от жд. Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara
 Скачать 142.61 Kb.
|
|
Проблемная ситуация №1: перспективы развития бизнеса в компании «ZARA» История «Zara». Основанная в 1963 г. в Испании Амансио Ортега Гаоно Inditex S.A. («Inditex») стала одним из успешных игроков на рынке одежды свободного стиля в начале XXI в. Ее первоначальная фабричная мастерская «Конфекционес Гоа» превратилась в 1975 г. в первый магазин «Zara», расположенный в г. Ла Корунья (Испания). В начале 1980-х годов компания распространила сеть своих магазинов на всю Испанию. Она также начала международную экспансию в страны, граничащие с Испанией (в первую очередь в Португалию). Эта тенденция продолжалась в середине 1990-х гг., когда магазины открывались во Франции, Великобритании, Мексике, США, Японии, Израиле, Турции, Греции, Кипре, Норвегии и Аргентине. Деловая философия компании основывалась на таких аспектах, как творчество, новаторство, элегантный дизайн, быстрая реакция на тенденции рынка, особое внимание к внутреннему оформлению магазинов и совершенно антибюрократическое лидерство. В середине 1980-х гг. «Inditex» начала развивать различные брэнды и розничные форматы, причем каждый был адаптирован к разным клиентским потребностям и основывался на широкомасштабном анализе сегментов рынка. Например, «Massimo Dutti» был нацелен на молодых бизнесменов, а «Брет-тос» – на модных молодых городских женщин. Успех «Inditex» в Испании оказался поразительным: к 1993 г. она захватила 8% рынка. Продажи «Inditex» росли почти на 20% в год с 1990 г., достигнув 2615 млн. евро в 2000 г. И 6741 млн. евро в 2005 финансовом году. К середине 2006 г. ей принадлежало 2900 магазинов в 64 странах. Магазины, расположенные за пределами Испании, генерировали 60% общей выручки. На «Inditex» работали 62 268 сотрудников. За пять лет прирост продаж составил 157%, а число сотрудников увеличилось на 133%. Корпорация «Inditex» оперирует восьмью форматами («Zara», «Pull and Bear», «Massimo Dutti», «Bershka», «Stradivarius», «Oysho», «Zara» Home и «Kiddy's Class»). Каждая из розничных сетей организована как отдельная бизнес-единица в рамках общей структуры, которая также включает шесть областей поддержки бизнеса (сырье, производственные заводы, логистика, недвижимость, расширение деятельности и международная деятельность) и девять корпоративных департаментов. Фактически каждая из сетей работает самостоятельно и отвечает за собственную стратегию, дизайн продукции, производство, дистрибуцию, имидж, персонал и финансовые результаты, тогда как менеджмент группы определяет стратегическое видение группы, координирует деятельность бизнес-единиц и предоставляет им административные и иные ресурсы. Координация между сетями первоначально сознательно осуществлялась в ограниченных масштабах, в последнее время она усилилась, поскольку «Inditex» стала открывать мульти форматные магазины. В широком смысле опыт старых и завоевавших более прочные позиции сетей, особенно «Zara», помог ускорить расширение деятельности более молодых сетей. Так, сеть по продаже женского белья привлекала 75% человеческих ресурсов из других сетей и стала управлять магазинами на семи европейских рынках в течение шести месяцев после запуска в сентябре 2001 г. Особенность практически всех сегментов корпорации «Inditex» – очень высокая отдача на капитал (ROCE). Лидирует по данному показателю формат «Stradivarius» (82% отдачи на используемый капитал в 2005 финансовом году), но ряд других форматов («Oysho» и «Kiddy's Class») перевалили в 2005 г. Уровень 50% отдачи на капитал. В целом по группе отдача на капитал в 2005 г. составила 41%. Высшие корпоративные менеджеры, все представленные испанцами (в Совете директоров состоит и американка), видят роль корпоративного центра в том, чтобы быть «стратегическим контролером», занимающимся формулировкой корпоративной стратегии, утверждением бизнес (стратегии индивидуальных сетей и контролем их показателей деятельности, а не «оператором», функционально занятым управлением сетями. Их способность контролировать показатели деятельности вплоть до уровня магазина основывается на стандартизированных системах отчетности, которые делают акцент на росте продаж, марже прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) и доходности примененного капитала. Бизнес-модель «Zara». «Zara» – самая крупная и наиболее интернационализированная из сетей «Inditex». На 31 января 2006 г. она оперировала 852 магазинами. При этом 129 магазинов были открыты в 2005 г. В России в начале 2006 г. «Zara» имела 6 магазинов и предполагала открыть еще 7 в течение 2006 г. За 2005 финансовый год «Zara» отчиталась за объем продаж в 4691 млн. евро. Согласно планам руководства группы, доля «Zara» в суммарных продажах группы должна была падать на два-три процентных пункта каждый год. Действительно, с 2001 г. доля «Zara» в продажах группы сократилась (с 76 до 67% общих продаж). Тем не менее она продолжает оставаться главной движущей силой роста группы. «Zara» завершила освоение испанского рынка к 1990 г. и примерно в это же время начала двигаться за рубеж. Она также стала делать крупные инвестиции в производственную логистику и информационную технологию, включая внедрение системы «точно в срок», открытие склада размером в 130 тыс. м2 неподалеку от корпоративной штаб-квартиры в Arteixo, рядом с La Coruna. Разработка логистической, розничной, финансовой, торговой и прочих информационных систем продолжалась в течение 1990-х гг., причем в значительной мере она осуществлялась внутри компании. Например, хотя на рынке существовало много логистических программ, нестандартные требования «Zara» обусловливали необходимость внутренних разработок. Полученная бизнес-система отличалась тем, что «Zara» производила внутри себя наиболее чувствительные к моде товары. Дизайнеры «Zara» постоянно отслеживали предпочтения клиентов и размещали заказы у внешних и внутренних поставщиков. В течение года выпускалось около 11 тыс. различных предметов по сравнению с 2–4 тыс. предметов у ключевых конкурентов. Выпуск осуществлялся мелкими партиями, причем наиболее чувствительные ко времени предметы производились на основе вертикальной интеграции. Предметы, выпущенные как внутри, так и вне компании, стекались в центральный распределительный центр «Zara». Дважды в неделю продукция поставлялась непосредственно из центра распределения в магазины, что устраняло потребность в региональных складах и позволяло удерживать запасы на низком уровне. Вертикальная интеграция давала возможность предотвращать нарастающие колебания в спросе по мере продвижения от производителя к магазинам. Что еще более важно, «Zara» могла создавать дизайн и поставлять готовую продукцию в магазины в течение 4–5 недель в случае совершенно новой продукции и в течение 2 недель для модификаций существующей продукции. По контрасту традиционная отраслевая модель могла основываться на циклах протяженностью до 6 месяцев для дизайна и 3 месяцев для производства. Короткий временной цикл сокращал потребности в оборотном капитале и облегчал непрерывное производство новых товаров. Внутри сезона «Zara» осуществляла 35% закупок сырья, 40–50% закупок готовой продукции от внешних поставщиков и 85% производства внутри компании. Дизайн. Над каждой из трех основных товарных линий «Zara» – для женщин, мужчин и детей – трудится отдельная команда, состоящая из дизайнеров и разработчиков продукции. Команды одновременно работают над продукцией как для текущего сезона, создавая постоянные вариации и развивая удачные товарные линии, так и для следующего сезона, выбирая ткани и сочетание товаров, которые положили бы основу для первоначальной коллекции. «Zara» создает каждый год две базовые коллекции, которые вводятся в течение осеннего/зимнего и весеннего/летнего сезонов, начиная соответственно с июля и января. Дизайнеры «Zara» посещают торговые ярмарки и модные шоу в Париже, Нью-Йорке, Лондоне и Милане, пользуются каталогами элитных коллекций и общаются с менеджерами магазинов, чтобы разработать первоначальные наброски для коллекции примерно за девять месяцев до начала сезона. Затем они выбирают ткани и аксессуары. Одновременно определяется примерная цена, по которой будет продаваться товар. Затем готовятся образцы, которые представляют поставщикам, и начинается процесс отбора. По мере того как коллекция сводится воедино, определяются производственные требования, выясняется, будет ли товар производиться внутри компании или будет использован аутсорсинг, а также устанавливается временной график, чтобы обеспечить поступление первоначальной коллекции в магазины в начале торгового сезона. Процесс адаптации к трендам и различиям между рынками является эволюционным, проходит в течение почти всего торгового сезона и опирается в значительной мере на высокую частоту поступления информации. Регулярные беседы с менеджерами магазинов в этом смысле не менее важны, чем данные по продажам, предоставляемые системами информационной технологии. Другие источники информации включают отраслевые публикации, телевидение, Интернет, фильмы, а также впечатления сотрудников, которые регулярно посещают молодежные дискотеки. В среднем ежедневно проектируется несколько десятков предметов, но лишь чуть больше трети их реально запускается в производство. Если позволяет время, готовятся очень ограниченные объемы новых товаров, они представляются в определенных ключевых магазинах, а в широких масштабах выпускаются только в том случае, если реакция покупателей была однозначно позитивной. В результате уровень провалов по новой продукции был всего 1% по сравнению со средней величиной 10% для отрасли. В целом обязанности дизайнеров «Zara» выходят за рамки дизайна в узком смысле этого слова. Они также постоянно отслеживают предпочтения клиентов, используя информацию о потенциале продаж. Соответственно команды дизайнеров служат мостом между торговцами и конечной стадией процесса производства. Эти функции обычно организованы под разными управленческими командами у других розничных торговцев одеждой. Снабжение и производство. «Zara» закупает ткани, другие факторы ввода и готовую продукцию от внешних поставщиков с помощью офисов по закупке, расположенных в Барселоне и Гонконге, а также с помощью закупщиков в своей штаб-квартире. Хотя исторически сложилось так, что Европа доминировала в схеме снабжения «Zara», недавнее создание трех компаний в Гонконге для целей закупок, а также отслеживания трендов предполагает, что могут существенно расшириться поставки с Дальнего Востока, особенно из Китая. Примерно половина закупаемых тканей была «серой» (некрашеной), чтобы облегчить максимально гибкое обновление в рамках сезона. Большая часть этого объема поступала через «Comditel», 100% дочернюю компанию «Inditex», которая имела дело с более чем 200 внешними поставщиками ткани и другого сырья. «Comditel» управляет окраской, выкройками и обработкой серой ткани для всех сетей «Inditex», а не только «Zara» и поставляет готовую ткань как внешним, так и внутренним изготовителям. Данный процесс, схожий с тем, который использовался в компании «Benetton», означает, что на обработку ткани требовалась всего одна неделя. При дальнейшем продвижении по цепи ценности примерно 40% готовой продукции производится внутри компании, а из остального объема примерно две трети предметов поступают из Европы и Северной Америки и треть – из Азии. Наиболее модные предметы были самыми рискованными, и соответственно именно их производят в малых объемах внутри компании или по контрактам с поставщиками, которые были расположены поблизости, и делаются повторные заказы, если товары хорошо продавались. Базовые предметы, которые отличались высокой чувствительностью скорее к ценам, чем к времени, чаще всего поступают из Азии, поскольку производство в Европе обычно на 15–20% дороже для компании. На долю примерно 20 поставщиков приходилось в 2001 г. около 70% внешних закупок. Хотя «Zara» имела долгосрочные связи с многими из этих поставщиков, она минимизировала формальные контрактные обязательства перед ними. Внутреннее производство является основной обязанностью 20 фабрик, находящихся в полной собственности компании, причем 18 из них были расположены в районе штаб-квартиры «Zara» в Arteixo. Пространство для расширения деятельности было обеспечено за счет незастроенных площадей вокруг основного производственного комплекса и также к северу от La Coruna и в Барселоне. Фабрики «Zara» отличаются высокой степенью автоматизации, они специализированы по типам одежды и фокусируются на капиталоемких частях производственного процесса – дизайне выкроек и раскрое, а также на окончательной обработке и проверке качества. Вертикальная интеграция в сфере производства началась в 1980 г., и начиная с 1990 г. были осуществлены крупные инвестиции в установку на этих фабриках системы «точно в срок» в сотрудничестве с компанией «Toyota» – это был один из первых экспериментов такого рода в Европе. В результате сотрудникам пришлось учиться использовать новые машины и работать в многофункциональных командах. Даже для тех предметов одежды, которые выпускаются внутри компании, раскроенные предметы рассылались примерно по 450 цехам, расположенным в первую очередь в Галисии, и через границу в Северную Португалию, где осуществлялась трудоемкая процедура шитья. Эти цеха были в основном небольшими предприятиями, в которых трудилось в среднем 20–30 сотрудников. Они специализировались по типам продукции. В качестве субподрядчиков они обычно имели долгосрочные отношения с «Zara», которая обычно являлась единственным потребителем их продукции. Компания также обеспечивала их технологией, логистикой и финансовой поддержкой и оплачивала их услуги по заранее установленным тарифам в расчете на готовый предмет одежды, проводила инспекции на местах и настаивала, чтобы они соблюдали местное налоговое и трудовое законодательство. Сшитые предметы одежды отправлялись из цехов на производственный комплекс «Zara», где их инспектировали, гладили, складывали, упаковывали, после чего отсылали в примыкающий к нему центр дистрибуции. Цепочка стоимости «Zara». Команда по закупке сырья ⇒ обработка сырья ⇒ дизайнеры ⇒ пробные магазины ⇒ кройка ⇒ внутренняя логистика ⇒ швейные кооперативы ⇒ внутренняя логистика ⇒ cтирка ⇒ глажение ⇒ складывание ⇒ упаковка ⇒ прикрепление этикеток ⇒ центральный склад ⇒ внешняя логистика ⇒ магазины ⇒ клиенты. Дистрибуция. Как и все остальные сети «Inditex», «Zara» имеет собственную централизованную систему распределения. Она состоит из центра площадью приблизительно 400 тыс. м2 в Arteixo и гораздо более мелких центров-спутников в Аргентине, Бразилии и Мексике, которые консолидировали поставки из Arteixo. Все товары «Zara», как от внутренних, так и от внешних поставщиков, проходили через центр распределения в Arteixo, который функционировал на двухсменной основе и имел мобильную систему отслеживания. Все заказы поступали от компьютеров в магазинах (дважды в неделю в периоды обычной торговли и три раза в неделю в периоды распродаж), заказы проверяли в центре распределения, и, если конкретный предмет имелся в небольшом количестве, решения о распределении принимались на основе исторических уровней продаж и других соображений. После того как заказ был утвержден, склад выпускал списки, которые использовались для организации доставки. С января 2002 г. «Zara» стала составлять график поставок по временным зонам. Рано утром, когда менеджеры европейских магазинов еще проводили инвентаризацию запасов, центр дистрибуции упаковывал и отправлял заказы в Америку, на Ближний Восток и в Азию; днем он сосредотачивался на европейских магазинах. Центр дистрибуции обычно функционировал в половину своей возможности, но при резких повышениях спроса, особенно в начале двух торговых сезонов – в январе и июле, повышался уровень загрузки и требовался наем нескольких сотен временных работников, чтобы дополнить постоянных сотрудников, которых насчитывалось около 1 тыс. чел. Отгрузки со склада проводятся дважды в неделю в каждый магазин через сторонние службы доставки, причем два дня в неделю осуществляются отгрузки в одну часть сети магазинов, а еще два дня в неделю – в другую. Приблизительно 75% товаров «Zara» (по весу) перевозятся в грузовиках независимыми службами доставки в магазины Испании, Португалии, Франции, Бельгии, Великобритании и части Германии. Остальные 25% поставляются в основном самолетами. Продукция обычно доставляется в течение 24–36 ч в магазины, расположенные в Западной и Центральной Европе, и в течение 24–48 час. – в магазины, расположенные за пределами Европы. Поставки самолетами были дороже, но не чрезмерно дорогими. Цепочка стоимости «Zara» обеспечивает быструю реакцию на изменения в моде. «Zara» может скопировать успешную модель конкурентов и поставить ее на свои полки в течение семи дней, и все в диапазоне цен от низких до средних. Каждый год запускается от 12 до 16 коллекций: задача «Zara» состоит не в том, чтобы клиенты покупали много, а в том, чтобы они покупали часто и всегда находили нечто новое, заходя в магазин. Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе: 1. Чем вызван (обоснован) высокий уровень вертикальной интеграции внутри корпорации Indetex? 2. Как выстраиваются отношения Zara с независимыми участниками производственной цепочки (имплицитные контракты, зависимость поставщиков и др.)? 3. Проведите анализ конкурентной среды, в которой представлена продукция компании Zara. 4. Каковы сильные и слабые стороны компании Zara? 5. Сформулируйте стратегические проблемы, которые имеет компания Zara? 6. Какие пути (не менее 3-х) обеспечения роста и развития компании Zara можно предложить? Обоснуйте выбор наиболее перспективного направления развития компании Zara. 7. Какие кадровые проблемы имеются или могут возникнуть у компании Zara в условиях реализации предложенного перспективного направления развития? 8. Какие кадровые стратегические альтернативы (не менее 2–3) могут быть предложены для устранения установленных проблем? Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы. 9. Возможно ли воспроизвести бизнес-модель Zara в российских условиях? |