В любой науке, когда появление новой информации требует создания новой теории, предлагается, изучается и отвергается множество гипотез. И все же, когда все ложные гипотезы исключены, может остаться несколько, порой ведущих к одному и тому же результату, но опирающихся на различные предпосылки. Для того чтобы сделать выбор между похожими теориями, ученые иногда используют так называемую «бритву Оккама» ЛИТЕРАТУРА Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. — М.: Дашков и Ко, 2019. — 496 c. Бусов, В. И. Управленческие решения : учебник для бакалавров / В. И. Бусов. — М. : Издательство Юрайт, 2018. – 254 с. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., перераб. и доп — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. 450 с. Волкова О.А. Возможность использования метода «коллективного блокнота» для совершенствования деятельности органа государственной власти по решению транспортной проблемы // Электронный научный журнал «ГосРег». 2019. № 3. С. 2-5. Глобин А.Н., Крылова М.Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективного блокнота и музейного эксперимента // Современная педагогика. 2018. № 3. С. 15-19. Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 183 с. Заруба Н.А. Методы принятия управленческих решений : система государственного и муниципального управления : учеб. пособие / Н. А. Заруба ; КузГТУ. – Кемерово : КузГТУ, 2017. – 182 с. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. — М.: Форум, Инфра-М, 2017. — 400 c. Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. — М.: Феникс, 2019. — 224 c. Логинов, В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. — М.: Альфа-пресс, 2017. — 184 c. Ломакин, А. Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. — М.: Форум, 2017. — 176 c. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Практикум. Учебное пособие. — М.: КноРус, 2019. — 298 c. Ползунова, Н. Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. — М.: Академический проект, 2017. — 240 c. Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. — Москва: Мир, 2018. — 208 c. Постников В.М. Анализ подходов к формированию экспертной группы, ориентированной на подготовку и принятие управленческих решений // Наука и образование. – 2020. — № 5. С. 333-347. Пирогова, Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. , 2017. – 176 с. Рязанцева Ю. А. Применение метода «мозговой штурм» в образовании // Теория и практика образования в современном мире: материалы VI Междунар. науч. Конф.Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. — М.: РИОР, 2019. — 366 c. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений : учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 431 с. |