от жд. Проблемная ситуация 1 перспективы развития бизнеса в компании zara
 Скачать 142.61 Kb.
|
|
Конкурентная среда «Kellogg» являлся лидером на американском рынке хлопьев для завтрака с долей рынка 35,2% в 1993 году. Хлопья для завтрака был основным бизнесом «Kellogg» (80% совокупной выручки), что делало компанию наиболее фокусированной. Помимо хлопьев, «Kellogg» производила и продавала кондитерские изделия, замороженные вафли и батончики мюсли. У «Kellogg» было 40 брендов хлопьев для завтрака. Наиболее успешными были относительно «простые» хлопья («Corn Flakes», «Frosted Flakes», «Special K», «Complete Bran Flakes»). «General Mills» была диверсифицированная компания в секторе продуктов питания, которая занимала 2 место на рынке хлопьев для завтрака после «Kellogg». У компании было 25 брендов хлопьев, особенно сильная позиция у «General Mills» была в сегменте воздушных хлопьев. Четверть выручки от хлопьев приходилось на бренд «Cheerios». Хлопья для завтрака приносили 30% выручки «General Mills». Помимо хлопьев, компания занималась ресторанным бизнесом (сети «Red Lobster», «Olive Garden»), кондитерскими изделиями и замороженными продуктами питания. «General Mills» находилась в не очень комфортной ситуации. Стоимость акций компании упала с $74 до $51.5 за последний год. Хотя и ожидалось что продажи в 1994 вырастут, прогнозируемый рост был значительно ниже показателей прошлых лет. Объем продаж хлопьев даже снизился, как и прибыльность компании. Некоторые эксперты высказывали мнение что компания потеряла фокус, занимаясь слишком большим количеством бизнесов, и в результате этого потеряла траекторию роста и прибыльности. «Philip Morris» являлся еще одним крупным игроком на рынке хлопьев. Компания была известна в первую очередь своими табачными брендами. Кроме этого у нее были бренды «Kraft», «Maxwell House» и прочие. В сегмент хлопьев для завтрака «Philip Morris» вошла через покупку «General Foods» в 1985 году (бренд хлопьев «Post»). Помимо этого, компания купила бизнес по производству хлопьев конкурента «Nabisco». Тем не менее, хлопья обеспечивали всего 4% совокупной выручки «Philip Morris». «QuakerOats» также производила хлопья для завтрака, которые обеспечивали 10% совокупной выручки компании. Несмотря на то, что компания была номером 4 на рынке с большим отставанием от тройки лидеров, ее продажи хлопьев быстро росли (13% в год) в результате чего доля рынка «Quaker Oats» достигла 7.4% в 1994. «Ralston» был крупнейшим в мире производителем кормов для домашних животных (бренд «Purina»), крупнейшим производителем батареек (бренды «Energizer» и «Eveready»), а также занимался кондитерскими продуктами, производством протеина из сои и кормов для сельскохозяйственной отрасли. Хлопья приносили компании всего 7% выручки (бренд «Chex»). «Ralston» был единственной компанией, которая производила брендованные хлопья и хлопья по заказу частных марок. Помимо этого, компания производила хлопья под брендами, на которые покупала краткосрочную лицензию (по названию фильмов, сериалов, телевизионных передач). Эта практика была успешна в 80-х годах, но в 90-х сошла практически на нет. Производители хлопьев частных марок (Private Label) быстро наращивали объемы продаж. С 1991 по 1994 год выручка Private Label выросла на 50%, достигнув $500млн (доля рынка 9.2%). По прогнозам доля рынка Private Label должна была вырасти до 20% в 2000. Несмотря на то, что продукты Private Label занимали доли рынка во всех сегментах (не только в хлопьях), не все производители хлопьев воспринимали их как серьезную угрозу. В «General Mills» считали, что Private Label останутся хлопьями «для бедных», и не будут угрозой для настоящих брендов. Основным преимуществом Private Label была цена (на 40% ниже чем продукты Большой Тройки). Private Label не тратили деньги на рекламу и не совершали попыток дифференцироваться от конкурентов. Тем не менее, они пытались донести до потребителей разницу в цене. Слоган Private Label производителя «Malt-o-Meal» - «Вы не почувствуете разницы в Вашей тарелке, зато почувствуете ее в Вашем кошельке». Private Label были не только более привлекательны по цене для потребителей, они также позволяли сетям супермаркетов зарабатывать более высокую маржу (15% по сравнению с 12% которые давала Большая Тройка). Поэтому супермаркеты с энтузиазмом поддерживали рекламные акции и промоушены совместно с производителями Private Label. Основной причиной роста популярности Private Label считали растущие цены на брендовые хлопья и вездесущее проникновение купонов. Потребители считали, что если у них нет под рукой купона на брендовые хлопья, то они значительно переплачивают. В результате они часто выбирали Private Label. В результате, большие объемы выпуска купонов не повышали лояльность покупателей, а снижали ее. Производство и маркетинг хлопьев Private Label сильно изменились за последние годы. Низкое качество продукта, черно-белый дизайн упаковки и отсутствие разнообразия остались в прошлом. Производители Private Label осознали, что даже экономные покупатели требуют высокое качество продукта и разнообразие вкусов. В результате этого производители Private Label также установили современное оборудование производства и упаковки. Как правило, они фокусировались на относительно простых хлопьях, не используя дорогих и сложных в обработке сухофруктов, и орехов. Некоторые из них отказались от традиционной картонной коробки в пользу полиэтиленового пакета, снизив затраты на упаковку на 25%. У производителей Private Label не было своей структуры торговых представителей. Они полагались на оптовых дистрибьюторов и перекупщиков, которые доставляли продукт в магазины за маржу около 10%. Большая Тройка настойчиво и публично отказывалась производить Private Label. На коробках «Kellogg» была надпись: «мы производим наши хлопья только для вас». В результате «Rolsen» был крупнейшим игроком в сегменте Private Label с долей рынка 50%. На втором месте был «Malt-o-Meal». Помимо этого, были прочие более мелкие игроки («Grist Mill», «McKee» и другие). Поворотный момент Первый знак того что привычный цикл повышения цен и маркетинговых акций может быть прерван был замечен в августе 1993. «Kellogg» в очередной раз повысила цены на 2.1% (годовой рост цен дошел до 6.2%). «General Mills» сообщила что не планирует повышать цены. Директор «Malt-o-Meal» заявил: «Эра постоянного повышения цен завершена. Первый раз в истории основные производители не последовали за «Kellogg»». «General Mills» также заявила, что сократит затраты на рекламу и купоны на $175млн, и одновременно снизит цены на основные продукты на 11%. Директор «General Mills» посчитал, что повышение цен и увеличение за этот счет бюджета на маркетинг и купоны не эффективна, и все бремя ложится на потребителя. Он также считал, что остальные игроки Большой Тройки последуют его примеру. Аналитики рынка написали: ««Kellogg» продолжил свою стратегию повышай цену – и – трать - больше. «General Mills» развернулась на 180 градусов и выбрала снизь цену – и – трать - меньше. В следующие 3-6 месяцев мы увидим, кто из них победит и за кем последуют все остальные». Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе: 1. В чем состоят основные особенности отрасли хлопьев для завтрака, анализируемой в данном бизнес-кейсе? 2. Каковы основные отличия ведения бизнеса производителями частных марок (рrivate label) от крупных производителей? 3. Проведите анализ конкурентной среды отрасли хлопьев для завтрака. По результатам анализа сформулируйте сильные и слабые стороны основных игроков рынка. 4. Сформулируйте основные кадровые стратегические проблемы производителей частных марок (рrivate label) хлопьев для завтрака. 5. Сформулируйте основные кадровые стратегические проблемы крупных производителей хлопьев для завтрака. 6. Предложите возможные пути решения кадровых стратегических проблем производителей частных марок (рrivate label) хлопьев для завтрака. Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы. 7. Предложите возможные пути решения кадровых стратегических проблем крупными производителями хлопьев для завтрака. Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы. Проблемная ситуация №7: стратегические проблемы и перспективы компании «Levi Strauss» В 1850 году Леви Страусс (Levi Strauss), баварский эмигрант, продававший полотняные брюки калифорнийским золотоискателям, изобрел голубые джинсы, ставшие неотъемлемым атрибутом американского образа жизни. А фирма «Levi Strauss & Со» (далее – «Levi Strauss») в течение долгих лет доминировала в производстве джинсов. Начиная с 50-x и на протяжении 70-x годов, когда благодаря демографическому взрыву (известному под названием «бэби-бум») вся Америка резко помолодела, продавать джинсы было легко. Объемы продаж «Levi Strauss» и других производителей джинсов возрастали ежегодно на 10—15% без особых усилий на составление стратегического плана или при минимуме таковых. Задача «Levi Strauss» заключалась лишь в достаточном производстве джинсов, чтобы удовлетворить ненасытный, казалось, рынок. Однако в начале 80-х годов родившиеся в период демографического взрыва (так называемые бэби-бумеры) повзрослели, что не замедлило сказаться на объеме их талий и на вкусе — они стали покупать джинсы реже и носить их дольше. В то же время сократился процент молодежи в возрасте от 18 до 24 лет — категория населения. традиционно предпочитающая джинсовый стиль в одежде. Таким образом, «Levi Strauss» столкнулась с необходимостью бороться за свое место на рынке джинсов. Вначале, несмотря на сокращение рынка, «Levi Strauss» оставалась верной джинсовому бизнесу. Она пыталась добиться роста прибылен за счет значительного увеличения расходов на рекламу и продажи своего товара через такие крупные компании розничной торговли, как «Sears» и «JCPenney». Когда эта тактика потерпела неудачу, «Levi Strauss» решила расширить ассортимент за счет быстро развивающегося направления модной и специальной одежды. Она опрометчиво приступила к производству свыше 75 новых моделей, включая линию «Ralph Lauren's Polo» (высокая мода); линию «David Hunter» (классическая мужская спортивная одежда); коллекцию «Реггу Ellis Collection» (мужская, женская, детская спортивная одежда); коллекцию «Tourage SSE» (модная мужская одежда); линию «Frank Shorter Sportwear» (одежда для занятий атлетикой) и многое другое. К 1984 году ассортимент компании представлял собой довольно беспорядочный набор: от классических голубых джинсов «Levi Strauss» до мужских шляп, лыжных спортивных костюмов, включая даже женские синтетические колготки и хлопчатобумажные платья для беременных. Один аналитик того времени сообщал в журнале «Inc»: «На протяжении нескольких лет «Levi Strauss» процветала, имея одну стратегию: погоня за спросом на голубые джинсы. Затем начался джинсовый кризис, и «Levi Strauss» оказалась за бортом. Компания начала ориентироваться на моду. Она шлепала свое известное имя на все, начиная от костюмов и заканчивая женскими синтетическими колготками. Результат был просто катастрофическим: всего за один год компания потеряла 79% прибыли и сократила 5 000 рабочих мест». В 1985 году, пытаясь спасти компанию, сменившееся руководство осуществило новый смелый план, начав с коренной реорганизации. Была продана большая часть предприятий по пошиву модной и специальной одежды, и компания снова занялась тем, что у нее всегда получалось лучше всего, — производством и продажей джинсов. Для начала «Levi Strauss» возродила (реставрировала) свой основной продукт — базовую модель «501 blues», облегающие джинсы на пуговицах. Компания инвестировала 38 млн. долларов в рекламную кампанию ставшей уже классической модели «501 blues», в серию ностальгических роликов «реалистической рекламы» в документальном стиле. Ни одна компания прежде не вкладывала столько денег в одну-единственную модель. Многие аналитики ставили под сомнение такую стратегию. Один из них выразился так: «Столько денег на какую-то паршивую пару джинсов». Однако рекламная кампания джинсов «501 blues» несла информацию обо всей продукции компании. Она напомнила покупателям о том, что компания верна своей традиции — производству голубых джинсов. Благодаря мощной рекламной кампании объем продаж модели 501 в последующие шесть лет вырос более чем вдвое. Взяв за основу джинсы темно-голубого цвета, «Levi Strauss» стала разрабатывать новые модели. Успех у покупателей завоевали «потертые», «вареные» и ярко окрашенные джинсы. В конце 1986 года «Levi Strauss» предложила «докеры» (Dockers), удобные полотняные брюки, предназначенные для повзрослевших «бэби-бумеров». Будучи естественным продолжением джинсового стиля, новая модель вызвала больший интерес, чем ожидалось. Dockers покупали не только взрослые, но и их дети. Оказалось, что каждому американскому подростку нужна, по меньшей мере, одна пара свободных полотняных брюк, достаточно приличных, чтобы надеть на встречу с родителями подружки. В первое же десятилетие после появления на рынке "докеры" стали приносить компании ежегодную прибыль в размере одного миллиарда долларов. «Levi Strauss» продолжала разрабатывать новые товары для повзрослевших бэби-бумеров, например, в 1992 году она предъявила модели 550 и 560 — свободные джинсы для мужчин, чьи талии не позволяют носить облегающую модель 501. Помимо разработки новых моделей, «Levi Strauss & Со» предприняла также меры для освоения новых рынков. В 1991 году, например, компания разработала стратегию рекламы джинсов, предназначенную специально для женщин, и начала новаторскую трехлетнюю рекламную кампанию стоимостью в 12 миллионов доллар «Джинсы для женщин», гвоздем которой служила демонстрация голубых джинсов известными актрисами. Но самые интересные события происходили на международных рынках. В 1985 году компания «Levi Strauss» практически полностью продала свои к тому времени уже не приносящие прибыли иностранные производственные мощности. Однако начиная с этого времени, компания сумела превратить остатки иностранных лицензиатов в хорошо скоординированную, разбросанную по всему миру команду дочерних компаний. К настоящему времени «Levi Strauss» стала по-настоящему глобальным американским производителем одежды. Ее стратегия состоит в том, чтоб «думать глобально, действовать локально». Она управляет хорошо согласованной всемирной системой маркетинга, производства и распространения товаров. Дважды в год «Levi Strauss» собирает менеджеров со всего мира для обмена идеями о развитии производства и рекламы, а также для поиска идей глобального масштаба. Например, стиль Dockers появился сначала в Аргентине, а к настоящему времени приобрел популярность во всем мире. Однако в рамках глобальной стратегии «Levi Strauss» стремится к тому, чтобы ее местные подразделения разрабатывали товары и программы с учетом особенностей внутренних рынков. Например, в Бразилии «Levi Strauss» разработала стиль джинсов «Feminina» с кроем, позволяющим достичь сверхплотного облегания фигуры, что очень нравится бразильским женщинам. Европейское отделение «Levi Strauss» по производству Dockers планирует покорить рынок Европы из своего шведского филиала. Занимаясь этим, компания издала самую большую в мире рекламу, полотнище в 480 м2, расположенное на одном из престижных универмагов в Стокгольме. На большинстве зарубежных рынков «Levi Strauss & Со» подчеркивает свои глубокие американские корни. Например, почти во всех рекламных продуктах «Levi Strauss» в Японии центральной фигурой является Джеймс Дин. В индонезийских рекламных роликах одетые в «Levi Strauss» подростки катаются на автомобилях 60-годов с откидным верхом. И почти во всей зарубежной рекламе используется англоязычное музыкальное сопровождение. Однако, если американцы по-прежнему считают «Levi Strauss» в основном рабочей повседневной одеждой, большинство европейских и азиатских покупателей видят в них просто модную и престижную одежду. Цены тоже привлекательны для снобов — пара джинсов «Levi Strauss» 501, продаваемая Соединенных Штатах Америки за 30 долларов, в Токио идет примерно за 63, а Париже — за 88 долларов. Агрессивные и новаторские глобальные маркетинговые программы «Levi Strauss» дают ошеломляющие результаты. В то время как ее внутренний рынок продолжает сужаться, продажи за рубежом становятся основным источником роста доходов «Levi Strauss». На данный момент заокеанские рынки приносят 39% общего объема продаж компании и 60% ее прибыли. Больше всего, пожалуй, впечатляет тот факт, что рост продаж за рубежом ежегодно повышается на 32%, что в пять раньше, чем на внутреннем рынке. Компания «Levi Strauss» продолжает искать новые возможности на международном рынке. Тщательное стратегическое и маркетинговое планирование превратило «Levi Strauss» в сильную и прибыльную компанию, легко приспосабливающуюся к меняющимся возможностям рынка. Несмотря на сужение внутреннего джинсового рынка компания нашла способ увеличения прибыли, создав прочный фундамент в своем основном бизнесе и соединив его с хорошо спланированным развитием продукта и рынка. Как признал один из наблюдателей компании, «Levi Strauss» пришла к выводу, что «при оптимальном сочетании настойчивости и гибкости (при планировании новых товаров) завоевывать новые рынки, похоже, так же легко, как надеть новенькую пару настоящих тертых джинсов «Levi Strauss». Ключевые вопросы и проблемы, обсуждаемые в бизнес-кейсе: Проведите SWOT-анализ для Levi Strauss (на период 1985 года) и прокомментируйте его основные результаты. Произошли ли, на Ваш взгляд, с тех пор какие-либо серьезные изменения в компании в настоящее время и, если да, то какие? Объясните особенности процесса формирования стратегии компании за весь рассматриваемый в бизнес-кейсе период. Что заставило Levi Strauss использовать стратегию диверсификации? Могут ли эти же причины заставить Levi Strauss применить эту стратегию вновь? Каким образом можно сформулировать современные стратегические цели Levi Strauss, чтобы использовать ее сильные стороны? Используя информацию, представленную на сайте компании, сформулируйте ключевые особенности современной стратегии Levi Strauss. Какие кадровые проблемы могут возникнуть у компании Levi Strauss в условиях реализации перспективного направления развития? Какие кадровые стратегические альтернативы (не менее 2–3) могут быть предложены для устранения установленных проблем? Обоснуйте выбор наиболее перспективной кадровой стратегической альтернативы. |