Привлечение финансирования в компании на этапе роста. Привлечение финансирования в компании на этапе роста бизнес и НЕбизнесы Бизнес

• Название: Привлечение финансирования в компании на этапе роста бизнес и НЕбизнесы Бизнес
• Дата: 02.08.2018
• Размер: 108.14 Kb.
• Имя файла: Привлечение финансирования в компании на этапе роста.docx
• Тип: Документы; #48927
• страница: 2 из 4

«No good money, after bad money»

Есть такое жесткое правило, сформулированное американцами, которое говорит, что если на каком-то из этапов роста бизнеса случился провал и деньги потеряны, то не надо пытаться исправить ситуацию. Лучше их списать и начать что-то новое.

И это совершенно не соответствует нашему российскому менталитету и нашей логике – «главное – ввязаться, а там поглядим». Здесь необходимо ясно понимать, что если вы ввязались, и денег не хватило для следующего этапа, всё, что вы до этого потратили на этом этапе и на всех предыдущих, все это – потеряно. И в реальности дело обстоит именно так.

Поэтому если у вас нет уверенности, что вам хватит денег для выхода на следующий этап, то, скорее всего, лучше этот этап не начинать, а немедленно заняться продажей бизнеса. А уж если все-таки начали, то следует смириться с потерями, потерять и начать заново, продав, скажем, то, что осталось от компании за те деньги, которые удалось от этой продажи выручить. У нас в сознании всегда будет сильное желание попытаться исправить и восстановить. Не стоит этого делать, т.к. на 80% это ожидаемый провал, а на 20%, даже если провала не случилось, это получится намного дороже и совершенно неэффективно с точки зрения отдачи на вырученные деньги.

«Shit hаppens».

От неудач никто не застрахован. Вторая американская поговорка, которая очень важна для понимания бизнеса, также очень проста. Она звучит так: «Дерьмо случается». Оно случается везде и всегда, и застраховаться от этого невозможно. Вы будете прилагать все усилия, оценивать риски, но нельзя исключить вариант когда, как говаривал Штирлиц, «что-то не сложилось»... Но вы-то убеждены, что если бы все было так, как шло, и так, как должно было идти в ваших прогнозах, вы бы этот этап прошли, и вам бы денег для этого хватило. Но если дальнейшее ведение проекта стало сомнительным с точки зрения возврата на инвестиции – его лучше остановить.

Да, могут быть ошибки и неприятности, но должно быть сознательное решение об остановке проекта, а не его крах из-за прошлых непродуманных решений или имитация дальнейшей деятельности – вяло текущей и постепенно затухающей, которая неизбежно приведет к большим потерям.

Правила построения БИЗНЕСА

Подытожим правила бизнеса, которые являются универсальными и действуют в России, как и во все мире.

Необходимо, прежде всего, определиться: строите ли вы «машинку» для выращивания стоимости и превращения ее в деньги⁴, или работаете по одному из четырёх вариантов «НЕбизнеса» или бизнеса, не ориентированного на масштабный рост и привлечение инвестиций.

В том, чтобы заниматься «НЕбизнесом» нет ничего плохого. Просто, надо с самого начала отдавать себе отчёт: чего вы сможете достичь, начав свою деятельность, а чего – в рамках принятой вами концепции – достичь не сможете.

Бизнес всегда находится в конкурентной среде. Отсутствие конкурентов говорит вовсе не о том, что у вас всё хорошо, а том, что, наверное, у вас бизнес «неправильный».

Как бы вам ни казалось, что ваш бизнес защищен, что входные барьеры высоки, всегда найдется кто-то, кто эти барьеры преодолеет. Вы всегда будете в составе узкого сегмента из десяти-пятнадцати компаний, 80% из которых - проиграют.

Если этого не произошло, надо, прежде всего, задуматься: а тем ли вы занимаетесь? Если никто не хочет работать в той области рынка, где работаете вы, то это, скорее всего, сигнал о том, что что-то в вашем бизнесе не так.

Рост может быть в форме органического роста или слияний и поглощений.

Если вы видите возможность роста своего бизнеса – вам эту возможность надо реализовывать. Если вы не видите этой возможности роста или не готовы эту возможность реализовывать – вам надо немедленно свой бизнес продать.

Рост, если он возможен, должен быть реализован.

Потому что, если вы этого не сделаете, это сделает другой, и в этом случае вам надо немедленно бизнес продавать.

Эффективный рост за счет финансирования из собственных источников, как правило, невозможен или нецелесообразен.

Невозможен потому, что если кто-то из конкурентов привлечет дополнительные средства на развитие – и вы потеряете, а он выиграет.

Нецелесообразен потому, что если вам для развития хватает собственных денег, то, скорее всего, вы работаете не в той области, и темп роста там не высок. Хорошему растущему бизнесу собственных денег для роста хватать не должно.

Кредиты не могут быть источниками роста.

Потому что хорошая компания, ориентированная на рост, уже взяла все кредиты, которые ей доступны. И если ей нужны дополнительные деньги, придется увеличивать акционерный капитал, привлекая инвестиции.

Нужно четко понимать, что вы, как предприниматель, будете делать после того, как пройдете цикл роста компании, т.е. после того, как вы заработаете «RealMoney»⁵.

Если вы об этом не думаете, или если вы не знаете, что вы будете делать, то, как правило, вы, может быть, и не осознанно, но сами тормозите свой рост. Вы боитесь будущего, потому что не знаете, что в нем будете делать.

У компании должна быть стратегия развития. Необходимо четко осознавать место своей компании на сегменте рынка, на котором компания работает и перспективы изменения позиций компании и других игроков в срок 3-4 года

Нужно в каждый момент времени четко видеть лидеров и аутсайдеров сегмента с точки зрения стоимости бизнеса и показателей, позволяющих охарактеризовать их позиции на рынке в натуральной и стоимостной форме (рыночная доля, продажи, рентабельность), а также место своей компании по отношению к ним. Надо понимать драйверы стоимости и показателей развития бизнеса. Такая же картинка требуется через-3-4 года. Вы должны уметь объяснить, почему положение игроков на рынке изменится и с чем это будет связано. Тогда вы будете лучше понимать, есть ли у вас шансы стать лидером и кому можно продать свой бизнес, если у других шансы на успех лучше.
Никто – Никому – Ничего – Не должен. В рамках рассмотренной модели (выращивание стоимости и превращения её в деньги) живут все участники рынка. Не бывает ситуаций, что кто-то кому-то помогает⁶.

С этой точки зрения, нет никого, кто вам чем-то должен помочь. Каждый выращивает свою собственную стоимость и превращает ее в деньги.

Не может быть стонов, о том, что вам не дают кредиты. Вам никто не обязан давать кредиты. Кредитные учреждения думают о выращивании собственной стоимости и превращении ее в деньги.

Не может быть стонов и о том, что вам не дают инвестиции. Инвесторы – такие же «машинки» для выращивания стоимости, как и вы.

Ничего другого быть не может. Все, что называется «другое», не относится к капитализму, и, на самом деле, будет отринуто рынком и умрет.

Жизненный цикл компании и его финансирование

Если мы с вами посмотрим на траекторию развития любой компании, то увидим интересную картину. Все компании, которым удалось вырастить стоимость, промасштабировав бизнес, и привлечь инвестиции, проходят примерно одинаковый путь, на котором есть определённые точки.



Рис. 5. Жизненный цикл компании, его основные этапы
и раунды финансирования

Начинается все в точке возникновения идеи продукта или услуги, который и позволит начать бизнес с перспективой увеличить его стоимость и превратить ее (стоимость) в деньги.

Потом развитие бизнеса в среднем идет по кривой, представленной на рисунке 5, выходит, на своего рода плато, а потом где-то вдалеке начнется закат бизнеса. Любой бизнес имеет какую-то продолжительность во времени, которая делает его потом бессмысленным, бесполезным с точки зрения выращивания или поддержания стоимости, потому что появляются продукты-заменители или другие бизнес-модели. Полный цикл может занять и десятилетия, но нас интересуют первые 10-15 лет.

Итак, в период роста бизнес пройдет четыре основные точки: нулевая [0], первая [1], вторая [2] и третья [3].

По вертикальной оси отмечена стоимость, а по горизонтальной оси – время. Так как стоимость не может быть отрицательной, используется лишь верхняя полуось значений⁷,

Точка [0] – это точка «придумывания» продукта или услуги.

Точка [1] – это точка появления опытного образца или модели.

Точка [2] – это точка достижения безубыточности, то есть точка, когда текущие доходы начинают превышать операционные расходы.

Речь не идет о том, что окупились какие-то сделанные инвестиции, а просто поток наличных от ведения бизнеса становится в этой точке положительным.

Точка [3] – это точка, когда созданная стоимость превращается в деньги. По большому счёту, существует всего два способа капитализации созданной стоимости. Это выход на публичный рынок, или продажа бизнеса стратегическому инвестору.

При этом надо очень четко понимать, что под стратегическим инвестором понимается просто нефинансовый инвестор. Ничего другого за этим словом не стоит, никакой стратегии в этом нет. Речь идет о том, что это компания работает в той же или сопряженной области рынка, что и вы, покупает ваш бизнес в рамках своей стратегии роста через M&A. Она с вами либо сливается, либо вас покупает. Но принято это называть «стратегические инвестиции», просто как альтернативу финансовым инвестициям.

После Точки [3] будет достигнут некий максимум стоимости компании, который может медленно расти и дальше, но уже не так динамично и в определенный момент начнет постепенно снижаться.

Точка [0]. Идея

Давайте поговорим о нулевой Точке [0], точке придумывания товаров и услуг, на которых вы будете выращивать стоимость. На самом деле, здесь не так все просто, потому что есть определенные требования к товару или услуге, которые обусловлены тем, будет ли у вас в Точке (3) стратегический инвестор или инвестором станет публичный рынок, а это, в свою очередь, определяется величиной возможной стоимости компании в Точке (3).

Если говорить о стратегическом инвесторе, то стоимость привлекательного для него бизнеса будет на уровне примерно $80-120 млн. Меньше – не очень привлекательно для обеих сторон, больше – труднее реализовать на практике.

Почему? Потому что стратегический инвестор всегда купит половину – (контроль: иначе он не сможет консолидировать покупку в свою финансовую отчетность как собственный бизнес) и не больше (чтобы не отвлекать деньги из оборота). А если учесть, что в компании, как правило, не один акционер, то, как раз половина от половины и будут те самые «RealMoney» – $20-30 млн.

У публичного (фондового) рынка, в силу его специфики, определяемой тем, что его портфельные инвесторы, как правило, управляют чужими деньгами и не имеют возможности активно участвовать в управлении проинвестированными компаниями - ситуация другая. Публичный рынок, как правило, купит не более 25% компании, но не будет заинтересован, чтобы эта доля стоила меньше $150-200 млн. А это значит, что компания должна стоить $600-800 млн., что достаточно много.

Сложность же для вас в Точке (1) состоит в том, что с точки зрения будущей продажи публичному рынку, у вашей компании должна быть не только указанная стоимость ($600-800 млн.), а надо учитывать, что эта стоимость обычно находится в определенной взаимосвязи с выручкой. Редко бывает, чтобы бизнес стоил более чем два объема продаж.

А это значит, что минимальный объем продаж вашего бизнеса в случае ориентации на капитализацию через публичный рынок должен быть $300 млн., а в случае продажи стратегическому инвестору, соответственно, $40 млн.

Более того, сложность выбора товара или услуги для выращивания стоимости бизнеса состоит еще и в том, что будущие инвесторы, когда рассматривают любой бизнес, предлагаемый для продажи, очень не любят, когда он на рынке занимает больше 20-25%,

Почему 25% – это предел? Потому что любой инвестор в Точке [3], будет хотеть видеть перспективу дальнейшего роста стоимости приобретаемой компании (!).

В качестве примера, можно рассмотреть историю «Вимм-Билль-Данн». Когда они сделали IPO, их акции фактически не росли в цене примерно четыре – пять лет. Почему? Потому что у них было около 50% рынка, и инвесторы видели высокий риск сокращения этой доли. И акции начали расти только тогда, когда пришли «Лебедянский», «Мултон», «Нидан» и доля «Вимм-Билль-Данн» на рынке снизилась до 25%, т.е. через какое-то время инвесторы снова стали ждать роста.

На самом деле, это объективная ситуация. Практика это подтверждает.

Есть пример компании «Балтимор» (кетчупы, майонезы), которой не удалось продаться стратегическому инвестору. В чем проблема? До сих пор у нее слишком высокая доля рынка, и как следствие, в глазах инвестора у нее нет хороших перспектив роста.

Для инвестора вложение в компанию, у которой больше 25% рынка, скорее всего, будет означать не перспективу роста этого рынка или роста доли компании на рынке, а перспективы их падения. Что, в принципе, инвестор не любит, и будет настаивать на определенном дисконте при оценке стоимости.

Получается, что если, например, речь идет об ориентации на капитализацию на публичном рынке и о $300 млн., то весь рынок должен быть уже больше $1200 млн., а найти рынок такого объема достаточно сложно. Более того, становится очевидным, что в одной стране найти такой рынок вообще вряд ли возможно.

Действительно, $1200 млн. означает, что каждый житель нашей страны, включая стариков и детей, что-то на $11-12 у вас купит. Трудно поверить, что можно убедить старушку где-нибудь в Туве или младенца во Владивостоке отдать вам эти $11-12. Значит, в Москве каждый житель должен отдать вам $22-24, а то и больше.

То есть, речь идет о достаточно больших объемах спроса. И с этой точки зрения, если ориентироваться на публичный рынок, то придумать товар, который имеет рынок такого объема, с одной стороны достаточно сложно, с другой стороны, надо сразу исходить из того, что рынок вашего товара или услуги должен быть глобальным. Потому что редко какой из сегментов российского рынка этому объему будет соответствовать.

Здесь есть и еще один очень важный момент - вы очень четко должны понимать, когда продавать компанию и кому продавать, т.е. иметь реальную стратегию, объясняющую ситуацию в вашем сегменте рынка и перспективы ее изменения.

Очень хороший пример здесь компания «Detroit Brewing». Вспомним компанию, которая производила пиво «Пит». Владельцы смогли продать ее «Heineken» при оценке больше чем $400 млн.

Но была не худшая компания в Казани, которая называлась «Красный восток». Они могли бы получить больше, я думаю все $500 млн., но они чуть задержались с продажей, слишком упорно торговались, и к моменту продажи уже не осталось крупных стратегических инвесторов, которые не пришли бы в Россию на тот момент. В результате они продали компанию меньше, чем за $200 млн., то есть, потеряли часть созданной стоимости.

И здесь вопрос заключается в том, что для того, чтобы хорошо понимать свой продукт и будущее вашего бизнеса, вам надо в любом случае еще на нулевом этапе, когда нет еще самого продукта, пытаться нарисовать то, что мы называем «стратегией».

Настоящая бизнес- стратегия, на самом деле, совершенно не то, что вы думаете. Это не документ, в котором описаны ваши цели, даже в лучшем варианте, этапы (milt-stones), которые предусматривают их достижение, и даже не все возможные варианты реализации этих этапов. На самом деле, стратегия это еще более серьёзная вещь.

Вы должны, иметь визуализацию стратегии в виде графика, На нем должны быть размещены основные игроки и вы, по отношению к этим игрокам, в данный момент времени и, через, скажем, примерно 4-5 лет, когда вы и они будете располагаться уже по-другому.

Вы очень четко должны понимать, почему вот этот конкурент, перейдет сюда, этот перейдёт туда, и по какой причине вы окажетесь там, где планируете. Так вот, стратегия – это как раз то, что объясняет этот переход, его причины и условия. Трудность здесь в том, что достаточно сложно понять, а тем более объяснить инвестору, почему, скажем, вы сможете у кого-то отнять долю рынка. Когда, например, вы говорите «Моя доля на рынке увеличится с 5% до 8%». Возникает резонный вопрос, а кто вам отдаст эти 3%? И почему это произойдет? Почему прирост будет именно у вас, а не у вашего конкурента? И на этот вопрос ответ найти достаточно сложно.

С другой стороны существует обычная и типичная отговорка: «а мы вырастим новый сегмент и возьмем его». Снова вопрос:
а почему лидеры рынка этот сегмент не возьмут сами? Как только вы породили новый сегмент, и он оказался привлекательным, те, кто был на рынке в прошлом (из которого этот новый сегмент выделился), с большой вероятностью его смогут забрать себе. И с этой точки зрения получается, что работа на новом сегменте, который выделяется на развитом рынке, часто не имеет смысла.

Есть много примеров, когда простые на первый взгляд бизнесы потенциально никакого смысла с точки зрения выращивания стоимости и ее капитализации не имеют. Вот посмотрите, где-то в середине девяностых годов возникла простая идея – разливать воду из-под крана, пропущенную через фильтры, и давать ей какой-нибудь звучный брэнд. Не было особых проблем, появились десятки компаний, которые начали между собой на этом новом сегменте конкурировать. А потом «Coca-Cola», «Pepsi-Cola», «Nestlé» и другие крупные игроки резонно решили «А в чем вопрос-то? Мы тоже будем разливать воду из-под крана после фильтрации». И все. Из сотен компаний, которые пытались заниматься этим бизнесом, осталось три-четыре. Остались они, возможно, просто из соображений престижности, превратились в то, что мы называем НЕбизнесом. Им просто приятно эти заниматься, льстит, что они пытаются конкурировать с большими компаниями. Хотя, на самом деле, они, наверное, понимают, что эта конкуренция бессмысленна. Какие компании? Например, «Шишкин лес». Но если «Nestlé» пришла, если пришла «Coca-Cola» или «Pepsi-Cola», кто купит «Шишкин лес», который не поддерживается рекламным бюджетом в десятки миллионов долларов? Основные игроки уже представлены. Не будет там существенного роста стоимости и капитализации. Потенциально есть шанс стать глобальной компанией и конкурировать с Pepsi-Cola. Но много ли вы дадите этому шансу прав на существование и высоко ли вы оцените вероятность его реализации?

Вопрос выбора целевого товара с этой точки зрения также выглядит очень сложным. Потому что на развитых рынках, к сожалению, существует конкуренция, которую очень трудно преодолеть. И надо всегда об этом очень хорошо задумываться.