от жд. Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara

• Название: Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara
• Анкор: от жд
• Дата: 01.05.2023
• Размер: 142.61 Kb.
• Имя файла: 5_20_D0_94_D0_97_20_E2_84_961_D0_91_D0_B8_D0_B7_D0_BD_D0_B5_D1_8.docx
• Тип: Документы; #1100502
• страница: 2 из 8

Проблемная ситуация №2: стратегические перспективы «Swatchmobile»
Если бы вас спросили, много ли общего между часами «Swatch» и автомобилем компании «Mercedes-Benz», вы бы наверняка ответили: «Очень немного». Возможно, вы вообще подумали бы, что это начало анекдота. Ведь модные среди молодежи часы «Swatch» продаются по цене 35—50 долларов, и их собирают на конвейере из пластиковых деталей, а компания «Mercedes-Benz», наоборот, известна своей репутацией как фирма, из цехов которой выходит настоящее «чудо инженерной мысли». Это в высшей степени сложная техника, которую разрабатывают инженеры, не ищущие простых путей и не идущие ни на какие компромиссы.

Да, все это правда, но существует одна штука, которая объединяет такие непохожие компании, как «Ste Suisse Microelectronique et d'Horlogerie» (SMH) и «Mercedes-Benz». Это — «Swatchmobile».

SMH и «Swatch». В феврале 1994 года Президент Франции Жак Ширак в разгар президентской Избирательной кампании отправился в Женеву навестить своего старого друга Николаса Хайека. Пресса была возмущена, усмотрев в этом попытку заработать политический капитал на капитале швейцарской часовой индустрии. Г-н Хайек, бывший палестинский гражданин родом из Бейрута, любит повторять, что он «более популярен, чем сам швейцарский президент», и у него есть все основания гордиться собой.

За годы, прошедшие со времени эмиграции г-на Хайека в Швейцарию в 1955 году, доля этой страны на мировом рынке ручных часов за счет одной только товарной группы «Swatch», выпускаемой его компанией, выросла с 15% до 50%. Создатели «Swatch» надеялись к началу следующего столетия по объемам продаж догнать мирового лидера «Seiko». И пока на протяжении 90-х один триумф в жизни ««Swatch»» следовал за другим, доля рынка и прибыли Seiko постоянно уменьшались. По мнению японцев, во всем была виновата йена, прежде завышенный курс которой стал падать.

Вооружившись технологиями, которые они почерпнули у товаров «Black Watch» фирмы «Clive Sinclair», японские производители перешли в наступление на мировой рынок часов. Швейцарской часовой индустрии появление новых технологий нанесло большой урон. Рынок раскололся. Дорогая продукция «Brancpain», «Audemas Piguet» и «Rolex» попала в разряд предметов роскоши, простые же потребители предпочитали надежные и сравнительно дешевые японские продукты — «Casio», «Seiko», «Pulsar» и др. Тут-то между противниками и вклинился со своей компанией «Ste Suisse Microelectronique et d'Horlogerie» (SMH) Николас Хайек. Кварцевые часы созданной им новой товарной группы «Swatch» не только отличались красотой, разнообразием дизайна пластмассовых корпусов, но и сочетали в себе эстетичность и швейцарское качество и дешевизну.

За короткое время часы «Swatch» превратились одновременно в атрибут молодежной моды и объект коллекционирования. Энтузиасты охотно расставались с 500 швейцарскими франками, чтобы приобрести часы; в 1983 году стоившие 50, а сегодня — 60 франков. На модели ограниченного «художественного» тиража некоторые члены клуба коллекционеров «100 000-plus «Swatch» Club» не пожалели 100 тыс. франков. В 1993 году, по свидетельству компании «Harrods», выставившей на аукцион 500 редких экземпляров, в нем приняли участие 1500 фанатов «Swatch», и «дело едва не дошло до драки».

«Swatchmobile». В 1992 году доходы SMH выросли на 64% и достигли 413 млн. швейцарских франков. Предполагалось, что в 1993 году они вырастут еще на 23%, однако после целого года движения вверх повышение акций компании прекратилось. Рынок насытился часами «Swatch», и г-н Хайек начал подумывать о том, чтобы переключиться на автомобильный бизнес. Критики с осуждением отмечали, что он слишком много времени тратит на «Swatchmobile», и слишком мало печется о своем основном предприятии.

Г-н Хайек задумал автомобиль-крошку: всего лишь 2,41 метра длиной и 1,4 метра шириной. Размеры «Fiat 500», для сравнения, составляют 3,18х1,32 м. Легкий пластмассовый кузов «Swatchmobile» должен вмещать двоих пассажиров и покупки. Экологически это супербезвредное транспортное средство, расходующее вдвое меньше топлива, чем обычный легковой автомобиль, с рабочими характеристиками, как у Ford «Escort», но с пробегом 550 км на полном баке горючего. Г-н Хайек убежден: чтобы успешно продаваться, наручным часам (и микроавтомобилям) «мало быть просто наручными часами, это должна быть вещь, способная задеть за живое».

Хотя г-н Хайек по образованию инженер, не он конструировал часы «Swatch». Не он воплощает в жизнь и «Swatchmobile». Его сильная сторона — это энергичный и стильный маркетинг. Что касается часов «Swatch», то их разработкой занималась группа инженеров SMH во главе с Жаком Мюллером (Jaques Muller). Для работы над «Swatchmobile» г-н Хайек решил нанять несколько десятков инженеров и художников. «Мы будем выпускать модели всех мыслимых цветов и оттенков, включая черный», — сообщил он прессе.

В Европе их и так слишком много. Затея г-на Хайека многим казалась безрассудной. Мировой рынок был перенасыщен транспортными средствами. Европейская автомобильная промышленность переживала глубокий застой, о чем свидетельствовала и необычайно высокая стоимость рабочей силы: в Германии — 40 швейцарских франков в час, тогда как в Японии — только 26 йен. Вдобавок, общественность была убеждена, что на и без того переполненных дорогах всякий новый автомобиль будет лишним. Стоило ошибиться, неверно выбрать время или рынок для вывода нового товара, и вся затея грозила рухнуть.

Между тем, исследование MORI, опубликованное в Lex Report on Marketing в 1994 году, осветило дело с иной стороны. Согласно результатам социологических опросов, 85% владельцев автомобилей рассматривают автомобиль как важную составляющую своей жизни. С ними согласно и младшее поколение: 80% респондентов в возрасте 13-16 лет считают, что автомобиль необходим. Итак, желание иметь автомобиль среди населения по-прежнему велико, однако отношение к нему резко переменилось. Безопасность, защита от угона и экологическая безвредность теперь возглавляют перечень требований к автомобилю будущего, особенно в вопросах женщин и молодежи, тогда как скорость с первого места переместилась на десятое. Лишь немногих пользователей безопасность их транспортных средств целиком удовлетворяет. Большинство опрошенных в своих будущих автомобилях хотели бы иметь аварийные предохранительные подушки, противовзломные замки и каталитический дожигатель выхлопных газов. Подобное исследование в Японии дало похожие результаты. Оно выявило так называемых «зеленых» пользователей, удовлетворенных безопасностью своего автомобиля, однако обеспокоенных его воздействием на окружающую среду. В то же время давление, оказываемое Европейским Сообществом на автомобильную индустрию, с каждым годом становится сильнее, и можно ожидать, что к 2005 году объем выбросов выхлопных газов в автомобилях всех марок уменьшится.

Стало ясно, что воплотить задуманное в одиночку SMH не удастся. Требовался опытный партнер, и он как будто бы нашелся: вместе с «Volkswagen», европейским лидером в производстве малогабаритных автомобилей, было решено выпустить на китайский рынок по цене 10 тысяч швейцарских франков первую модель «Swatch»-VW. Однако в 1993 году руководство компании «Volkswagen» резко изменило свою позицию. На выпуск нового автомобиля не хватало средств, не бесспорной была и его высокая экономичность. Сомнительным казался также ключевой принцип философии г-на Хайека о том, что модное необязательно должно быть дорогим, хотя именно он обеспечил успех часов «Swatch». Европейский лидер предпочел не рисковать и обратил свой взор на не столь экстравагантную «Chico», а впоследствии и вовсе увлекся планами реабилитации своей модели «Beetle». На 1999 год у компании «Volkswagen» было запланировано начало производства в Мексике модели «Concept I», созданной под девизом «назад в будущее».

Встреча Президента Франции Жака Ширака с г-ном Хайеком вызвала в прессе оживленную дискуссию о будущем партнерстве SMH с французскими производителями. Можно ли было надеяться на появление суперавтомобиля, сочетающего бы в себе французскую элегантность со швейцарским качеством и Хайековской экстраординарностью? Можно ли было ожидать создания альянсов SMH — «Matra-Hachette», SMH — «Renault» или даже SMH — «Peugeot-Citroen»? Президент Франции Жак Ширак покидал Швейцарию, загадочно улыбаясь. Г-н Хайек лишь сообщил журналистам, что новым партнером SMH будет не GM. Кто же?

Невероятный альянс. Туман рассеялся в 1994 году на Stuttgart Motor Show, где были выставлены прототипы двухместного закрытого «Swatch Eco-Spinter» и «Swatch Eco-Speedster» с откидным верхом. Тогда же была объявлена и предварительная цена моделей: от 15 до 21 тыс. швейцарских франков. На сей раз партнер SMH — немецкая «Mercedes-Benz», специализирующаяся на роскошных авто для привилегированной публики.

В 1994 году компании SMH и «Mercedes-Benz» объявили о своем намерении совместно создать инновационный суперкомпактный экономичный автомобиль, способный развивать скорость до 90 миль¹ в час, затрачивая при этом всего один галлон² горючего на 80 миль, и стоимостью около 10 тыс. долларов. Идея, лежащая в основе этого совместного предприятия, была очень проста: объединить опыт «Mercedes-Benz» в разработке и создании автомобилей и знания SMH в разработке микротехнологий и автоматизированного производства.

Этот на первый взгляд невероятный альянс — результат современных рыночных реалий. Так, достигнув большого успеха в производстве часов, «Swatch» искала новый товар, на котором она могла бы разместить свое имя. Она испробовала телефоны, часы-пейджеры и солнечные очки, однако без особого успеха. Компания «Mercedes-Benz» в это время также переживала довольно сложный период: из-за жесткой конкуренции с японскими производителями автомобилей класса «люкс» объем ее продаж сократился на 11%. Руководство компании понимало, что необходимо привлечь тех покупателей, которые не имеют возможности приобретать их традиционно очень дорогие машины. С этой целью уже в 1997 году руководство компании «Mercedes-Benz» объявило о своих планах начать производство компактной четырехместной модели под названием «Vision А» по цене 18 тыс. долларов.

Кроме того, многие известные автомобильные компании начали в то время разрабатывать концепции машин небольшого размера. Они беспокоились, что в больших городах автомобили традиционного размера могут запретить из-за проблем, связанных с загрязнением окружающей среды, и хотели начать разработку машин, которые не будут наносить такого значительного вреда природе. Большинство из них рассматривало идею создания автомобиля с электрическим двигателем.

Сделка устраивала «Mercedes-Benz», не нарушала планы компании по смене курса и укреплению позиций немецкой продукции на европейском рынке. Необходимость снизить стоимость рабочей силы и принять меры по выходу из застоя побудила «Mercedes-Benz» впервые пойти на сокращение штата. Коренным образом была пересмотрена программа разработки новых моделей: отныне цена будущего автомобиля определяет сложность его конструкции, а не наоборот. Автомобиль Mercedes перестанет быть роскошью и станет доступен простым смертным, ассортимент торговой марки обогатится спортивными, прогулочными, малогабаритными моделями и автофургонами: Компания объявляет о своем намерении выпускать до 200 тысяч небольших семейных автомобилей в год. Концепция модели «Vision A-93» уже прошла апробацию на нескольких выставках. По размерам она хотя и меньше «Golf» компании «Volkswagen» и «Ford Escort», однако все еще гораздо больше «Swatchmobile» г-на Хайека.

С благословения родительской компании «Daimler-Benz», SMH и «Mercedes-Benz» образовали совместное предприятие под названием «Micro Compact Car AG» (МСС), чьи «перспективы в отношении производства легковых автомобилей для использования в пределах города оцениваются как благоприятные». Первоначально 49% компании принадлежало г-ну Николасу Хаеку, человеку, который вывел «Swatch» на путь успеха. Mercedes владела 51% предприятия. Однако со временем она выкупила остальную долю и теперь распоряжается всеми 100% компании. Штаб-квартира компании со штатом в 80 сотрудников расположена в Биле. В техническом центре в Реннингене (Германия) работает 170 человек.

Однако не у всех наблюдателей идея совместного предприятия вызвала воодушевление. Не будет ли этакое разнообразие ассортимента чрезмерным как для «Swatch», так и для Mercedes? Найдут ли общий язык фантазер Хайек и технократы Mercedes? Не повредит ли альянс репутации торговых марок обеих фирм?

Начиная с кульмана. Концепция «Swatchmobile» — это результат работы нескольких десятков молодых инженеров, одетых в джинсы и свитера, которые трудились, не следя за временем, три года подряд в секретном гараже, расположенном в городе Биле (Швейцария). В итоге была сознана двухместная модель, в которой объединилась безопасность и надежность автомобилей Mercedes и легкомысленность, и беззаботность часов «Swatch». Кроме отличных скоростных данных и экономичности, «Swatchmobile» обладает еще одной очень важной характеристикой — его размеры на 20% меньше, чем у типичной компактной модели. Представьте, на обычном участке парковки его можно припарковать боком! Чтобы достичь этой цели, инженеры разработали трехцилиндровый двигатель, работающий на бензине, электричестве или на комбинированном топливе, массой в десять раз меньше, чем обычный бензиновый двигатель, но такой же мощности.

MCC вложила в исследования и разработку новой модели 507 миллионов долларов, и такую же сумму на строительство нового завода и закупку оборудования инвестировали ее поставщики. Модель решено было производить во французском городе Амбах. Планировалось, что после того, как завод заработает в полную силу, он даст рабочие места для 2000 людей и будет выпускать 200 тыс. автомобилей в год.

Название автомобиля было изменено на ««Smart»» (в переводе с английского «умница»): аббревиатура от слов «Swatch», Mercedes и art (искусство). Целевую аудиторию «Smart» Car составляют молодые потребители в возрасте от 18 до 36 лет, семейные пары без детей, в которых работают оба супруга, они живут в городских районах и нуждаются во второй машине. Компания хочет позиционировать свой автомобиль как веселое и полезное средство передвижения в чрезвычайно переполненных больших городах. При этом не следует забывать, что, несмотря на небольшие размеры, «Smart» также надежен в случае аварии, как седан компании «Mercedes-Benz».

Первоначальная концепция автомобиля была несколько изменена. Так, конструкторам пришлось отвергнуть идею электрического двигателя из-за нехватки нужных батарей и заменить его на маленький бензиновый двигатель. Вместо того чтобы использовать традиционный конвейер, сборщики «складывают» машину, как детскую игрушечную модель, из пяти сборочных модулей, поступающих с заводов поставщика, расположенных неподалеку от места сборки в Амбахе. На сборку автомобиля у рабочих уходит не больше четырех с половиной часов. При таком способе сборки автомобиля компания может обеспечить потребителей возможностью изменять его характеристики. Например, если спустя месяц покупателю разонравился цвет панелей, он сможет заменить их на новые, уже другого цвета. Общая длина машины составляет 2,5 метра, но, по утверждению инженеров, несмотря на такие маленькие внешние габариты, она весьма просторна изнутри. «Smart» оборудован трехцилиндровым двигателем, расходующим 4 литра топлива на 100 км и позволяющим развить скорость до 130 км/ч. Позже, с переходом на дизельные двигатели, уровень выбросов предполагается сократить до 3 литров на 100 км. Компания гарантирует, что техобслуживание этой модели длиться не более чем два часа.

Компания запланировала начать продажи машины в марте 1998 года по цене от 9405 до 11402 евро. При такой цене маржа дилера составляет 16%. Дилеры предлагают потребителям лизинговый пакет, в который входит возможность арендовать на две недели в год машину большего размера, если покупателю понадобится больше сидений или больше места для багажа. Финансирование, лицензирование и страховка покупки проводятся на месте, поэтому весь процесс приобретения «Smart» занимает меньше часа.

В 1997 году МСС начала заключать контракты с дилерами, рассчитывая на первом этапе создания системы распределения привлечь 100 торговых представителей в Европе (исключая Великобританию). Хотя компания была намерена отдавать предпочтение дилерам Mercedes, она объявила и о сотрудничестве с другими заинтересованными в этом предпринимателями. При этом даже дилеры Mercedes должны были открыть для продажи модели «Smart» отдельные дилерские центры. На втором этапе распределения было запланировано включить Великобританию, Японию и другие страны с правосторонним движением, а также США. Дату начала второго этапа руководство компания оставила открытой.

Дилерам, которые хотят продавать «Smart» (так называется модель на данный момент), необходимо инвестировать около 5 миллионов долларов в открытие специального дилерского центра «Smart» Centre. Из этой суммы около 2 млн. долларов идет на оплату земельного участка. МСС предпочитает, чтобы дилеры строили свои центры вблизи крупных пригородных торговых центров. «Smart» Centre имеют вид стеклянных башен, в которых вертикально размешаются яркие автомобили. Так посетители могут хорошо рассмотреть их, а дилерам удобно их хранить. За каждым дилером закрепляется своя географическая территория, в пределах которой он должен первоначально продавать 1000 автомобилей в год с перспективой увеличения ежегодного объема продаж до 1300 единиц. Дилерский центр имеет штат из 15 человек с расчетом на то, чтобы в течение первого года работы продавать 1000 автомобилей.

Данное франчайзинговое соглашение очень похоже на франчайзинговую сеть закусочных, так как здесь действуют очень строгие требования к дизайну демонстрационных залов и процессу обслуживания клиентов. Дилеры, нарушающие эти условия, могут очень быстро лишиться своей франшизы. Кроме того, согласно договору, они обязаны платить МСС 72% от стоимости новой машины и 36% — от стоимости подержанной модели на финансирование маркетинговых кампаний, а также 42 тыс. долларов на проведение маркетинговых исследований. Дилеры также обязуются основать по две дополнительные информационные точки, в которых покупатели смогут получать сведения о новой модели: одна из них должна будет находиться в аэропорту или на вокзале, а вторая — в торговом центре, возле которого расположен дилерский центр.

Для стимулирования сбыта на рынке Франции МСС в 1997 году организовала рекламную кампанию стоимостью в 50 млн. долларов по типу «уличной осведомленности». В ходе этой кампании члены рекламных команд раздавали почтовые открытки с единственной надписью: «Сокращено максимально», в которых даже не упоминалось название автомобиля. На первых рекламных плакатах было только изображение автомобиля на фоне городского пейзажа.

По планам МСС по истечении пятилетнего периода объем продаж типичного дилера будет составлять 18,1 млн. долларов, валовая прибыль от продаж 15%, а чистая прибыль — 4-5%, т.е. 725 тыс. долларов.

Так ли хороша эта машина? МСС представило «Swatchmobile» в 1996 году на Олимпийских играх в Атланте, где официальным поставщиком хронометрических приборов была родственная «Swatch» компания «Swatch Timing». Тогда же компания запланировала начать массовое производство в конце 1997 — начале 1998 года со 100-150 тыс. автомобилей в год и к 1999 году довести эту цифру до 200 тыс.

Несмотря на опасения аналитиков, г-н Хайек и Mercedes были полны оптимизма, и разработка нового автомобиля началась. «Мы ставим перед собой задачу изменить привычный взгляд людей на вещи... Мы стремимся заставить их посмотреть на товар, будь то автомобиль или часы, другими глазами». Однако в сентябре 1997 года, незадолго до выставки «Smart Car» — так теперь назывался «Swatchmobile» — постигли первые неудачи. Прогнозы скептиков, казалось, сбываются.

Уступив, требованиям акционеров, г-н Хайек объявил о намерении отказаться от инвестиций 200 млн. франков в совместное предприятие, сократив пакет акций, принадлежащий SMH, с 49% до 19%. Финансовая доля «Daimler-Benz», напротив, возросла с 300 до 500 млн. дойчмарок. Реализовать мечту г-на Хайека теперь предстоит Mercedes, которая даже организовала для этого сеть дилеров. МСС все еще верит, что сможет продавать 200 тыс. машин в год и через пять-шесть лет начать получать прибыль.

Тем не менее, аналитики по-прежнему не слишком верят в успех дела. Несмотря на то, что это двухместный автомобиль ориентирован на растущий сегмент инертного автомобильного рынка, его шансы против четырехместных Fiat, VW, Renault и Rover кажутся сомнительными. Чтобы достичь намеченного уровня продаж 200 тыс. машин в год, «Smart» должен отвоевать 4,5% рынка микроавтомобилей и потеснить авторитетные «Twingo» компании «Renault», новую модель «Volkswagen». Правда, таким производителям мирового масштаба, как GM и Ford, наблюдатели предсказывали потерю к 1999 году 1% европейского рынка. Тем не менее, мало кто верил в саму возможность делать деньги на таких товарах, как сверхкомпактные автомобили и автофургоны. Да и есть ли смысл тратить 16 тыс. марок на двухместный супермини, когда за те же деньги можно купить полноценный четырехместный автомобиль, например, «Lupo», новинку от «Volkswagen»?

Кажется, компания Mercedes единственная, кто до сих пор верит в успех «малыша». Однако ее трудности только начинаются. Новый мини-фургон класса А, поступивший на рынок осенью 1997 года, потерпел неудачу и был изъят из продажи, не выдержав в Швеции так называемого «лосиного теста», во время которого автомобиль должен, не опрокидываясь, маневрировать так, будто он уходит от преследующего его лося. Эта неудача сильно пошатнула финансы Mercedes и подорвала доверие к компании. Теперь ей приходится с пеной у рта доказывать, что и Mercedes способна производить надежную и безопасную технику.

А 18 декабря 1997 года, за три месяца до запланированного выхода «Smart Car» на рынок, «Daimler-Benz» пришлось объявить, что выпуск автомобиля откладывается на полгода в целях совершенствования системы безопасности и из-за возникших трудностей в ходе производства. Новый виток финансового кризиса и потеря репутации не заставили себя ждать.

Таким образом, нашлось множество скептиков, которые сомневаются, что двухместный автомобиль-малютка, в котором практически отсутствует место для багажа, сможет добиться успеха на предельно конкурентном автомобильном рынке. Однако и другие производители машин также пытаются выйти на рынок суперкомпактных автомобилей. По мнению менеджеров компании «Ford», со временем такие модели займут треть всего автомобильного рынка. У этой компании уже работает завод в Валенсии (Испания), который уже сегодня ежегодно выпускает 200 тыс. мини-автомобилей модели «КА» в год, и Ford планирует расширить его производственные мощности. Volkswagen, GM, BMW, Rover также заняты разработкой мини-моделей. Все они сегодня пытаются догнать Renault, которая еще в 1993 году вывела на рынок свою модель «Twingo», и сейчас продает 230 тыс. экземпляров ежегодно, что составляет 2% от объема всего западноевропейского автомобильного рынка.

Понятно, что окончательное решение о том, существует ли рынок сбыта маленьких автомобилей, остается за потребителями. Никто не знает, может быть, подобно Ford «Edsel» конца 1950-х годов, «Smart Car» закончит свой путь в музее в качестве еще одного наглядного примера, как производители упускают рыночные возможности.
Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе:

1. 
   Часы Swatch имели большой успех. Что обеспечило Хайеку победу над японскими конкурентами? Применимы ли его идеи к другим товарам и рынкам?
   
2. 
   Какие функции выполняет Хайек в процессе разработки новых товаров? Почему для реализации идеи нового автомобиля его компании потребовался партнер? Можно ли назвать деятельность предприятия SMH-Mercedes успешной?
   
3. 
   Учитывает ли идея автомобиля Smart особенности рынка, для которого этот автомобиль предназначен? Оправдан ли в данном случае дальнейший отказ от маркетинговых исследований?
   
4. 
   Какие решения в области продукта и продуктовой линии предприняла компания МСС? Почему она приняла именно эти решения?
   
5. 
   Должна ли компания Mercedes отказаться от своих притязаний на рынок микроавтомобилей? Есть ли у модели Smart шансы на успех?
   
6. 
   Оцените стратегию компании МСС. Какие рекомендации предложили бы ей Вы?
   
7. 
   Какие кадровые проблемы могут возникнуть у компании МСС в условиях реализации перспективного направления развития?
   
8. 
   Какие кадровые стратегические альтернативы (не менее 2–3) могут быть предложены для устранения установленных проблем? Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы.