от жд. Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara
 Скачать 142.61 Kb.
|
|
5.3. Внедрение новой структуры Весьма специфично руководство GE пересмотрело взгляд на количество времени, которое нужно, чтобы новая структура успела пустить корни. В начальном докладе говорилось: «Цель интегрированных уровней планирования – не более, чем сама эта цель. И может потребоваться два или три цикла для ее достижения». Подтверждая эту схему, Джонс сделал следующие выводы тремя годами позже: «Секторальный подход оказался очень успешным. Он даже превзошел мои ожидания. Теперь я могу смотреть на шесть книг планирования и понимать их достаточно хорошо, чтобы задавать правильные вопросы. Я не мог сделать этого раньше. Сектора дали также мне и совету директоров замечательное средство для решения вопроса о моем преемнике. К 1979 г. конкуренция сузилась до трех претендентов: Берлингейма, Худа и Велча, и эти люди были выдвинуты на посты вице-председателей совета директоров». Джонс также был доволен прогрессом, который GE сделала в реагировании на множество корпоративных вызовов. Он отметил с определенной гордостью «технологический ренессанс», который начался в GE; «В течение последних нескольких лет мы усердно трудились, чтобы изменить базовую технологию компании с электромеханической на электронную. Сейчас по всей компании мы стараемся применять новые микроэлектронные и связанные с ними информационные технологии к любому продукту, услуге и процессу в GE. Предполагаемая покупка «Калмы», лидирующего изготовителя интерактивного графического оборудования, и приобретение «Интерсила», изготовителя современных микроэлектронных чипов, доказали правильность ранее принятых решений. Наверное, наше стремление внедрять широкие инновации лучше всего проявилось в растущих инвестициях в исследования и разработки. Начиная с 1977 года, мы увеличили финансируемые GE исследования и разработки на 85%, доведя их до 760 миллионов долларов. Общая сумма затрат на исследования и разработки, включая внешние ассигнования, достигла в 1980 г. 1,6 миллиарда долларов». 6. GE в 1980 г.: призыв к росту На презентации финансовому сообществу 11 декабря 1979 г. Джонс говорил о том, как GE «позиционировала себя, чтобы достичь цели роста прибыли более высокими темпами по сравнению с ростом экономики США в наступающих 80-х». Он добавил: «GE следует курсом широкомасштабных инноваций, увеличения производительности и развития бизнеса в 80-х, и мы спланировали свои финансовые ресурсы так, чтобы довести эту смелую, творческую стратегию до успешного завершения». 6.1. Многообещающие статистические прогнозы Это публичное обещание быстрого роста повлекло за собой серьезные последствия для стратегического планирования. На ежегодной конференции по менеджменту, которая прошла месяцем позже, Даниэл Финк, вновь назначенный главный вице-президент по корпоративному планированию и развитию (развитие было добавлено, чтобы подчеркнуть цель роста), исследовал соответствие существующих стратегических планов целям роста, поставленным Джонсом. Он начал с того, что сделал обзор текущих и проектируемых изменений в структуре бизнеса. Вооруженный цифрами, Финк доказывал: «Наша предполагаемая стратегия может привести к замедлению и даже остановке агрессивной и успешной диверсификации последних десяти лет. Состояние GE в 1984 году, которое мы получили из долгосрочных прогнозов, очень похоже на состояние GE в 1974 году – тот же продуктовый портфель, та же продукция на международных рынках, та же стратегия увеличения дохода через увеличение продаж. Как же такое может быть? И, что более важно, вы сами верите в это? В самом ли деле вы думаете, что у нас будет тот же продуктовый портфель при условии более чем очевидных технологических изменений, которые ждут нас? Вы и вправду думаете, что продукция, поставляемая на международные рынки, останется прежней, несмотря на быстрый рост многих мировых рынков? И что мы можем иметь ту же стратегию повышения дохода через продажи, как будто эти последние приросты показателей достигаются так же легко, как и в прошлом? И это противоречие устойчивого состояния GE и быстро изменяющегося мира составляет, я думаю, основную стратегическую проблему вхождения в 80-е годы. Как мы добьемся теперь отказа от этого статического прогноза и затем предпримем стратегические действия, которые поведут нас вперед в 80-х, как это было в 70-х?» Затем Финк рассказал о базе, на которой существующие стратегические планы проектировали рост: «В 1968 г. мы заработали 4,5 % на продажах, в 1974 г. эта цифра составила 5% и 6% в 1978 г. Долговременный прогноз называет цифру в 7% для 1984 г. Однако есть несколько причин для осторожности. Во-первых, большинство СЕБ, озадаченных прошлогодним вызовом развития бизнеса, несут тяжелую ношу инвестирования большинства планов. И, в конце концов, мы будем в два раза больше зависеть от производительности, чем от цен из-за растущей инфляции. Итак, под влиянием этих обстоятельств мы должны принять цель роста в 7% как рискованную. Теперь представьте, что мы сохраним наш рост на текущем уровне – равным 6%. Разница в 1984 г. Составит почти 400 миллионов долларов чистого дохода и будет расти каждый год. Чтобы компенсировать это падение, нам нужно будет увеличить объем продаж где-то на 6–7 миллиардов долларов. Это большие приросты. Они не будут достигнуты простым расширением текущих бизнесов. Они действительно требуют беспрецедентного развития бизнеса в 80-х. Представьте теперь, что это должно означать для компании, которая уже сделала крупнейшие приобретения в истории бизнеса США; которая произвела больше запатентованных изобретений, чем любая другая компания в мире; и которая уже является наиболее диверсифицированной корпорацией из 500 компаний, попавших в список Fortune. 6.2. Приведение в соответствие ресурсов GE Первым шагом к беспрецедентному росту бизнеса в 80-х был выбор целевых сфер деятельности, обладающих наибольшим потенциалом для GE. Анализ, проведенный сотрудниками подразделений корпоративного планирования, дал возможность выделить шесть широких сфер бизнеса: энергия; коммуникации, информация; использование энергосберегающих технологий в целях повышения производительности труда; материалы и ресурсы; транспорт и реактивные двигатели; услуги (финансовые, в области товародвижения и строительства). Самая простая характеристика сфер бизнеса состояла в том, что они носили многосекториальный характер и не вписывались в секторальную структуру управления. Финк описал эту проблему и указал на необходимость разработки новых подходов: «Как мы собираемся использовать эти новые возможности, которые рассекают существующие линии управления? Иногда выход из положения видится в реорганизации и сборе этих синергетических видов бизнеса под единым руководством. Но существует слишком много других возможностей. Чтобы отвечать новым возможностям, мы должны были бы реорганизовываться каждые 3 дня. Сколько раз вы слышали от потребителей, да и от конкурентов: «Если бы вы, ребята, могли действовать все вместе!» Ладно, мы собираемся объединить наши действия, если действительно хотим использовать некоторые из этих новых возможностей. Нам нужно будет разработать специальные подходы, методы мотивации и технику измерений, которых до сих пор у нас не было. Это не получится легко, это нетрадиционно. Это нетрадиционно для тех из нас, кто учился менеджменту в школе Джона Вэйна, школе крайнего индивидуализма. Чтобы заставить GE «действовать совместно», ГИП для запуска цикла планирования в 1981 году разработал «вызовы», четко связанные с отдельными сферами бизнеса. В каждом «вызове» перечислялись определенные сектора и штабные корпоративные единицы, которые будут вовлечены и назначены ответственными за реализацию определенных целей. Один из специфических «вызовов», касающийся сферы бизнеса, связанной с разработкой энергосберегающих технологий, например, состоял в том, чтобы разработать стратегический бизнес-план для использования растущих возможностей по автоматизации определенного предприятия и его роботизации. Сектор промышленных продуктов и компонентов, который уже был широко вовлечен в автоматизацию предприятия, был назначен главным ответственным за реализацию «вызова». Поддерживающие роли были предназначены для группы информационных и коммуникационных систем (подразделение в секторе технических систем и материалов), имеющей опыт работы с мобильными коммуникационными системами. Корпоративные штабные подразделения в области производства и операционных услуг были назначены ответственными за улучшение производительности в рамках GE. И как такое управление развитием бизнеса будет работать, предстояло еще определить». Джонс смотрел на этот подход как на развивающийся и предварительный: «Я не хочу, чтобы оперативные менеджеры беспокоились о сферах бизнеса хоть на секунду. В этот момент сферы бизнеса существуют для нас на корпоративном уровне. Они помогают нам смотреть на компанию по-другому». Предварительный характер подхода, основанного на сферах бизнеса, также был отражен в следующем комментарии, данном одним из главных управляющих: «Успех или провал концепции сфер бизнеса будет зависеть от того, как сильно корпоративный менеджмент будет ее проталкивать». 6.3. Следующие шаги GE, которую Джон Велч подготовил для деятельности в 1981 году, была в самом разгаре опробования бизнесов, основанных на новых технологиях. Живые дискуссии велись в офисах по всей компании по поводу того, что нужно делать в GE для создания предприятия будущего, офиса будущего, дома будущего, электромобиля, синтетического горючего и т.п. Список возможностей казался бесконечным. Было ясно, что GE будет нужно сделать несколько непростых выборов. В этой связи Велч сказал: «Самый большой вызов для меня – это вложить достаточно денег в нужные игры и не вложить в неправильные. Я не хочу сорить деньгами на все». Какой тип системы управления понадобился ему, чтобы встретить этот вызов? Джон Велч использовал СЕБ и секторальное планирование, чтобы построить бизнесы, и позже приблизил GE к стратегическому управлению. Он откладывал в сторону любую идею о роспуске существующего аппарата: «GE была успешно управляемой компанией еще до того, как кто-нибудь слышал о Джоне Велче. Все корпоративные революции, о которых вы слышали, происходили, когда парень переходил из компании Х в компанию Y и переворачивал все вверх тормашками. Иногда это работало, иногда нет. Здесь – не будет». Несмотря на это заявление, Велч наследовал систему менеджмента, переживающую серьезные изменения. И серьезные решения должны были быть приняты и здесь. Аудит управления в 1981 году указал на многочисленные важные проблемы в системе управления, на которые следовало обратить внимание: Могут ли сектора в том виде, в котором они существуют сейчас, приспособиться к размеру и разнообразию операций компании в 1985 году? В 1990? Какие существуют альтернативы? Корпоративная стратегия 1981 года была разработана с учетом сегментации сфер бизнеса, которая сильно отличается от секторальной сегментации GE. Полезно ли это для ГИПа при разработке перспективных направлений развития компании? Будет ли этот подход работать и вести к действительно объединяющим стратегиям? Есть ли лучший путь, чем наш процесс международной интеграции, чтобы определить и преследовать международные цели компании? На то, как эти проблемы системы управления будут разрешены, повлияет большое количество независимых факторов, с которыми сталкивается GE. В то время, как по поводу приоритетов мнения разделились, главные управляющие согласились относительно нескольких ключевых вызовов. Per Джонс поставил вопрос о борьбе с инфляцией во главу своего списка. Рост производительности международных видов бизнеса также оказался в начале списка вызовов у него и у всех других. Для многих руководителей развитие предпринимательства и новых рискованных инициатив было также серьезным вызовом при постановке амбициозных целей роста компании. Список проблем, каждая из которых была связана как с производством, так и с системой управления, был длинным, слишком длинным для того, чтобы разобраться во всем с должной глубиной. Руководство должно было использовать выборочный подход в определении сфер бизнеса, заслуживающих внимания. Один менеджер следующим образом высказался по поводу ситуации, сложившейся в GE: «GE станет замечательной компанией в ближайшие несколько лет». Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе: 1. Укажите сильные и слабые стороны системы планирования, используемой компанией GE до введения стратегического планирования. 2. Укажите причины, побудившие руководство компании GE в конце 60-х годов разработать принципиально новую систему стратегического планирования. 3. Определите стратегические цели компании GE, на достижение которых была направлена новая система стратегического планирования. 4. Прокомментируйте последовательность шагов, предпринятых руководством компании GE по разработке и реализации новой системы стратегического планирования. 5. С какими трудностями столкнулась компания GE и её руководство после внедрения секторальной системы стратегического планирования? 6. Сформулируйте ключевые предложения по совершенствованию системы стратегического планирования, реализованные в компании GE в 80-е годы ХХ века. 7. Какие кадровые проблемы имелись у компании GE в момент принятия решения о необходимости перехода на новую систему стратегического планирования и в условиях реализации данного перспективного направления развития? 8. Какие кадровые стратегические альтернативы (не менее 2–3) могут быть предложены для устранения установленных проблем? Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы. Проблемная ситуация №4: стратегические неудачи компании «Coca-Cola» Введение. Проанализируем известные многим относительно недавние неудачи службы маркетинга компании «Coca-Cola». Необходимо отметить, что сложно неудачи маркетинга «Coca-Cola» рассматривать без учета влияния на это их вечных конкурентов на рынке безалкогольных напитков – компании «PepsiCo». Неудачи маркетинга этих компаний чаще всего вытекают именно из конкурентной борьбы между ними, из-за желания каждой из них захватить большую долю рынка. И желание разнообразить свою продукцию не всегда заканчиваются успехом. Несмотря на то, что маркетингу в этих компаниях уделяют максимальное внимание. Самый крупный провал «Coca-Cola» — «New Coke». Новый напиток «New Coke» появился на рынке в 1985 году. Появился не просто так. К этому времени доля «Coca-Cola» на рынке постоянно (хотя и незначительно) снижалась в пользу главного конкурента – компании «PepsiCo». Для того, чтобы остаться лидером рынка и быть впереди своего главного конкурента, «Coca-Cola» решилась на очень смелый шаг – выпустить новый напиток. Справедливо решив, что два напитка будут конкурировать между собой, маркетологи компании решил убрать из продажи традиционную «Coca-Cola» и заменить ее новой «New Coke». Новый напиток не слишком отличался по вкусу от прежнего. Он стал несколько слаще, и, как отмечали потребители, приблизился к вкусу своего главного конкурента. Прежде чем выпустить новый напиток на рынок, маркетологи провели огромный объем проверок и тестирований. Разработав новую формулу, «Coca-Cola» провела более 200 тыс. только вкусовых тестов, оценивая ее качество. Результаты были очень обнадеживающими. Люди сочли этот новый напиток лучше оригинального. Более того, даже многие любители «PepsiCo» при тестировании отмечали лучшие вкусовые качества этого напитка. 23 апреля 1985 года «New Coke» была презентована потребителю, и через несколько дней производство оригинального напитка было остановлено. Неудачи маркетинга «Coca-Cola» — провал «New Coke». Однако начало продаж «New Coke» обернулось катастрофой. Проблема заключалась в том, что маркетологи «Coca-Cola» просто недооценили силу оригинального, многими любимого бренда «Coca-Cola». Как только решение о смене формулы и появлении нового напитка было оглашено, подавляющее большинство американского населения немедленно решило бойкотировать новый продукт. Это решение вскоре было названо самым великим маркетинговым провалом в истории. Так это, или нет сказать трудно. Но ещё никому не удавалось так сильно растревожить своих покупателей. И результатами этого стали низкие продажи «New Coke» и высокая степень недовольства по поводу отсутствия оригинального напитка. Следует заметить, что посыл, заложенный в рекламную кампанию нового напитка, противоречил самому существованию «Coca-Cola» и проводимой постоянно рекламной компании. Например, в 1982 г. за три года до смены формулы напитка, рекламный слоган гласил — «Coke is it» (Кока – это то самое), т.е. 100 лет потребитель пил один и тот же напиток. А с появлением «New Coke» потребители взбунтовались, поскольку им предложили другой напиток, не тот, который они пили уже 100 лет. Но давайте отдадим должное маркетологам и руководству компании «Coca-Cola». Кампания очень оперативно среагировала на требования рынка, и, практически через два месяца, вернулась к старой рецептуре напитка. Вот что писал впоследствии известный маркетолог, бывший вице-президент и главный маркетолог компании «Coca-Cola», Серхио Займан: «Это верно, что я сыграл видную роль как в запуске проекта «New Coke» в 1985 г., так и в решении вернуться к классической «Coca-Cola» спустя всего лишь 77 дней». Неудачи маркетинга «Coca-Cola» обернула себе на пользу. Но самое удивительное в этой истории было то, что «Coca-Cola» смогла полный провал обернуть себе на пользу. После провала «New Coke» спрос потребителей на оригинальный напиток значительно вырос. Некоторые теоретики маркетинга до сих пор считают, что все это было продуманным маркетинговым ходом самой «Coca-Cola Company», задачей которого было привлечь дополнительное внимание к всемирно известному напитку. Для того, чтобы заставить потребителей еще больше ценить бренд «Coca-Cola», маркетологи решили полностью убрать его с рынка, а затем вернуть обратно. Серхио Займан писал по этому поводу: ««New Coke» оказалась невероятно успешной в том смысле, что восстановила привязанность потребителей к «Coke» и побудила их покупать больше нашей продукции. А как конкретно это получилось, уже неважно. Наша цель оставалась прежней, но, основываясь на новых данных, мы быстро сообразили, что первоначальный план к намеченной цели нас не приведет. … Это была прекрасная реклама, потому что она отдавала всю власть покупателям. Возвращая «Classic Coke» и позиционируя себя этой прямодушной рекламой, мы признавали власть покупателей на рынке и открыто склоняли голову перед их требованиями». Сама компания «Coca-Cola» не подтверждала, но и особо не опровергала подобные намерения. «Кто-то скажет, что «Coca-Cola» допустила маркетинговую ошибку, кто-то скажет, что мы все спланировали. Правда заключается в том, что мы не настолько глупы и мы не насколько умны» — утверждали в руководстве компании. Но если посмотреть на историю противостояния двух конкурентов, решение запустить «New Coke» кажется вполне логичным. Долгие годы, главным аргументом «Pepsi-Cola» был вкус ее продукта, и, запустив новую версию напитка, «Coca-Cola» рассчитывала ослабить это преимущество. Европа запрещает продукцию компании «Coca-Cola». Под такими или подобными заголовками вышли в начале июня 1999 года многие газеты в Западной Европе. Скандал начался с того, что 8 июня, более 30 учащихся в Бельгии были госпитализированы с пищевым отравлением. Подозрения сразу же пали на напиток «Coca-Cola», который они пили. 10 и 11 июня в Бельгии были зафиксированы новые случаи отравления. Бельгийские власти запретили распространение продукции «Coca-Cola», выпускаемой на двух бельгийских и одном французском предприятии. Экспертиза показала, что технологические ошибки, приведшие к отравлениям, были допущены именно на этих предприятиях. Вскоре отравления начались во Франции, где отравилось около 110 человек. Напитки «Coca-Cola», были запрещены и во Франции. К запретам присоединились и другие страны Европы. 15 июня такой запрет ввели Люксембург и Голландия, в Испании была арестована партия напитков «Coca-Cola», прибывшая из Бельгии. Специальная комиссия Европейского союза распространила предупреждение для всех стран ЕС о потенциальной опасности напитков «Coca-Cola». Разразился самый серьезный скандал за всю более чем 100-летнюю историю существования компании. По некоторым оценкам, общее количество отозванных компанией «Coca-Cola» бутылок напитка превысило 50 млн. За неделю курс акций компании упал на американской фондовой бирже на 2,11%. И, конечно же, торжествовал главный конкурент «Coca-Cola» — компания «PepsiCo». В это, «черное» для «Coca-Cola» время, заводы фирмы «PepsiCo» в Европе были завалены заказами, с которыми компания просто не успевала справляться. Ситуацию усугубили и ошибки, допущенные руководством в этой непростой для компании ситуации. Ведь этот кризис возник не вдруг. Первый сигнал поступил в компанию еще в мае, когда владелец одного из баров в Антверпене пожаловался, что четверо его клиентов почувствовали приступ тошноты, выпив «Coca-Cola», что у напитка появился неприятный запах. Компания просто проигнорировала этот сигнал, отписавшись, что никаких нарушений не обнаружено. Неудачи маркетинга «Coca-Cola» — причины и ошибки. Да и с началом полномасштабного скандала руководство «Coca-Cola» совершило целый ряд ошибок, которые сильно усугубили кризис. Вот основные из них. 1. Руководство компании недостаточно серьезно отнеслось к появившейся первой информации об отравлениях, не приняло немедленно срочных мер, видимо думая, что кризис рассосется сам собой. 2. Полное бездействие высших руководителей «Coca-Cola» в первые дни кризиса. Только через десять дней, прошедших с начала кризиса, руководство компании публично извинилось перед потребителями и попыталось объяснить им причины случившегося. Это оказались слишком большой паузой, лишь усугубившей проблемы «Coca-Cola». 3. В компании недооценили заинтересованность европейских чиновников в получении исчерпывающих объяснений причин отравления, их нежелание отменять ограничения до полного выяснения причин отравления. 4. В компании на время видимо забыли, что прежде всего нельзя допускать промахов, связанных с контролем качества продукции, что именно качество продукции лежит в основе конкурентоспособности любой, даже самой продвинутой, фирмы. Что никакие, даже самые изысканные, маркетинговые ходы, ничего не поделают с некачественной продукцией. Только через десять дней после начала кризиса «Coca-Cola» принялась энергично наращивать усилия, чтобы исправить свой изрядно подпорченный имидж, чтобы убедить потребителей, что все ошибки ликвидированы. В рекламных сообщениях, которые «Coca-Cola» распространила в средствах массовой информации, руководство компании выступило с извинениями и с обещанием подарить каждой бельгийской семье по бутылке «Coca-Cola». Пять тысяч торговых агентов компании отправились во все концы Европы, продвигать напитки компании. Но восстановление имиджа компании потребовало довольно длительного времени и немалых средств. Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе: 1. Что общего в неудачах, постигших специалистов по маркетингу компании «Coca-Cola»? Какие основные причины привели к этим неудачам? 2. Каким образом указанные в ситуации неудачи повлияли на ведение бизнеса компанией «Coca-Cola»? 3. Какой потери, кроме финансовых, понесла компания «Coca-Cola» на фоне представленных неудач? 4. Какие ошибки допущены менеджментом компании «Coca-Cola», кроме тех, которые указаны в описании проблемной ситуации? 5. Считаете ли вы целесообразным и необходимым в сложившихся условиях пересматривать или разрабатывать новую корпоративную стратегию менеджменту компании «Coca-Cola»? |