Проект совокупность взаимосвязанных работ, которые протекают в течение ограниченного установленного времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата в рамках ограниченности ресурсов. Итпроект
 Скачать 53.79 Kb.
|
| Интегрированный контроль изменений. | Интегрированный контроль изменений — процесс анализа всех запросов на изменения, их одобрения и управления изменениями поставляемых результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом, а также предоставления информации о решениях. | |||
| Управление содержанием проекта. | Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы проект содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта. | |||
| Сбор требований к проекту | Сбор требований — это процесс определения, документирования и управления потребностями и требованиями заинтересованных сторон для достижения поставленных целей. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет основу для определения содержания продукта и проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. В качестве методов сбора данных, которые могут использоваться в данном процессе, можно назвать, среди прочего, следующие: Мозговой штурм — это метод, применяемый для генерации и сбора различных идей, связанных с требованиями к проекту и продукту. Интервью представляет собой формальный или неформальный подход, используемый для получения информации у заинтересованных сторон путем прямого разговора с ними. Обычно в ходе интервью задают подготовленные и непосредственно возникающие вопросы и записывают ответы. Фокус-группы позволяют собрать вместе заранее выбранных заинтересованных сторон и экспертов по предметной области, чтобы узнать их ожидания и отношения к предложенному продукту, услуге или результату. Подготовленный модератор направляет интерактивное обсуждение в группе, построенное так, чтобы оно было более разговорным, чем индивидуальное интервью. Анкеты и опросы. Анкеты и опросы представляют собой письменные наборы вопросов, разработанные с целью быстрого сбора информации у большого числа респондентов. Бенчмаркинг — это сравнение фактических или запланированных продуктов, процессов и практик, с продуктами, процессами и практиками сопоставимых организаций для выявления лучших практик, генерирования идей в отношении улучшений и предоставления основы для измерения 8 эффективности и результативности. Во время бенчмаркинга возможно сравнение как внутренних, так и внешних организаций. Методы отображения данных, которые можно использовать в данном процессе, включают, среди прочего, следующие: Диаграммы сходства. Диаграммы сходства позволяют классифицировать большое количество идей по группам с целью обзора и анализа. Построение ассоциативных карт. Построение ассоциативных карт позволяет консолидировать идеи, возникшие во время отдельных мозговых штурмов, в одной карте с целью отражения общности и различий в понимании и для генерирования новых идей. | |||
| Иерархическая структура работ. | Создание иерархической структуры работ (ИСР) — это процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет структуру того, что необходимо поставить. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте ИСР — это иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов. ИСР организует и определяет общее содержание проекта и отображает работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта. Запланированные работы содержатся в элементах ИСР самого нижнего уровня, которые называются пакетами работ. Пакет работ может использоваться для группировки операций, на уровне которых составляется расписание работ и проводится их оценка, осуществляется мониторинг и контроль. В контексте ИСР «работы» означают продукты или поставляемые результаты, являющиеся результатами операций, но не сами операции. | |||
| Управление расписанием проекта. | Управление расписанием проекта включает в себя процессы, необходимые для управления своевременным выполнением проекта. Управление расписанием проекта включает в себя следующие процессы: 1. Планирование управления расписанием — процесс, устанавливающий политики, процедуры и документацию по планированию, разработке, управлению, исполнению и контролю за расписанием проекта. 2. Определение операций — процесс определения и документирования конкретных действий, которые необходимо выполнить для создания поставляемых результатов проекта. 3. Определение последовательности операций — процесс определения и документирования связей между операциями проекта. 4. Оценка длительности операций — процесс оценки количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов. 5. Разработка расписания — процесс анализа последовательностей операций, их длительностей, потребностей в ресурсах и ограничений расписания для создания модели расписания проекта в целях исполнения проекта, а также мониторинга и контроля. 6. Контроль расписания — процесс мониторинга статуса проекта для актуализации расписания проекта и управления изменениями базового расписания. | |||
| Определение операций. | Определение операций — процесс определения и документирования конкретных действий, которые необходимо выполнить для создания поставляемых результатов проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в разделении пакетов работ на выполняемые по расписанию операции, представляющие собой основу для оценки, составления расписания, исполнения, мониторинга и контроля работ проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. | |||
| Определение последовательности операций. | Определение последовательности операций — процесс определения и документирования связей между операциями проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет логическую последовательность работы с целью достижения наибольшей эффективности с учетом всех ограничений проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Каждая операция, за исключением первой и последней, должна быть связана соответствующей логической связью, по крайней мере, с одной предшествующей и одной последующей операцией. Логические связи должны способствовать составлению реалистичного расписания проекта. | |||
| Метод диаграмм предшествования | Метод диаграмм предшествования (precedence diagramming method, PDM) — метод, используемый для составления модели расписания, в которой операции представлены узлами и графически связаны одной или несколькими логическими связями, которые показывают последовательность выполнения операций. PDM включает в себя четыре типа зависимостей, или логических связей: финиш-старт (finish-start, FS): старт последующей операции зависит от финиша предшествующей операции. Например, установка операционной системы на ПК (последующая операция) не может начаться раньше завершения сборки аппаратного обеспечения ПК (предшествующая операция). финиш-финиш (finish-finish, FF): финиш последующей операции зависит от финиша предшествующей операции. Например, создание документа (предшествующая операция) должно быть закончено до завершения его правки (последующая операция). старт-старт (start-start, SS): старт последующей операции зависит от старта предшествующей операции. Например, выравнивание бетонной поверхности (последующая операция) не может начаться до начала заливки фундамента (предшествующая операция). старт-финиш (start-finish, SF): финиш последующей операции зависит от старта предшествующей операции. Например, система должна начать работать (последующая операция) до того, как старая система может быть закрыта (предшествующая операция). | |||
| Оценка длительности операций. | Оценка длительности операций — процесс оценки количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов. Ключевая выгода данного процесса состоит в определении периода времени, необходимого для выполнения каждой операции. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта.При оценке длительности операций используется информация о содержании работ, требуемых типах ресурсов или уровнях навыков, оценках количества ресурсов, а также календарях ресурсов. Оценка длительности постепенно уточняется, и процесс учитывает качество и доступность входных данных. Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество доступных ресурсов, необходимых для выполнения операции. | |||
| Разработка расписания. Базовое расписание проекта. | Разработка расписания — это процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребностей в ресурсах и ограничений расписания для создания модели расписания в целях исполнения проекта, а также мониторинга и контроля. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет создать модель расписания с плановыми датами завершения каждой операции. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Базовое расписание — одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Оно принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установить, имели ли место отклонения. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом. | |||
| Метод критического пути. | Критический путь — это последовательность операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта. Критический путь определяет расчетную дату начала или окончания проекта и имеет нулевой временной резерв. Изменение длительности любой операции, лежащей на критическом пути, приводит к изменению сроков выполнения всего проекта. В методе критического пути ранний старт - самый ранний из возможных моментов времени, в который могут начаться операции расписания, вычисляемый на основании логики сети расписания, отчетной даты и любых ограничений расписания. Ранний финиш - самый ранний из возможных моментов времени, в который могут завершиться операции расписания, вычисляемый на основании логики сети расписания, отчетной даты и любых ограничений расписания. Разница между датой раннего старта и позднего старта представляет временной резерв операции - количество времени, на которое может быть задержано выполнение операции, не вызывая задержки завершения проекта. В методе критического пути заложены техники применения прямого и обратного прохода выполнения операций. Прямой проход заключается в определении раннего старта и раннего финиша операций путем расчета в рамках модели расписания в прямой последовательности от старта проекта или определенного момента времени. Обратный проход состоит в определении позднего старта и позднего финиша путем расчета в рамках модели расписания в обратной последовательности от даты завершения проекта. | |||
| Методы оптимизации ресурсов. | Ресурсное планирование Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта: ресурсное планирование при ограничении по времени (предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение дополнительных ресурсов на периоды перегрузок); планирование при ограниченных ресурсах (предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта). Управление закупками Основная задача в период проектно-закупочной фазы — обеспечить поступление оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом. Этот процесс можно разделить на две части: закупки ресурсов и услуг на конкурсной основе; поставки на место производства работ. Структура задач материально-технического обеспечения проектов укрупненно сводится к следующим шагам: 1. подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг; 2. планирование и организация процесса закупок; 3. изучение возможных источников закупки ресурсов и переговоры с возможными поставщиками; 4. предварительный отбор участников торгов; 5. подготовка документов для торгов; 6. проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявителям, выигравшим торги; 7. размещение заказа, включая переговоры о поставках; 8. контроль за поставками (своевременность, комплектность, количество и качество) с принятием необходимых мер в случае появления отклонений; 9. разрешение конфликтов; 10. взаиморасчеты; 11. найм на работу необходимых специалистов (подрядчиков), включая консультантов; 12. планирование поставок; 13. организация бухгалтерского учета; 14. доставка, приемка и хранение товара; 15. учет и контроль доставки. | |||
| Методы сжатия расписания | Методы сжатия расписания: сжатие и быстрый проход. При методе сжатия выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков для определения возможности максимально сжать сроки при минимальных дополнительных затратах. Сжатие не всегда позволяет получить приемлемое решение и может привести к увеличению стоимости проекта. Быстрый проход - частный случай сжатия расписания. При быстром проходе операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся с некоторым перекрытием или параллельно. Быстрый проход может привести к доработкам и возрастанию риска. | |||
| Управление стоимостью проекта. | Эта область знаний включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета. | |||
| Оценка стоимости работ. | Оценка стоимости — это количественная оценка возможной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операции. В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей применяют различные методы оценки стоимости проекта. Далее в формате стадия проекта — вид оценки — цель оценки: 1) Концепция проекта — предварительная оценка — оценка жизнеспособности 2) Обоснование инвестиций — укрупненный расчет — предварит. формир. бюджета 3) Тендеры — приближенная оценка — принятие инвестиционного решения 4) Разработка рабоч. документации — окончательная оценка — основа для управления стоимостью проекта 5) Реализация проекта — фактическая/прогнозная оценка — оценка произведенных/предстоящих работ 6) Сдача в эксплуатацию — фактическая/прогнозная оценка — ... 7) Эксплуатация — фактическая/прогнозная оценка — ... 8) Завершение — фактическая оценка — ... Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ: 1) оборудование; 2) производственные мощности; 3) рабочий труд; 4) расходные товары; 5) материалы; 6) обучение; 7) субконтракты Затраты классифицируются как: 1) прямые и накладные расходы; 2) повторяющиеся и единовременные расходы; 3) постоянные и переменные расходы; 4) плата за сверхурочное время; Методы оценки стоимости: 1) оценка стоимости по аналогам; 2) параметрическая оценка; 3) оценка "снизу вверх"; 4) оценка по трем точкам Треугольное распределение: Сe = (Сo + Сm + Cp) / 3 Бета-распределение: Сe = (Сo + 4Сm + Cp) / 6 | |||
| Определение бюджета. Базовый план по стоимости | ||||