Курсовая работа. Проект инжиниринга бизнеса технического бюро
 Скачать 1.3 Mb.
|
|
3 Комплексная модель «AS IS» деятельности компании 3.1 Модель организационной структуры Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью. Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией. .  3.2 Модель функциональной структуры Функциональная модель предназначена для изучения особенностей работы (функционирования) системы и её назначения во взаимосвязи с внутренними и внешними элементами. Функция — самая существенная характеристика любой системы, отражает её предназначение, то, ради чего она была создана. Подобные модели оперируют, прежде всего, с функциональными параметрами. Графическим представлением этих моделей служат блок-схемы. Они отображают порядок действий, направленных на достижение заданных целей (т. н. функциональная схема). Функциональной моделью является абстрактная модель.  3.3 Матрица ответственности Таблица показывает ответственность между подразделениями, представленными в организационной структуре банка, и функциями, обеспечивающими его деятельность. Матрица позволяет наглядно рассмотреть распределение ответственности, взаимодействие подразделений в рамках выполнения определенных функций и т.д.
По данной матрице отчетливо видно, за какую работу отвечает данный отдел, это облегчает координирование и регулирование производственного процесса. 3.4 Модели бизнес-процессов 3.4.1 Карта бизнес-процессов Бизнес-процесс – комплекс мероприятий, совокупность разных видов деятельности, направленных на создание максимально ценного для потребителя продукта (услуги), а также оптимизации работы компании в целом. Для графического выражения бизнес-процессов ниже приведена таблица.
Карта бизнес-процесса — графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки — это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании. 3.4.2 Основные бизнес-процессы   3.5 Модель архитектуры Архитектурой предприятия называются информационные составляющие, которые определяют: • структуру бизнеса; • информацию, которая необходима для ведения этого бизнеса; • технологии, которые необходимы, чтобы поддерживать деловые операции; • переходные процессы (процессы преобразования, развития), которые необходимы для реализации новых технологий в ответ на появление новых изменяющихся бизнес-потребностей. Архитектура предприятия, которая отвечает за организацию развертывания и выполнения такого проекта, как интеграция предприятия, или иной программы; Основная цель введения понятия «архитектура предприятия» состоит в том, чтобы информировать, управлять и осуществлять решения, которые в первую очередь связаны с инвестициями в информационные технологии. При описании архитектуры используется термин «слой» (слои модели архитектуры). Слой – это способ структуризации информации, содержащейся в понятии архитектуры и указывающий, какой именно аспект деятельности предприятия отражается. В настоящее время существует несколько моделей архитектуры предприятия. Они различаются количеством слоев, детальностью и используемой терминологией. Общее, что присутствует во всех моделях, – это принцип расположения слоев, на которые делится модель архитектуры. На верхнем слое, как правило, отражены функциональные требования к предприятию, связанные с его деятельностью, на нижнем слое – технические особенности используемых информационных систем.  3.5.2 Слой приложений  3.5.3 Слой инфраструктуры   4 Комплексная модель «ТО-ВЕ» деятельности компании Модель ТО-ВЕ нужна для оценки последствий внедрения информационной системы и анализа альтернативных/лучших путей выполнения работы и документирования того, как пред-приятие будет функционировать в будущем. TO-BE создается на основе AS-IS, с устранением недостатков в существующей организации бизнес-процессов, а так же с их совершенствованием и оптимизацией путём устранения выявленных на базе анализа AS-IS узких мест. В соответствии с моделью TO-BE целью предмета разработки является упрощение организации учета и движения товаров на фирме. При этом предмет разработки должен обеспечить: формирование базы данных, информацию о товарах клиентах и поставщиках; средства доступа к этой базе для редактирования, добавления, удаления данных; сортировку и фильтрацию данных, содержащихся в базе; средства поиска нужной информации в базе данных; удобный просмотр запрошенной информации. Проанализировав деятельность организации, мы сделали вывод, что ее конкурентоспособность поднимется за счет увеличения числа клиентов, которых должна привлечь рекламная кампания и расширение ассортимента. 4.1. Расширение ассортимента Одним из условий отлаженной деятельности компании является обеспечение оптимальным ассортиментом услуг. В связи с этим формирование ассортимента является одним из главных направлений коммерции. Формирование ассортимента – это деятельность по подбору групп, видов и разновидностей товаров в соответствии со спросом населения, в целях его полного удовлетворения, и обеспечения высокой прибыльности организации. Оно осуществляется постоянно во всех звеньях и определяется ассортиментной политикой компании. Под ассортиментной политикой понимают цели, задачи и основные направления формирования реального или прогнозируемого ассортимента, определяемые руководством организации. Общими факторами, влияющими на формирование ассортимента, являются спрос и рентабельность. Спрос – это потребность, подкрепленная платежеспособностью покупателей, которая зависит от сегмента рынка потребителей: их доходов, демографических, национальных и других особенностей. Рентабельность – это соотношение затрат на производство и величины прибыли, на которую влияют внешние и внутренние факторы. Ассортимент услуг должен создаваться не только в соответствии с видом деятельности компании, но и с особенностями покупательского спроса населения, который входит в его «деятельную зону». Расширение ассортимента ООО «ЭПИ» будет важным процессом для повышения эффективности деятельности организации. Расширение ассортимента - это количественное или качественное изменение набора услуг за счет увеличения показателей широты, полноты и новизны. Для выполнения данного процесса необходимо выполнить следующие действия: 1. Определение бюджета на расширение. 2. Подбор нового вида услуг. 3. Добавление в прогнозируемый список. 4. Анализ спроса потребителя на рынке (с помощью опроса). 5. Расширение ассортимента (формирование списка товара (СТ), утверждение СТ, закупка пробной партии товара). 6. Формирование прайс-листа. 7. Проведение рекламной кампании (РК). 8. Организация продаж. 9. Учет продаж. 10. Анализ продаж.  4.2 Рекламная компания Реклама – это информация об объектах, реализуемых на рынке товаров или услуг, распространенная различными способами, направленная на привлечение внимания к этим объектам и подогревание к ним интереса потенциальных потребителей. Главная цель рекламы направлена на рост продажи различных товаров и увеличение объемов предоставляемых услуг. При этом каждый заказчик преследует свои цели, а именно: пропаганда своей торговой марки; увеличение спроса на продукцию; увеличение каналов сбыта; содействие в узнаваемости товара; конечная цель продвижения – увеличение числа продаж. При помощи рекламы расширяются рынки сбыта товара. Она формирует спрос (например, покупатель может обратить внимание, что новый товар дешевле и лучше привычного). Реклама должна не только привлечь, но и завоевать покупателя. Размещение рекламы достаточно многообразно, для этого используется множество средств: радио и телевидение; наружные – баннеры и билборды; периодические печатные издания; транспортные средства; почтовые отправления и многое другое. В товарной рекламе объектом выступает товар или услуга. Реклама товара может повлиять на следующее: продвинуть товар на рынке; проинформировать о его свойствах; сформировать отношение к товару; сделать продукт узнаваемым на рынке; доносить до потребителя информацию о скидках и различных акциях; привлечь внимание покупателей к фирменным магазинам и специализированным отделам; Для выполнения данного процесса необходимо выполнить следующие действия: 1. Определение целей РК (какие результаты ожидаем, в каких показателях мы будем считать). 2. Определение размера рекламного бюджета. 3. Выбор рекламного агентства. 4. Определение целевой аудитории (кому непосредственно будет транслироваться данная реклама). 5. Определение медиального сегмента. 6. Выбор и утверждение рекламного материала (РМ). 7. Установка сроков запуска РМ. 8. Утверждение графика выпуска и сроков действия РМ. 9. Анализ эффективности РК.  4.3 Ожидаемые результаты реинжиниринга Главной целью проведенной работы является предложение способа выхода ООО «ЭПИ» из кризиса и повышения эффективности ее деятельности. Для достижения главной цели необходимо выполнить такие процессы, как расширение ассортимента и проведения рекламной кампании, что поспособствует увеличению клиентской базы. Реинжиниринг поможет компании достичь следующей цели: 1. Увеличить оборот компании. 2. Увеличить выручку с каждого клиента. 4. Увеличить количество клиентов. 5. Повысить удовлетворенность клиента. 6. Сделать компанию узнаваемой. 7. Повысить силу бренда. Заключение В ходе проделанной работы был разработан бизнес-проект фирмы ООО «ЭПИ была проведена работа по следующим направлениям: Создание образа компании; Построение комплексной модели «AS IS»; Разработка двух вариантов реинжиниринга компании; Построение комплексных моделей «TO BE» для выбранного варианта; Разработка use cases для приложения и требований к нему; Анализ проекта. Была проведена оценка качества и конкурентоспособности услуги. Качество услуги рекомендуется понимать как синтез таких показателей, как качество использующихся для производства услуги технических средств и других материальных объектов, а также уровень предлагаемого клиенту сервиса. С помощью SWOT-анализа были проанализированы такие факторы, как сильные и слабые стороны фирмы и возможности и угрозы фирмы. Сильных сторон и возможностей у предприятия больше, чем слабых сторон и угроз, то есть сложившаяся ситуация, как нельзя лучше будет способствовать развитию фирмы. Опыт инжиниринговой и инновационной деятельности по разработке и реализации проектов показывает, что только на основе комплексного рассмотрения инвестиционного процесса по всем стадиям, функциям и методам управления, а также применения современных инновационных, в том числе компьютерных технологий, можно обеспечить значительное повышение эффективности проектов и деятельности всех его участников. Без сомнения, независимое инженерное консультирование, поставленное на профессиональную основу будет приобретать приоритетное значение. Список литературы 1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. / И.Т. Балабанов. - СПб.:Питер, 2000. - 562 с. 2. Балабанов И.Т. Внешнеэкономические связи / И.Т. Балабанов. - СПб.:Питер, 2002ю - 341 с. 3. Гунин В.Н. Управление инновациями / В.Н. Гунин - М.: ИНФРА - М, 2000. - 272с. 4. Ильдеменов С.В. Операционный менеджмент / С.В. Ильдеменов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 452 с. 5. Инжиниринг и моделирование бизнеса // Промышленное и Гражданское строительство. 98 №2 (38-44) 6. Калныков Г.Б. Строительный бизнес в России / Г.Б.Калныков. - СПб.: Наука, 2003. - 352с. 7. Уткин Э.А. Инжиниринг: Учеб. пособ. - М.: ЮНИТИ - ДАНАб 2002. 131с. 8. Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учеб. / Р.А. Фатхудинов. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2002. - 400 с. 9. Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учеб. / Р.А. Фатхудинов. - 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2001 с. 10. Щербаков А.И. Инновационный бизнес: российские проблемы и международный опыт. / А.И. Щербаков. - Новосибирск: НГАСУ, СГГА, 2000. - 586 с. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
