Проект совокупность взаимосвязанных работ, которые протекают в течение ограниченного установленного времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата в рамках ограниченности ресурсов. Итпроект
 Скачать 53.79 Kb.
|
|
Бюджет — финансовый план, смета доходов и расходов, установленная на какой-либо промежуток времени Бюджет проекта состоит из Базового плана по стоимости и Управленческого резерва. Базовый план по стоимости в свою очередь состоит из контрольных счетов (Оценка стоимости пакета работ + резерв на возможные потери) | ||||
| Контроль стоимости. Традиционный метод контроля стоимости | Контроль стоимости — процесс мониторинга статуса проекта для актуализации стоимости проекта и управления изменениями базового плана по стоимости. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что ведение базового плана по стоимости осуществляется на протяжении всего проекта. Традиционный метод контроля основан на сравнении плановых и фактических стоимостных показателей: плановые (бюджетные) затраты и фактические затраты и выявлении их отклонений. Плановые (бюджетные) затраты – BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). – это стоимость ресурсов или работ запланированных в бюджете для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация: BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану Фактические затраты – ACWP (Actual Cost of Work Performed) – это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты отклоняются от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Отклонение по стоимости проекта при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами. | |||
| Метод освоенного объема. | Метод освоенного объёма — ряд методов, объединенных под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов. Освоенный объем позволяет увидеть единую перспективу исполнения содержания, расписания и стоимости. Измерения исполнения расписания, такие как отклонение по срокам (SV) и индекс выполнения сроков (SPI), используются для оценки величины отклонения от первоначального базового расписания. Анализ освоенного объема используется для сравнения базового плана исполнения с фактическими показателями исполнения расписания и стоимости. В данном подходе (EVM, earned value management) интегрируется базовый план по содержанию с базовым планом по стоимости для формирования базового плана исполнения. С помощью подхода разрабатывают и осуществляют мониторинг следующих трех ключевых показателей для каждого пакета работ и контрольного счета: Плановый объем(авторизованный бюджет, выделенный на запланированные работы) Освоенный объем (объем выполненных работ, выраженный в показателях утвержденного бюджета, выделенного на данные работы) Фактическая стоимость (фактически понесенные затраты на выполнение работ в рамках операции за определенный период времени) | |||
| Прогнозирование стоимости | Оценка стоимости — это количественная оценка возможной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операции. Это прогноз, основанный на информации, известной в конкретный момент времени. Оценки стоимости включают в себя выявление и рассмотрение альтернатив расчета стоимости для инициации и завершения проекта. Для достижения оптимальной стоимости проекта должны быть рассмотрены компромиссные решения и риски в отношении стоимости, такие как решения «производить или покупать», «покупать или брать в лизинг», а также распределение ресурсов. Оценки стоимости обычно выражаются в определенной валюте (например, в долларах, евро, иенах и т. д.), хотя в отдельных случаях используются другие единицы измерения, такие как человеко-часы или человеко-дни, для облегчения сравнения путем исключения влияния колебаний курсов валют. В ходе проекта необходимо анализировать и уточнять оценки стоимости для отражения дополнительных деталей по мере их выявления и после проверки допущений. Точность оценки стоимости проекта повышается по мере продвижения проекта по жизненному циклу. Например, в фазе инициации проекта может быть получена оценка приблизительного порядка величины 6 (rough order of magnitude, ROM) в диапазоне от -25 % до +75 %. В дальнейшем, по мере поступления информации, окончательные оценки могут сузить диапазон точности от -5 % до +10 %. В некоторых организациях действуют руководящие указания относительно того, когда такие уточнения следует производить и какая точность или степень достоверности при этом ожидается. Стоимости оцениваются для всех ресурсов, которые будут оплачиваться в рамках проекта. К ресурсам относятся, среди прочего, трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и сооружения, а также особые статьи расходов, такие как резерв на покрытие инфляции, стоимость привлечения финансирования или средства на возможные потери. Оценки стоимости могут представляться на уровне операций или в укрупненной форме. При оценке стоимости по аналогам используются значения или параметры, взятые из предшествующих проектов, которые были подобны текущему проекту. Значения и параметры проектов могут включать в себя, среди прочего, следующее: содержание, стоимость, бюджет, длительность и результаты измерения (например, размера, веса). Сравнение этих значений или параметров проекта ложится в основу оценки таких же параметров или измерений в текущем проекте. | |||
| Управление качеством проекта | Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для применения политики организации в области качества относительно планирования, управления и контроля проекта, а также требований к качеству продукта с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон | |||
| Стоимость качества | Стоимость качества (cost of quality, COQ) включает в себя все затраты, понесенные в течение срока службы продукта в результате вложений в предотвращение несоответствия требованиям, оценку продукта или услуги на соответствие требованиям, а также затраты, связанные с невыполнением требований (доработка). Затраты на отказы разделяются на внутренние (выявленные командой проекта) и внешние (выявленные заказчиком). Организации предпочитают вкладывать средства в предотвращение дефектов, так как это дает выгоды на протяжении срока службы продукта. Так как проекты являются временными, решения по COQ в жизненном цикле продукта относятся к управлению программой, управлению портфелем, ОУП и операционной деятельности. Оптимальная стоимость качества (COQ) — это стоимость, которая отражает надлежащий баланс вложения средств в предотвращение и оценку для недопущения возникновения затрат на отказы. Опыт показывает, что для проектов можно определить оптимальную стоимость качества, когда вложение средств в дополнительную стоимость мероприятий по предотвращению/оценке не приносит выгоды и не является экономически эффективным | |||
| Контроль качества. Аудит качества. | Контроль качества — это процесс мониторинга и документирования результатов выполнения операций по управлению качеством, выполняемый для оценки исполнения и обеспечения полноты, точности и соответствия выходов проекта ожиданиям заказчика. Ключевая выгода данного процесса состоит в проверке того, что поставляемые результаты и работы отвечают требованиям, установленным ключевыми заинтересованными сторонами для окончательной приемки. Процесс контроля качества определяет, выполняют ли выходы проекта то, для чего они предназначены. Данные выходы должны соответствовать применимым стандартам, требованиям, нормативноправовым требованиям и спецификациям. Контроль качества должен осуществляться на всем протяжении проекта для того, чтобы с помощью достоверных данных формально продемонстрировать соблюдение критериев приемки спонсора и/или заказчика. Аудит — это структурированный, независимый процесс, используемый с целью определения соответствия операций проекта политикам, процессам и процедурам организации и проекта. Аудит качества обычно проводится не участвующей в проекте командой, например внутренним отделом аудита организации, ОУП или сторонним для организации аудитором. Цели аудита качества могут включать в себя, среди прочего: ‒ выявление всех хороших и лучших применяемых практик; ‒ выявление всех несоответствий, недоработок и недостатков; ‒ распространение внедренных или примененных хороших практик среди подобных проектов организации и/или отрасли; ‒ проактивное предложение поддержки в благожелательной манере для улучшения выполнения процессов в целях увеличения производительности команды; ‒ выделение вклада каждого аудита в репозиторий извлеченных уроков организации | |||
| Управление ресурсами проекта. | Область знаний включает в себя процессы, необходимые для идентификации, приобретения и управления ресурсами для успешного выполнения проекта: 1. Планирование управления ресурсами — определяет, каким образом осуществлять оценку, приобретение, управление и использование материальных и кадровых ресурсов проекта. 2. Оценка ресурсов операции — оценка ресурсов команды, типа и количества материала, оборудования и расходных материалов, необходимых для выполнения работ проекта. 3. Приобретение ресурсов — привлечение ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта. 4. Развитие команды — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды, а также общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта. 5. Управление командой — отслеживание деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта. 6. Контроль ресурсов — обеспечение того, что назначенные и выделенные для проекта материальные ресурсы доступны в соответствии с планом, а также мониторинга для сравнения запланированного и фактического использования ресурсов и выполнения необходимых корректирующих действий | |||
| Матрица ответственности. | Матрица ответственности (responsibility assignment matrix, RAM) показывает ресурсы проекта, выделенные для каждого пакета работ, используется для отображения связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта. В крупных проектах RAM используются на различных уровнях. Матричный формат показывает все операции, которые выполняются одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении одной операции. | |||
| Иерархическая структура ресурсов | ИСР — это иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов. ИСР организует и определяет общее содержание проекта и отображает работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта. Запланированные работы содержатся в элементах ИСР самого нижнего уровня, которые называются пакетами работ. Пакет работ может использоваться для группировки операций, на уровне которых составляется расписание работ и проводится их оценка, осуществляется мониторинг и контроль. В контексте ИСР «работы» означают продукты или поставляемые результаты, являющиеся результатами операций, но не сами операции. Декомпозиция — это метод, предполагающий разбиение содержания и поставляемых результатов проекта на более мелкие и более управляемые элементы. Пакет работ — это работа, расположенная на самом низком уровне иерархической структуры работ, для которой возможна оценка стоимости и длительности, а также управление ими. На уровень декомпозиции зачастую влияет степень контроля, необходимого для результативного управления проектом. Уровень детализации пакетов работ различается в зависимости от масштаба и сложности проекта. Декомпозиция всей совокупности работ проекта до пакетов работ обычно включает в себя следующие операции: ‒ определение и анализ поставляемых результатов и соответствующих работ; ‒ структурирование и организацию ИСР; ‒ декомпозицию верхних уровней ИСР на детализированные компоненты более низких уровней; ‒ разработку и присвоение идентификационных кодов компонентам ИСР; ‒ проверку приемлемости степени декомпозиции поставляемых результатов. | |||
| Команда проекта. Развитие команды. | Команда проекта состоит из лиц с определенными ролями и ответственностью, которые выполняют совместную работу для достижения общей для всех цели проекта. Руководитель проекта должен затратить необходимое время для решения задач приобретения, управления, мотивации и мобилизации членов команды проекта. .Развитие команды проекта — это процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общей среды команды для улучшения исполнения проекта.Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Развитие команды проекта направлено на развитие навыков работы с людьми, их технических компетенций, а также улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения проекта. Для этого требуются четкие, своевременные, результативные и эффективные коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего: ‒ повышение уровня знаний и навыков членов команды для увеличения их способности достигать поставляемых результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества; ‒ повышение чувства доверия и единодушия среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы; ‒ создание динамичной, сплоченной и коллективной рабочей культуры в команде для: (1) повышения индивидуальной и командной производительности, командного духа и сотрудничества, а также (2) создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды; ‒ наделение команды полномочиями для принятия решений и ответственности за предложенные решения в целях повышения производительности команды, чтобы добиться большей эффективности и результативности работы | |||
| Управление коммуникациями проекта | Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, извлечения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации информации проекта. | |||
| Типы коммуникаций. | 1) Внутренние (в рамках организации) и внешние (с заказчиком, поставщиками, другими организациями, общественностью); 2) Формальные (отчеты, протоколы, брифинги) и неформальные (мессенджеры, электронная почта, текущие обсуждения); 3) Письменные и устные; 4) Вертикальные (с вышестоящими и нижестоящими сотрудниками организации) и горизонтальные (с равными по статусу); 5) Официальные (информационные бюллетени, годовые отчеты) и неофициальные (недокументируемые коммуникации); 6) Вербальные (слова и голос) и невербальные (язык жестов и поз). | | | |
| Матрица коммуникаций. | Наиболее удобным и наглядным инструментом планирования коммуникаций является матрица коммуникаций. Матрица представляет собой таблицу, в которой необходимо ответить на пять простых вопросов: 1) Какая информация передается? 2) Кто передает информацию? 3) Кому передается информация? 4) Когда передается информация? 5) Как передается информация? (Пример справа). | |||
| Правила письменных, устных деловых коммуникаций. | 5 правил письменных коммуникаций при составлении традиционных (не для соцсетей) письменных и устных сообщений: ‒ Соблюдение правил грамматики и орфографии.(ошибки могут отвлекать внимание, искажать смысл, снижая достоверность.) ‒ Краткость изложения и устранение лишних слов. (Краткий, продуманный текст снижает ошибочность толкования смысла.) ‒ Четкое определение цели и изложение с учетом нужд читателя. (нужды и интересы аудитории должны быть представлены в сообщении.) ‒ Связное, логичное изложение мыслей. (может быть реализовано использованием «маркеров», таких как введение и резюмирование основных соображений.) ‒ Контроль потока слов и мыслей. (может состоять в использовании графики или резюмирования.) Правила дополняются навыками общения: ‒ Активное слушание. Умение слушать и резюмировать сказанное для результативного обмена информацией. ‒ Осознание культурных и личностных различий. важно развивать этот навык для снижения непонимания и повышения способности к коммуникациям. ‒ Идентификация и формирование ожиданий заинтересованных сторон и управление ими. переговоры с заинтересованными лицами ослабляют конфликтные ожидания. ‒ Совершенствование навыков общения. Ряд принципов (из теории по практикам): 1. Проявлять уважение к получателю. каждый по-разному заинтересован в результате проекта и имеет своё мнение на счет проекта. Для каждого заинтересованного лица сообщение должно соответствовать правилу CLEAR: C (Connected) – связанное с деятельностью участника, L (List next steps) – есть перечень необходимых действий, E (Expectations) – выражены ожидания по проекту, A (Ability) – приведены возможности для достижения поставленных целей по проекту, R (Return) – отдача - указано, что получит участник от приложения своих усилий к задаче. 2. Исторический контекст. Необходимо ознакомиться с предшествующей профессиональной историей соответствующей заинтересованной стороны. 3. Простые и лаконичные сообщения. Стоит использовать короткие и емкие сообщения, несущие 1 мысль. А при раздельной отправки частей длинного сообщения, между ними должна быть четкая взаимосвязь. 4. Корпоративная лексика и терминология. Лучше при коммуникациях использовать принятые в компании термины и жаргонизмы, это создаст образ «своего человека». 5. Аккуратное форматирование и верстка текста. Аккуратно отформатированный текст будет вероятнее прочитан, хотя бы из-за эстетических соображений. | |||
| Разрешение конфликтов. | 1. Определите, требует ли конфликт решения. Отличайте конструктивный рабочий конфликт, который не стоит решать, от деструктивного перехода на личности или реализации амбиций в ущерб рабочему процессу 2. Определите, какие цели в конфликте преследуют конфликтующие. Зачем им надо конфликтовать? Нуждаются ли они в помощи или могут решить конфликт самостоятельно. 3. Переводите участников конфликта от общих суждений к конкретным фактам. Задавайте уточняющие вопросы. Эти методы помогут им полнее понять ситуацию и уйти от излишних эмоций. 4. Задавайте вопросы для выяснения мотива каждого из конфликтующих. Выяснив мотивы вы выясните пути решения конфликта. 5. Не принимайте ни одну из сторон конфликта и не принимайте решение за конфликтующих. Не критикуйте и не выносите суждений на этом этапе. 6. Выслушайте обе стороны и попросите высказаться, какое решение конфликта они видят, договоритесь о совместном процессе. Каждый участник конфликта должен согласиться сотрудничать в разрешении конфликта. 7. Выработайте пути решений 8. Достигните соглашения. Определите, что и как должно быть сделано, составьте план и временные рамки. Убедитесь, что ответственность за соглашение и действия лежит на сторонах конфликта и они это признают. 9. Приступите к реализации решения | | | |
| Управление закупками проекта. | | |||
| Типы договоров. | В целом, все юридические договорные отношения делятся на две большие категории: договоры с фиксированной ценой и договоры с возмещением затрат. Также существует третий, смешанный тип, который широко используется и называется договором «время и материалы». Наиболее широко используемые типы договоров описаны ниже как отдельные, но на практике нет ничего необычного в том, что несколько типов комбинируются в рамках одной закупки. Договоры с фиксированной ценой. Этот вид договора предусматривает общую фиксированную стоимость поставляемого продукта, услуги или результата. Типы договоров с фиксированной ценой включают: 1 Договор с твердой фиксированной ценой (FFP): цена товаров устанавливается в самом начале и не подвержена изменениям, если не меняется содержание работ; 2 Договор с фиксированной ценой и поощрительным вознаграждением (FPIF). Данное соглашение с фиксированной ценой предоставляет покупателю и продавцу некоторую гибкость, поскольку допускает отклонение от исполнения и предусматривает финансовое поощрение за достижение оговоренных метрик; 3 Договор с фиксированной ценой и оговоркой о возможной корректировке цены (FPEPA). Данный тип договора используется в том случае, если исполнение договора продавцом растягивается на значительный период времени в несколько лет, или если платежи производятся в разных валютах. Договоры с возмещением затрат. Этот тип договора подразумевает оплату (возмещение) продавцу всех законных фактических затрат, понесенных в результате исполнения работы, плюс вознаграждение, составляющее его прибыль. Варианты этого типа договоров включают: 1Договор с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (CPFF). Продавцу возмещаются все оговоренные затраты на выполнение работ по договору, а также выплачивается фиксированное вознаграждение, составляющее определенный процент от первоначальной оценочной стоимости проекта. Суммы вознаграждения не меняются, если не меняется содержание проекта. 2Договор с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (CPIF). Продавец получает возмещение всех оговоренных затрат на выполнение работ по договору, а также заранее определенное поощрительное вознаграждение за достижение конкретных показателей исполнения, оговоренных в договоре 3Договор с возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (CPAF). Продавцу возмещаются все обоснованные затраты, но большая часть вознаграждения выплачивается только на основании выполнения ряда широко толкуемых субъективных критериев исполнения, которые определены в договоре и входят в его условия. Определение вознаграждения основывается исключительно на субъективной оценке покупателем исполнения договора продавцом и, как правило, не подлежит обжалованию. Договоры «время и материалы» (T&M). Договоры типа «время и материалы» (также «материалы и средства») являются смешанным типом договорных соглашений, содержащих положения как договоров с возмещением затрат, так и договоров с фиксированной ценой. Они часто используются при дополнительном наборе персонала, привлечении экспертов и для любой сторонней поддержки в тех случаях, когда невозможно быстро создать точное описание работ. | |||
| Методы конкурсного отбора. | Поскольку методы конкурсного отбора могут требовать от продавцов предварительного вложения больших трудозатрат и ресурсов, правильной практикой является указание метода оценки в закупочной документации, чтобы участники конкурса знали, как будет производиться их оценка. Общепринятыми методами выбора являются следующие: ‒ Наименьшая стоимость. ‒ Только квалификационные требования. ‒ На основе качества / наивысшей оценки технического предложения. ‒ На основе качества и стоимости. ‒ Единственный источник. Покупатель предлагает конкретному продавцу подготовить техническое и финансовое предложения, по которым затем проводятся переговоры. Поскольку конкуренция отсутствует, этот метод является приемлемым только когда он надлежаще обоснован и этот метод следует считать исключением из общего правила. ‒ Фиксированный бюджет. Метод фиксированного бюджета предполагает раскрытие выделенного бюджета приглашенным для участия в конкурсе продавцам в запросе предложений (RFP) и выбор делается в пользу получившего наивысшую оценку предложения в рамках бюджета | |||
| Управление рисками проекта. | Эта область знаний включает в себя процессы, связанные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, осуществлением реагирования, а также с мониторингом рисков в проекте. | |||
| Иерархическая структура рисков. | Категории рисков предоставляют средства для распределения индивидуальных рисков по группам. Общепринятым способом структурирования категорий рисков является использование иерархической структуры рисков (risk breakdown structure, RBS), которая представляет собой иерархическое представление потенциальных источников риска. В организации может использоваться типовая иерархическая структура рисков, которая применяется во всех проектах, или же может существовать несколько рамочных RBS для различных типов проектов, или же команда проекта может разработать адаптированную RBS. В тех случаях, когда RBS не используется, организация может применить обыкновенную структуру категоризации рисков, которая может принимать форму простого перечня категорий или структуры, основанной на целях проекта. | |||
| Матрица вероятности и воздействия | Правила приоритизации могут быть установлены организацией до начала исполнения проекта и включены в активы процессов организации, или же адаптированы с учетом особенностей конкретного проекта. Благоприятные возможности и угрозы представлены в общепринятой матрице вероятности и воздействия с использованием позитивных определений воздействия для благоприятных возможностей и негативных определений воздействия для угроз. Для оценки вероятности или воздействия могут использоваться описательные термины (такие как очень высокая, высокая, средняя, низкая и очень низкая) или числовые значения. В случае использования числовых значений они могут умножаться для получения балла вероятности и воздействия по каждому риску, что позволяет определить относительный приоритет индивидуальных рисков, которые требуется оценить в пределах каждого уровня приоритета. Ниже представлен пример матрицы вероятности и воздействия, который также показывает возможную схему числовой оценки риска в баллах. | |||
| Идентификация рисков | Идентификация рисков — процесс выявления индивидуальных рисков проекта, а также источников совокупного риска проекта и документирование их характеристик. Ключевая выгода - документальное оформление существующих индивидуальных рисков, а также источников совокупного риска проекта. Он также позволяет объединить данные таким образом, чтобы команда проекта могла принять соответствующие меры в отношении выявленных рисков. В процессе идентификации рисков рассматриваются как индивидуальные риски проекта, так и источники совокупного риска проекта. В деятельности по идентификации рисков могут участвовать руководитель проекта; члены команды проекта; специалист по рискам проекта (если назначен); заказчики; эксперты по предметной области, не входящие в команду проекта; конечные пользователи; другие руководители проектов; руководители производственных подразделений; заинтересованные стороны и эксперты по управлению рисками в организации. При описании и регистрации индивидуальных рисков проекта должен использоваться непротиворечивый формат для обеспечения четкого и однозначного понимания каждого риска с целью обеспечения условий для результативного анализа и разработки плана реагирования. Владельцы индивидуальных рисков проекта могут быть назначены в ходе процесса идентификации рисков и затем подтверждены в ходе процесса качественного анализа рисков. Идентификация рисков является итеративным процессом, поскольку новые индивидуальные риски проекта могут возникать по мере его прогресса на всем протяжении его жизненного цикла; изменяется также уровень совокупного риска проекта. Частота итераций и участие в каждом цикле идентификации рисков зависят от конкретной ситуации, что определяется в плане управления рисками. | |||
| Качественный анализ рисков. | ||||