+Диплом Матевосова Н.Л.. Проект совершенствования кадрового менеджмента организа ции
 Скачать 0.79 Mb.
|
|
2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ООО «НОВОКОМ» И РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ 2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Новоком» Общество с ограниченной ответственностью «Новоком» действует на основании устава (приложение 1), части 1 Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответ- ственностью» № 14 – ФЗ. Устав определяет порядок деятельности общества с ограниченной ответственностью «Новоком». Оно создано на неограничен- ный срок в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью», другими нормативными правовыми актами Российской Федерации. Полное фирменное наименование общества - общество с ограниченной ответственностью «Новоком». Сокращённое фирменное наименование Общества - ООО «Новоком». Место нахождения Общества: 243020, Российская Федерация, Брянская область, г. Новозыбков, ул. Вокзальная, д.21. ООО «Новоком» создано в целях удовлетворения общественных по- требностей в результате его деятельности и получения прибыли. Стратегиче- ской целью деятельности организации является получение максимальной прибыли и обеспечение оптимального функционирования организации. Основными видами деятельности ООО «Новоком», в том числе осуще- ствляемыми на основании необходимых лицензий, являются: переработка и консервирование картофеля, фруктов и овощей; производство продуктов мукомольно-крупяной промышленности, крахмалов и крахмал-продуктов; производство прочих пищевых продуктов; 33 упаковывание; переработка и консервирование рыбы и морепродуктов. Деятельность ООО «Новоком» отражена в учредительных документах. Число участников общества не превышает предела, установленного законо- дательством для обществ с ограниченной ответственностью. Учредительные документы ООО «Новоком» представлены Учреди- тельным договором, который подписан его учредителями, и утвержденным ими же Уставом. Размер уставного капитала ООО «Новоком» составляет 460000 (четыреста шестьдесят тысяч) рубля. Предприятие самостоятельно распоряжается результатами производственной деятельности, выпускаемой продукцией, полученной чистой прибылью, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты установленных законодательством Российской Федерации налогов и других обязательных платежей. Система управления в ООО «Новоком» осуществляется на основании действующего законодательства Российской Федерации и устава организа- ции. Высшим органом управления ООО «Новоком» является Общее собра- ние участников. Управление текущей деятельностью организации осуществ- ляют исполнительные органы: генеральный директор (единоличный) и реви- зионная комиссия. Проанализируем организационную структуру управления ООО «Но- воком», представленную на рисунке 2.1. Стратегические функции управле- ния ООО «Новоком» осуществляет генеральный директор. Он несет ответст- венность за выполнение следующих задач: - разработку стратегических планов развития ООО «Новоком», при- влекая к данному процессу маркетолога; - осуществление постоянного контроля за использованием и распреде- лением различных видов ресурсов организации, в том числе финансовых и трудовых; - осуществление контроля за реализацией текущих и долгосрочных планов развития организации; 34 - произведение оценки состояния организации в конкретные моменты времени и оперативное принятие рациональных управленческих решений. Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Новоком» Рассмотрим основные функции, выполняемые управленцами: Генеральный директор ООО «Новоком» выполняет следующие функ- ции: - действует без доверенности от имени ООО «Новоком», совершать сделки и представлять интересы Общества в различных государственных ор- ганах; - выдает доверенность на представительство от имени организации; - издает различные приказы о назначении, переводе, увольнении со- трудников ООО «Новоком», о применении мер стимулирования и наложения дисциплинарных взысканий; - организует реализацию управленческих решений собрания участни- ков организации. В подчинении генерального директора находятся: начальник торгового отдела, коммерческий директор, главный инженер, начальник производства и юрист. Начальник торгового отдела: регулирует процессы продаж и сбыта продукции; отвечает за своевременное исполнение договоров по поставке Генеральный директор Начальник производства Главный инженер Главный бухгалтер Юрист Коммерческий директор Начальник торгового отдела 35 оборудования; обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проек- тов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию организации, перспектив развития рынков сбыта. Начальник производства: организует обеспечение организации всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ре- сурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью со- кращения издержек производства и получения максимальной прибыли; руко- водит разработкой проектов перспективных и текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы, ре- монтно-эксплуатационных нужд организации и его подразделений, а также создания необходимых производственных запасов на основе определения по- требности в материальных ресурсах. Главный инженер: обеспечивает соблюдение работниками правил тех- ники безопасности; изучает условия труда на рабочих местах, других средств защиты от воздействия опасных и вредных производственных факторов; кон- тролирует своевременность проведения соответствующими службами необ- ходимых испытаний и технических освидетельствований состояния, машин и механизмов, обеспечивает выполнение предписаний органов государствен- ного надзора и контроля за соблюдением действующих норм, правил и инст- рукций по стандартам безопасности труда в процессе производства. Коммерческий директор выполняет оперативную, консультативную, координационную и финансовую работу, включающую административно- хозяйственное руководство предприятием в целом или основными его струк- турными подразделениями. Таким образом, проведенный анализ организационной структуры по- зволяет сделать вывод, что для ООО «Новоком» характерна сильная верти- каль власти. Это значит, что все решения принимаются исключительно на высшем уровне управления и затем доводятся до исполнителей. Для более полного анализа деятельности ООО «Новоком» необходимо 36 провести оценку динамики изменения основных показателей, характеризующих результаты финансово-производственной деятельности организации (таблица 2.1). Таблица 2.1 - Показатели деятельности ООО «Новоком» за 2012- 2014 года Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г. Отклонение 2013г./ 2012г. 2014г./ 2013г. сумма % сумма % Выручка от реализации про- дукции, тыс.руб. 156238 168313 171602 12075 107,7 3289 101,9 Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб. 109767 102961 106993 - 6806 93,8 4032 103,9 Валовая прибыль, тыс. руб. 46471 65352 64609 18881 140,6 - 743 98,8 Коммерческие расходы, тыс.руб. 1128 7969 7541 6841 в 7 раз - 428 94,6 Прибыль от продаж, тыс.руб. 25146 26940 20523 1794 107,1 - 6417 76,0 Прибыль до налогообложения, тыс.руб. 19461 18185 12816 1276 93,4 -5369 70,5 Чистая прибыль, тыс.руб. 15398 16346 12345 948 106,2 - 4001 75,5 Основные средства, тыс. руб. 30746 52435 58664 21689 170,5 6229 111,9 Фондоотдача, руб. /руб. 5,1 3,2 2,9 -2,2 - -0,3 - Фондоемкость, руб. / руб. 0,20 0,31 0,34 +0,11 - +0,03 - Данные представленные в таблице 2.1 позволяют сделать вывод о том, что выручка организации от реализации продукции в 2013 году по сравне- нию с 2012 годом выросла на 12075 тыс.руб, а в 2014 году в сравнении с 2013 годом выросла на 3289 тыс.руб. Что связано с увеличением спроса на продукцию ООО «Новоком». В 2014 году возросла себестоимость продан- ных товаров по сравнению с 2013 годом на 4032 тыс. руб., что связано с рос- том цен на сырье и энергоресурсы. Валовая прибыль также имеет тенденцию к росту, в 2013 году по сравнению с 2012 годом выросла на 18881 тыс.руб., но снизилась в 2014 году по отношению к 2013 году на 743 тыс.руб., что го- ворит об увеличении затрат на продажу товаров. Об этом свидетельствует и тот факт, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом темп роста себестоимости выше на 2 п.п., чем темп роста выруч- ки. 37 Прибыль от продаж увеличилась в 2013 году по сравнению с 2012 го- дом и уменьшилась в 2014 году по сравнению с 2013, соответственно на 1794 тыс.руб. и на 6417 тыс.руб., в связи с ростом коммерческих расходов в 2013 году на 2 тыс.руб. и на 35 тыс.руб. в 2014 году. В связи с этим рента- бельность продаж так же увеличилась в 2013 году и снизилась в 2014 г. Чистая прибыль изменяется также неравномерно, как и валовая прибыль. В 2013 году отмечается рост чистой прибыли на 6,2% и снижение в 2014 году на 24,5%. Снижение фондоотдачи обусловлен увеличением товарооборота и рос- том стоимости основных средств в 2014 году по сравнению с 2012. Показа- тель фондоотдачи говорит о том, что на 1 рубль, вложенный в основные средства, приходится 2,9 рублей. Соответственно происходит увеличение фондоемкости в 2013 и 2014 годах по сравнению с 2012 годом на 0,11 и 0,03. В таблице 2.2 представлен анализ состава и структуры оборотных средств ООО «Новоком» за анализируемый период. Таблица 2.2 - Состав оборотных средств ООО «Новоком» за 2012- 2014г., тыс. руб. Показатели 2012г. 2013г. 2014г. 2013г в % к 2012г. 2014г.в % к 2013г. Оборотные средства все- го, в том числе 46893 60912 53880 129,9 88,5 - запасы 17977 21801 25221 121,3 115,7 -дебиторская задолжен- ность 25586 35950 26202 140,5 72,9 -денежные средства 1116 400 93 35,8 23,3 Данные таблицы свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в составе оборотных средств занимают товарные запасы, величина которых с каждым годом повышается, в 2013 году на 21,3% по сравнению с 2012 го- дом, в 2014 году на 15,7% тыс. руб. по сравнению с 2013 годом, что связано с увеличением товарооборота. 38 В 2014 году по сравнению с 2013 годом уменьшается дебиторская за- долженность покупателей перед ООО «Новоком» на 27,1%. На протяжении всего анализируемого периода происходит уменьшение размера денежных средств с 1 116 тыс. руб. в 2012 году до 93 тыс. руб в 2014 году. Для оценки эффективности использования оборотных средств ООО «Новоком» необходимо рассчитать и проанализировать соответствующие ко- эффициенты, представленные в таблице 2.3. Таблица 2.3 - Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Новоком» за 2012- 2014 год Показатели 2012г 2013г. 2014г. Отклонение, +/- 2013 г. / 2012г. 2014г./ 2013г. сумма % сумма % Выручка от реализации про- дукции, тыс.руб. 156238 168313 171602 12075 107,7 3289 101,9 Коэффициент оборачиваемо- сти активов, об. 1,90 1,37 1,32 - 0,58 - -0, 05 - Длительность оборота акти- вов, дней 277 267 192 - 10 96,4 - 75 71,9 Коэффициент оборачиваемо- сти оборотных средств, об. 3,33 2,76 3,18 - 0,57 - + 0,42 - Длительность оборота обо- ротных средств, дней 110 132 115 + 22 120,0 - 17 87,1 На основе данных, представленных в таблице можно сказать, что в ООО «Новоком» отмечается снижение коэффициента оборачиваемости акти- вов. Так, если в 2012 году коэффициент оборачиваемости активов составлял 1,9, то к 2014 году он снизился до 1,32. Это связано с ростом активов ООО «Новоком» на протяжении анализируемого периода. Наряду с этим происхо- дит снижение длительности оборота активов с 277 дней до 192 дней – это го- ворит о более эффективном использовании оборотных и внеоборотных акти- вов. Анализируя коэффициент оборачиваемости оборотных средств можно отметить его скачкообразное изменение. Это связано с соответствующим из- менение объема оборотных активов, в частности с резким увеличением деби- 39 торской задолженности в 2013 году по сравнению с 2012 годом и ее сниже- ние в 2014 году. Это же обусловило и существующую тенденцию измения длительности оборота оборотных активов: увеличение со 110 дней до 132 дней в 2013 году и снижение до 115 дней в 2014 году. Далее проведем анализ платежеспособности ООО «Новоком» на осно- ве расчета коэффициентов ликвидности (таблица 2.4). Таблица 2.4 – Анализ платежеспособности ООО «Новоком» Показатель Нормативное значение 2012 г. 2013 г. 2014 г. Абсолютное откло- нение (+,-) 2013 г. к 2012 г. 2014 г. к 2013 г. Коэффициент общей ликвидности 2 1,07 1,19 0,77 1,07 -0,43 Коэффициент быст- рой ликвидности 0,6-0,8 0,66 0,77 0,41 0,66 -0,36 Коэффициент абсо- лютной ликвидности 0,2-0,5 0,0254 0,0078 0,001 0,0254 -0,01 Чистый оборотный капитал, тыс. рублей рост 2949 9896 -16195 2949 -26091,00 Данные представленные в таблице говорят о том, что в 2013 году и в 2014 году коэффициент общей ликвидности меньше нормативного показате- ля, что говорит о недостаточной платежеспособности ООО «Новоком». Нега- тивным моментом является снижение данного коэффициента на 0,43 в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Показатель быстрой ликвидности показывает насколько ООО «Ново- ком» готово погасить краткосрочные обязательства за счёт оборотных акти- вов. В 2012 году и в 2013 году коэффициент быстрой ликвидности находит- ся в нормативном диапазоне, что говорит о его способности покрыть теку- щие долги ООО «Новоком». В 2014 году коэффициент быстрой ликвидности меньше нормативного значения. Это означает, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности ООО «Новоком» не смо- гут покрыть текущие долги организации. 40 Анализ данных, представленных в таблице 2.4 позволяет сделать вы- вод, что на протяжении анализируемого периода происходит неоднозначное изменение коэффициента абсолютной ликвидности. Увеличение в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 0,0254 и уменьшение в 2014 году по сравне- нию с 2013 годом на 0,01. На протяжении всего периода он не соответствует нормативному значению, что говорит о низком уровне платежеспособности ООО «Новоком». Так как значение коэффициента ниже 1 – это говорит о вы- соком финансовом риске, связанном с тем, что организация не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. В целом можно отметить, что чистый оборотный капитал ООО «Ново- ком» в 2012г. и в 2013г. позволял поддерживать финансовую устойчивость предприятия, однако негативным моментом является снижение величины чистого оборотного капитала. Далее рассмотрим показатели рентабельности деятельности ООО «Но- воком» в 2012- 2014 гг. (таблица 2.5). Таблица 2.5 - Анализ рентабельности предприятия за 2012 - 2014 годы, % Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г. Абсолютное отклонение (+,-) 2013г./ 2012г. 2014г./ 2013г. Рентабельность основных средств 50,1 31,2 21,0 -19,1 -10,2 Рентабельность активов 11,9 13,3 15,0 +3,1 +1,7 Рентабельность внеоборотных активов 20,3 26,3 35,1 + 16,0 + 8,8 Рентабельность оборотных ак- тивов 28,6 26,8 26,3 - 2,3 - 0,5 Рентабельность продаж 9,9 9,7 7,2 -0,2 -2,5 Рентабельность продукции 22,9 26,2 19,2 +3,3 -7,0 Из данной таблицы можно сделать вывод, что рентабельность активов растет с каждым годом, так, в анализируемом периоде она составляет 15%, это значит, что 15 копеек приходится на 1 рубль, вложенный в активы. Рентабельность оборотных активов снижается на 2,3 п.п. в 2013 году 41 по сравнению с 2012 годом, в 2014 году снижение составило 0,5 п.п., так как в анализируемом периоде происходит снижении чистой прибыли. Рентабельность внеоборотных активов растет с каждым годом, что свя- зано со значительным уменьшение внеоборотных активов ООО «Новоком». Рентабельность внеоборотных активов в 2014 году составил 35,1%, что на 14,8 п.п. больше чем в 2012 году и на 8,8 п.п. больше чем в 2013 году. Рентабельности продаж снижается в 2013 году на 0,2 п.п. и снижается в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 2,5 п.п., так как при снижении чистой прибыли ООО «Новоком» происходит увеличение выручки от прода- жи товаров. В целом можно сделать вывод, что на протяжении всего анализируемо- го периода ООО «Новоком» получала чистую прибыль. Однако, в 2014 году происходит снижение объема получаемой прибыли. Анализ финансовых по- казателей деятельности организации говорит о снижении фондоотдачи и уве- личении фондоемкости. Показатели рентабельности также свидетельствуют об эффективности деятельности ООО «Новоком». При этом увеличивается рентабельность активов и внеоборотных активов и происходит снижение оборотных активов. В организации стали более эффективно использовать ак- тивы об этом свидетельствует снижение коэффициента оборочиваемости ак- тивов. 2.2 Анализ кадрового менеджмента организации Кадровый потенциал организации характеризует общая численность работников, состав и структура кадров, при этом большое значение для ана- лиза кадрового потенциала имеют качественные характеристики сотрудников организации. Основным показателем кадрового потенциала является средне- списочная численность работников организации. Проанализируем персонал ООО «Новоком» (таблица 2.6). Среднеспи- 42 сочная численность в 2014 году составляет 68 человек. Данный показатель уменьшился в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 25 человек, а по сравнению с 2013 годом - на 29 человек. В 2013 году по сравнению с 2102 годом происходит увеличение численности персонала на 4 человека. Это свя- зано с введением 5 дополнительных должностей «рабочего обжарочного ап- парата», 5 должностей «укладчика-упаковщика» и 3 должностей «оператора обжарочного аппарата». Таблица 2.6 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Новоком», чело- век Категория персонала 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2013 г. в % к 2012 г. 2014 г. в % к 2013 г. Среднесписочная числен- ность работников, в том числе: 93 97 68 104,3 70,1 административно- управленческий персонал, в том числе: 33 25 23 75,8 92,0 - руководители 10 8 6 80,0 75,0 основной персонал 58 69 42 119,0 60,9 вспомогательный персо- нал 2 3 3 150,0 100,0 Одновременно с этим происходит сокращение 8 различных должно- стей, относящихся к категории административно-управленческого персонала. Это обусловлено потребностью производства и увеличением объемов реали- зации продукции. В 2014 году по сравнению с 2013 годом происходит значительное уменьшение численности персонала ООО «Новоком» на 29,9%. Сокращение численности персонала связано с одной стороны со спадом объемов реализа- ции продукции, а с другой с приобретением автоматизированной линии по упаковыванию чипсов. На протяжении всего анализируемого периода чис- ленность основного персонала больше численности административно- управленческого персонала. Однако, негативной тенденцией является 43 уменьшение доли основного (производственного) персонала общей числен- ности персонала с 62,4% в 2012 году до 52,9% в 2014 году. Далее проанализируем трудовые ресурсы по возрасту, так как именно возраст определяет степень восприимчивости сотрудника к инновациям и передовым технологиям (таблица 2.7). Таблица 2.7- Динамика персонала ООО «Новоком» по возрасту, человек Возрастные группы 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2013 г. в % к 2012 г. 2014 г. в % к 2013 г. Всего, в том числе 93 97 68 104,3 103,7 до 25 лет 15 15 12 100,0 80,0 от 25 лет до 34 лет 28 29 16 103,6 55,2 от 35 лет до 49 лет 37 40 27 108,1 67,5 от 50 лет до 54 года 10 10 10 100,0 100,0 55 лет и более 3 3 3 100,0 100,0 Данные таблицы показывают, что в 2014 году основная доля работников ООО «Новоком» находится в возрастной категории «от 35 лет до 49 лет» – 27 человек (39,7 % от общей численности персонала). Наименьший удельный вес занимает категория «от 50 лет до 54 года» - 10 человека (14,7% от общей численности персонала) и возрастная категория «55 лет и более» 4 человека (5,9% от общей численности персонала). Положительной тенденцией является то, что на протяжении 2012- 2014 гг. наблюдается практически постоянство доли лиц в возрасте до 25 лет 15 человек в 2012 году и 12 человек в 2014 году. Для анализа персонала ООО «Новоком» по уровню образования рассмотрим таблицу 2.8. Анализируя распределение персонала ООО «Новоком» по уровню образования, можно отметить, что в 2014 году большую долю в составе персонала занимал персонал с начальным профессиональным образованием – 29 человек (57,1% от общей численности персонала), и со средним профессиональным образованием – 19 человек. Высокая доля персонала с 44 начальным и средним профессиональным образованием обусловлена спецификой деятельности организации. Таблица 2.8 – Динамика персонала ООО «Новоком» по уровню образования, человек Уровень образования 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2013 г. в % к 2012 г. 2014 г. в % к 2013 г. Всего 93 97 68 104,3 70,1 Высшее профессиональное 18 17 15 94,4 88,2 Среднее профессиональное 31 32 19 103,2 59,4 Начальное профессиональное 39 43 29 110,34 67,4 Среднее общее 5 5 5 100,0 100,0 Кроме того, можно отметить, что уменьшается доля персонала с высшим образованием с 18 человек в 2012 году до 15 человек в 2014 году, а также численность персонала со средним профессиональным образованием 31 человек в 2012 году до 19 человек в 2014 году. Одним из элементов кадрового менеджмента является процесс плани- рования и организации найма и отбора персонала. Набор персонала в ООО «Новоком» делится на внешний и внутренний. Источниками внешнего отбо- ра являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоуст- ройству. Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу. При подборе персонала в ООО «Новоком» используются следующие критерии отбора: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с ок- ружающими (личные качества). Источники набора кадров в ООО «Новоком» представлены на рисунках 2.2 и 2.3. Процесс набора персонала в ООО «Новоком» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение 45 специального заявления, содержащего; второй этап – личное собеседование с сотрудником. Рисунок 2.2 – Источники набора административно-управленческого персона- ла в ООО «Новоком» в 2014 г., в % Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руково- дство ООО «Новоком» практически не обращается к специалистам – служ- бам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущест- венно из объявлений в газетах. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие долж- ности. Таким образом, необходимо отметить, что в ООО «Новоком», отсут- ствует четкая, эффективная система подбора персонала. Рисунок 2.3 – Источники набора основного персонала в ООО «Новоком», в % 55% 30% 15% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% внутренний набор объявления в газетах служба занятости 65% 25% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Объявления в газетах Внутренний набор Служба занятости 46 Еще одним элементом кадрового менеджмента в ООО «Новоком» яв- ляется профессиональное обучение и повышение квалификации персонала. Расходы на профессиональное обучение в течение 2012- 2014 гг. относи- тельно не изменялись (таблица 2.9). Таблица 2.9 - Затраты ООО «Новоком» на обучение и повышение квалифи- кации персонала Виды обучения 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2013 г. в % к 2012 г. 2014 г. в % к 2013 г. Число сотрудников, про- шедших обучение, чел., в том числе: 12 12 11 100,0 110,0 повышение квалификации 5 4 4 80,0 100,0 дополнительное обучение 6 8 7 133,3 87,5 Сумма затрат на обучение персонала, руб. 48 000 51 000 58 000 106,3 113,7 Данные таблицы 2.9 свидетельствуют о незначительных затратах ООО «Новоком» на обучение, в частности на повышение квалификации персонала. Несмотря на то, что на протяжении всего периода происходит увеличение за- трат на обучение персонала на 20,8%. При этом увеличение связано не с рос- том числа сотрудников, прошедших повышение квалификации, а с ростом стоимости курсов повышения квалификации. Основное обучение проводится по освоению дополнительных обучающих программ, что обусловлено прово- димой автоматизацией производственного процесса. Так, в 2014 году обуче- ние прошли 7 сотрудников ООО «Новоком». Анализируя следующий элемент кадрового менеджмента систему тру- довой мотивации персонала ООО «Новоком» можно отметить, что дейст- вующая система мотивации состоит из материальной и нематериальной со- ставляющей. Материальная составляющая прямого воздействия представлена заработной платой. В таблице 2.10 представлена динамика изменения среднемесячной за- 47 работной платы персонала ООО «Новоком». Таблица 2.10 - Динамика изменения среднемесячной заработной платы пер- сонала ООО «Новоком » за 2012 – 2014 гг. Категория персонала 2012г. 2013г. 2014г. 2014 г. в % к 2012г. 2013г. Среднесписочная численность пер- сонала на конец отчетного года, чел. 93 97 68 104,3 103,7 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. В том числе: 17 000 18 000 20 000 117,6 111,1 -административно-управленческий персонал, тыс. руб. 28 000 29 000 32 000 114,3 110,3 -основной персонал, тыс. руб. 16 000 17 000 20 000 125,0 117,6 -вспомогательный персонал, тыс. руб. 7 000 8 000 8 000 114,3 100,0 Согласно данным представленным в таблице 2.10 можно сделать вы- вод, что наряду с уменьшением среднесписочной численности персонала происходит рост среднемесячной заработной платы персонала. В 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличение среднемесячной заработной платы составило 17,6% (или 3 тыс. руб.), а в сравнении с 2013 годом 11,1% (или 2 тыс. руб.). Максимальное увеличение заработной платы характерно для категории основного персонала. Общее увеличение составило 25% в 2014 году по сравнению с 2012 годом (что составляет 4 тысячи рублей в абсолютных зна- чениях) и 17,6% по сравнению с 2013 годом (или 3 тысячи рублей). Такое увеличение среднемесячной заработной платы связано с ростом выручки от реализации товаров, так как заработная плата основного персонала «привяза- на» к объему производимой реализуемой продукции. Для оценки кадрового потенциала в практике деятельности ООО «Но- воком» был использован комплексный показатель, учитывающий все компо- ненты потенциала организации, которые представлены в таблице 2.11. Данная методика разработана Т.В.Погодиной и адаптирована в соот- ветствии и задачами исследования (группы показателей, характеризующие 48 кадровый потенциал, были укрупнены). Таблица 2.11 - Система показателей, характеризующих кадровый потенциал персонала ООО «Новоком» Компонента потенциала Составляющая компо- ненты потенциала Показатель Содержание (что характеризует по- казатель) С оц иа ль но -п ерс он олог ич ес ка я Психофизиологическая J 1 Состояние здоровья J 2 Возрастная структура J 3 Ресурсы рабочего времени Ценностно- мотивационная J 4 Интенсивность использования рабо- чего времени J 5 Трудовая отдача J 6 Удовлетворенность трудом Инновационно- творческая J 7 Креативность J 8 Инновационная активность J 9 Отношение к нововведениям J 10 Творческие способности управленче- ского персонала Поведенческая J 11 Исполнительская дисциплина J 12 Конфликтность в коллективе Прои зводс тве нн о- ква ли фи ка ци он на я Профессионально- квалификационная J 13 Профессионализм J 14 Результативность труда J 15 Уровень квалификации Образовательная J 16 Соответствие уровня образования требованиям должности J 17 Наличие дополнительного образова- ния Используя различные базисы для расчета предлагаемых относительных показателей, можно оценивать составляющие кадрового потенциала ООО «Новоком» по различным направлениям: во времени, пространстве и в срав- нении с эталоном. Основанная на применении относительных показателей, предлагаемая формула позволяет получить значение достигнутого кадрового потенциала в сравнении с необходимым (эталонным). Затем на основании таблицы 2.12 был проведен анализ кадрового по- тенциала персонала ООО «Новоком» с помощью балльной системы. Макси- мальная выраженность компоненты соответствовала 10 баллам. В комплекс- ной оценке принимали участие все сотрудники организации – 68 человек. 49 Таблица 2.12 - Результаты комплексной оценки кадрового потенциала ООО «Новоком» Компонента Выраженность (в баллах) Психофизиологическая 7 Ценностно-мотивационная 5 Инновационно-творческая 4 Поведенческая 7 Профессионально-квалификационная 5 Образовательная 7 Итоговая эффективность 35 Общие результаты комплексной оценки кадрового потенциала ООО «Новоком» отражены на рисунке 2.4. Было установлено, что психофизиоло- гическая компонента находится на уровне 7 баллов, причем снижает значе- ние показатель возрастной структуры (большое количество персонала пред- пенсионного и пенсионного возраста), ценностно-мотивационная компонента - на уровне 5 баллов (невысока эффективность материального и нематери- ального стимулирования). Рисунок 2.4 – Результаты комплексной оценки кадрового потенциала ООО «Новоком» Инновационно-творческая компонента находится на уровне 4 баллов (не внедряются инновационные формы и методы работы, отсутствует воз- можность творческой самореализации работников, заинтересованность во внедрении новых форм и методов работы на основе инновационного подхо- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Психофизиологическая Ценностно-мотивационная Инновационно-творческая Поведенческая Профессионально-квалификационная Образовательная 50 да). Поведенческая компонента находится на уровне 7 баллов (конфликт- ность в коллективе находится на уровне, чуть выше среднего, уровень ис- полнительской дисциплины – в норме), профессионально-квалификационная компонента – соответствует 5 баллам (уровень профессионализма и квали- фикации не в полной степени соответствует предъявляемым требованиям), образовательная компонента - на уровне 7 баллов (уровень образования в це- лом соответствует требованиям должности). В результате расчетов было получено значение комплексного показа- теля кадрового потенциала ООО «Новоком», равное 35 баллам (максималь- ное значение комплексного показателя соответствует 60 баллам). Это гово- рит о том, что предприятие использует лишь чуть более 50% кадрового по- тенциала, что требует разработки системы мероприятий, направленных на устранение выявленной диспропорции, причем приоритет должен отдаваться тем компонентам, которые продемонстрировали наименьшее значение (до 5 баллов включительно). Это следующие компоненты: ценностно- мотивационная (5 баллов), инновационно - творческая (4 балла); профессио- нально-квалификационная (5 баллов). Показателем эффективности кадрового менеджмента является произ- водительность труда персонала. В таблице 2.13 представлена динамика изме- нения производительности труда персонала организации. Таблица 2.13 – Расчет производительности труда персонала ООО «Новоком» Категория персонала 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2013 г. в % к 2012 г. 2014 г. в % к 2013 г. Выручка от реализации продукции, тыс.руб. 156238 168313 171602 107,7 101,9 Среднесписочная числен- ность персонала на конец отчетного года, чел. 93 97 68 104,3 70,1 Производительность труда персонала, тыс.руб./чел. 1679,9 1735,2 2523,6 103,3 145,4 51 Данные таблицы 2.13 свидетельствуют о росте производительности труда на протяжении всего периода. Так, можно увидеть, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом производительность труда персонала увеличилась на 3,3%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 45,4%. Такой большой рост производительности труда связан с сокращением численности персона- ла на 39 человек и ростом выручки от продаж на 1,9%. И, резюмируя все выше сказанное, можно сделать следующий вывод в отношении организации кадрового менеджмента и в целом управления ООО «Новоком». На настоящий момент времени на предприятии кадровый ме- неджмент и само управление, организовано достаточно рационально, как та- кового и требует внешнее окружение организации. Однако, существуют оп- ределенные проблемы в организации кадрового менеджмента в ООО «Ново- ком», которые требуют решения. 2.3 Проектные мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента ООО «Новоком» и оценка их эффективности Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами ООО «Новоком» и создание эффективной системы кадрового менеджмента должно положительно повлиять на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития. Как показал проведенный анализ, в ООО «Новоком» в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. Поэтому с целью повышения эффективности кадрового менеджмента необходима реализация комплекса программных мероприятий. На рисунке 2.5 представлена модель совершен- ствования кадрового менеджмента в ООО «Новоком», которая должна быть 52 положена в основу проведена процесса совершенствования управления кад- рами. Рисунок 2.5 – Модель совершенствования кадрового менеджмента ООО «Новоком» Основной совершенствования системы кадрового менеджмента в ООО Стратегические цели совершенствования кадрового менеджмента в ООО «Новоком» Повышение качества системы управления Внедрение современных методов управления Оптимизация структуры организации Повышение эффективности и результативности финансово-хозяйственной деятельно- сти организации Приоритетные направления совершенствования кадрового менеджмента оптимизацию существую- щих элементов кадрового менеджмента Разработка недостающих элементов Разработка системы опла- ты труда, с учетом инди- видуальных результатов деятельности сотрудников Механизм реализации приоритетных направлений совершенствования кадрового ме- неджмента Проведение мониторинга эффектив- ности и результативности реализации приоритетных направлений совер- шенствования кадрового менеджмен- та Система индикаторов повышения эф- фективности кадрового менеджмента Формирование условий, создающих воз- можность и заинтересованность в повыше- нии кадровой работы Ресурсное обеспечение приоритетных на- правлений повышения эффективности кад- рового менеджмента 53 «Новоком» является создание условий, обеспечивающих наиболее полное использование потенциала кадров, совершенствование методов управления. Стратегическая цель совершенствования кадрового менеджмент – по- вышение эффективности и результативности финансово-хозяйственной дея- тельности ООО «Новоком». В связи с вышепредставленной моделью совершенствования кадрового менеджмента представляется целесообразным в качестве проектных мероприятий рассмотреть: - модернизацию системы оплаты труда персонала; - внедрение актуальной автоматизированной программы по управлению кадрами. Разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей организации, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым. На сегодняшний день в ООО «Новоком» система оплаты включает в себя 7 квалификационных групп, для каждой из которых устанавливается оп- ределенный размер должностного оклада. На наш взгляд, в силу специфики деятельности ООО «Новоком» необходимо создать 13 квалификационных групп, что позволит, повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников ООО «Новоком». В таблице 2.14 приведены квалификационные группы, соответствую- щие действующей и проектируемой системе оплаты труда. Таблица 2.14 – Квалификационные группы действующей и проектируемой систем оплаты труда персонала ООО «Новоком» Категория персонала Квалификационная группа Действующая система оплаты труда Проектируемая система опла- ты труда Руководители высшего звена 7 12-13 Линейные руководители 6 10-11 Специалисты 5 7-9 Основные рабочие 3-4 4-6 Вспомогательные рабочие 1-3 1-3 54 Из таблицы 2.14 видим, что с введением 13-ти квалификационных групп у работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации. В результате в личностном развитии будут заинтересо- ваны не только линейные руководители и специалисты, но и основные и вспомогательные рабочие, т.к. и в этих категориях персонала повышение квалификации на одну квалификационную группу уже принесет прибавку в окладе, а групп стало больше. Кроме того, создание гибкой системы оплаты труда требует введение «плавающих» окладов по каждой квалификационной группе. Минимальная должностной оклад (О min ), в диапазоне устанавливается за выполнение долж- ностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Мак- симальный размер (О max ) предусматривает выполнение работ с большей на- грузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обуче- ние. Конкретно величину оклада i-го работника О i можно устанавливать на ос- нове определения трудового рейтинга работника, который выражается с помо- щью отношения коэффициента труда конкретного работника (К кi ) к максималь- ной его величине (К кmax ). Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в дру- гих методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (К п ) и уровня выраженности его деловых качеств (К д ) оценки результативности выполнения обязанностей (К р ), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельно- сти: К к = К п + К д + К р (2.1) Изучение системы оценки в ООО «Новоком» позволяет сделать вывод, что в основу проектируемой системы оплаты труда должна быть положена результативность труда как основа для определения величины заработной 55 платы. Произведем пример расчета заработной бухгалтера на основе разрабо- танной системы оплаты труда (таблица 2.15). Таблица 2.15 - Бальная оценка бухгалтера (К кi ) Показатели Балл Удельный вес Коэффициент 1. Оценка исполнения обязанностей 1,12 - должностные обязанности; 1,2 0,6 0,72 - административные функции и кадровая работа 1,0 0,4 0,4 2. Оценка деловых качеств 0,93 - ответственность 1,0 0,3 0,3 - исполнительность 0,9 0,2 0,18 - эффективность принимаемых решений 0,9 0,5 0,45 3. Оценка соответствия квалификации 1,05 - знания (образование) 1,1 0,5 0,55 - сложность работы 1,0 0,5 0,5 Общая бальная оценка К ki 1,094 Таким образом, общая бальная оценка К ki бухгалтера составит 1,094 при максимальной бальной оценке К kmax = 2. Рассчитаем месячный оклад бухгалтера, входящим в 6 квалификацион- ную группу. Для 7 квалификационной группы минимальная и максимальная оплата часа работы составят: Q max = 125, Q min = 95. Оклад Оi = 95 + ((125 – 95) * 1,094 /2) = 111,4 руб. Среднее отработанное время (Тр) составляет 174 часа, тогда оклад бух- галтера составит: 111,4 * 174 = 19 383,6 руб. Доплаты к заработной плате в совокупности увеличивают заработок в 1,1 раза. Получаем среднемесячную заработную плату бухгалтера: 19383,6 * 1,1 = 21321,9 руб. Таким образом, принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в ООО «Новоком» является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы ра- ботника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности. 56 Внедрение актуальной автоматизированной программы по управлению кадрами. С этой целью мы предлагаем руководителю ООО «Новоком» приобрести пакет программ «Mirapolis HCM». Пакет программ «Mirapolis HCM», предоставляя максимальные возможности, не требует сложных на- строек компьютеров под программу. В продукте реализовано все, чтобы уп- ростить процесс работы с пакетом. Так как пакет можно модулировать са- мим, мы считаем целесообразным включить в него такие модули, как «Управление человеческим капиталом», «Оценка персонала», «Подбор пер- сонала», «Тестирование». Для реализации данного мероприятия потребуется купить сам программный продукт и провести обучение персонала ООО «Новоком», участвующих в процессах управления кадрами, а также найти специалиста в области программного обеспечения, который в дальнейшем будет обслуживать данную систему в организации. В таблице 2.16 отражена экономия от внедрения автоматизированной системы управления кадрами. Таблица 2.16 - Определение экономии от снижения трудоёмкости Должность Стоимость ча- са работы, руб. Экономия времени, час Экономия от снижения тру- доёмкости, руб. Коммерческий директор 135,0 127 17 145 Начальник торгового отдела 135,0 127 17 145 Бухгалтер 95,5 126 12 052,5 Общая экономия от снижения трудоёмкости, руб. 46 342,5 Внедрение пакета программ «Mirapolis HCM» приведет к высвобожде- нию рабочего времени и возможности оптимизировать деятельность управ- ленческого аппарата и, следовательно, оптимизировать управленческие за- траты. В таблице 2.17 представлены общие расходы на реализацию проект- ных мероприятий. На реализацию первого проектного мероприятия нам по- 57 требуется 86 000 руб. Здесь мы исходим из того, что в данную сумму будут включены расхо- ды по разработке новой системы оплаты труда (35 000 руб.), расходы, свя- занные с созданием базы кадров ООО «Новоком» с учетом показателей, учи- тываемых в новой системе оплаты труда (29 000 руб.), расходы на ознаком- ление с новой системой оплаты труда (10 000 руб.) и расходы на создание печатного каталога квалификационных групп по каждому сотруднику (12 000 руб.). Таблица 2.17 - Основные проектные расходы по совершенствованию кадро- вого менеджмента в ООО «Новоком» Наименование статьи расходов Сумма расходов, рублей Расходы, связанные с внедрением 13 квалификационной систе- мы оплаты труда 100 000 Приобретение «Mirapolis HCM» 85 000 Установка программы на 3 компьютера 12 000 Обучение трех сотрудников ООО «Новоком» работе в новой программе 24 000 Итого: 221 000 Второе мероприятие включает в себя расходы на приобретение про- граммы «Mirapolis HCM» с необходимыми нам модулями (85 000 руб.), рас- ходы на установку программы на 3 компьютера (3*4000 руб. = 12000 руб.) и расходы на обучение трех сотрудников ООО «Новоком» работе в данной программе (3*8000 руб. = 24 000 руб.). В таблице 2.18 представлены годовые доходы ООО «Новоком» от ме- роприятий совершенствования кадрового менеджмента. Таким образом, можно сказать, что данные таблицы 2.18 свидетельствуют об экономии за счет снижения потерь рабочего времени персонала ООО «Новоком» на 46 342,5 руб., экономии затрат организации, связанных со снижением произ- водительности труда у сотрудников, которые приняли решение увольняться в размере 34 569,9 руб., рост чистой прибыли на 1% в первый год реализации проекта. 58 Таблица 2.18 - Годовые доходы ООО «Новоком» от реализации проекта Статья доходов Расчет по формуле Сумма, руб. Экономия от сокращения потерь ра- бочего времени Сумма по данным таблицы 2.17 46 342,5 Рост чистой прибыли на 1% 12 345 тыс. руб. * 1% 123 450,0 Экономия расходов, связанных со снижением производительности труда сотрудников, решивших уво- литься 3 человек * (2523,6 тыс. руб./чел / 365 дней *0,1 * 7 дней) 14 519,0 ИТОГО 184 311,5 Далее оценим эффективность и целесообразность проекта по совер- шенствованию кадрового менеджмента ООО «Новоком». Согласно нашим прогнозам проект будет приносить доход в ближайшие три года. Доход от реализации проекта в 2 и 3 годы будут связаны с ростом чистой прибыли на 2%. В таблице 2.19 представлены исходные данные для расчета эффективно- сти проекта. Таблица 2.19 – Исходные данные для расчета эффективности проекта Период Доход, тыс. руб. Расход, тыс. руб. Чистый поток, тыс. руб. Коэффициент дисконтирования при ставке 14% Дисконтированный денежный поток, тыс. руб. 0 год 221,0 - 221,0 1,000 - 221,0 1 год 184,3 34,0 150,3 0,877 132,0 2 год 123,5 34,0 89,5 0,769 69,0 3 год 124,5 35,0 89,5 0,675 60,0 Итого 432,3 324,0 108,3 - 40,0 Согласно наши прогнозам, поступления денежных потоков будет про- исходить равномерно в течение срока реализации проекта, расходы также будут осуществляться равномерно по годам реализации проекта, коэффици- ент дисконтирования мы примем равным 14%. При оценке расходов на проект мы будем исходить из положения о том, что в первый год реализации проекта сумма расходов на проект будет складываться из единовременных затрат на организацию рабочих мест и рас- ходов, связанных с приобретением и установкой программного обеспечения. Во 2-3 годы сумма расходов будет связана с техническим обслужива- 59 нием программы (10 000 руб. в год) и ведением базы данных по каждому со- труднику (2 000 руб. ежемесячно бухгалтеру, что за год составляет 24 000 руб.). При расчете суммы доходов будем исходить из предположения, что сумма доходов составит 184,3 тыс. руб. (см. табл. 2.18), а в последующие го- ды (2-3 год) будет связана с ростом чистой прибыли на 1% во втором году реализации проекта, на 1% - в третьем. В таблице 2.20 представлены показатели экономической эффективно- сти проекта по совершенствованию кадрового менеджмента в ООО «Ново- ком». Таблица 2.20 - Показатели экономической эффективности проекта по совер- шенствованию кадрового менеджмента Показатели Формула расчета Экономический расчет Экономическая эффективность Чистый дисконти- рованный доход (NPV), тыс. руб. NPV = 261 тыс. руб. – 221 тыс. руб. = 40 тыс. руб. NPV>0, проект эффек- тивен Дисконтированный индекс доходности инвестиций (DPI) DPI = 261 / 221 = 1,18 DPI>1, проект эффек- тивен Срок окупаемости инвестиций, год. t =Т n-1 + (1-(NPV n -Р)/ NPV n ) t = 2 + (1 – ((261,0 – 221,0) / 60,0)) t =2,333, проект оку- питься за 2 года 3 месяца и 29 дней Внутренняя норма рентабельности инвестиций (IRR) NPV (IRR) = IRR = 14 + (40 / 40 – (-2)) * (67 – 14) = 64,5 IRR>Е (нормы дисконта), проект эффек- тивен Данные таблицы говорят о том, что предлагаемый проект по совершен- ствованию кадрового менеджмента характеризуется положительным чистым дисконтированным доходом: NPV = 261 тыс. руб. – 221 тыс. руб. = 40 тыс. руб. Далее определим дисконтированный индекс доходности проекта: DPI = 261 / 221 = 1,18. Значение дисконтированного индекса доходности составляет 1,79. Полученное значение больше 1, что также подтверждает эффективность 60 проектного решения. Также необходимо определить дисконтированный срок окупаемости проекта. Данные таблицы 2.20 позволяют сказать, что чистый дисконтиро- ванный доход превышает общую сумму расходов в третьем году реализации проекта. Для определения конкретного времени наступления окупаемости проведем следующий расчет: 2 + (1 – ((261,0 – 221,0) / 60,0)) = 2,333. Полу- ченное значение говорит о том, что дисконтированный срок окупаемости со- ставит 2 года 3 месяца и 29 дней. Далее рассчитаем внутреннюю норму до- ходности проекта: IRR = 14 + (40 / (40 – (-2)) * (67 – 14) = 64,5. Полученное значение больше нормы дисконта (в нашем случае она равна 14%), что под- тверждает эффективность проекта. Представим графически внутреннюю норму рентабельности проекта (рис. 2.6). Рисунок 2.6 - Графическое представление внутренней нормы рентабельности Кроме экономического результата от реализации проекта по совершен- ствованию кадрового менеджмента в ООО «Новоком» будет получен и соци- альный результат. Он будет проявляться повышении удовлетворенности пер- сонала кадровым менеджментом, росте удовлетворенности работой и трудо- выми отношениями. 84 64 47 31 18 6 -5 -14 -20 0 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 60 70 80 61 В процессе проведения исследования было проведено анкетирование (приложение 5), согласно результатам которого, из 40 человек опрошенных из различных категорий персонала, удовлетворенность кадровым менедж- ментом выразило 39%, удовлетворенность работой и трудовыми отношения- ми составил 43%. Согласно данным представленным на рисунке 2.7, можно сделать вы- вод, что в процессе реализации разработанного проекта, прогнозируется уве- личение уровня удовлетворенности работой и трудовыми отношениями на 21% за весь период реализации проекта и увеличение уровня удовлетворен- ности кадровым менеджментом на 17%. Это значит, что проект характеризу- ется и социальной эффективностью. На рисунке 2.7 представлено значение социальных показателей разви- тия коллектива до и после реализации проекта. В целом, можно сказать, что совершенствование оплаты труда и внедрение автоматизированной программы управления кадрами приведен к улучшению системы профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия. Рисунок 2.7 - Прогнозные социальные показатели реализации проекта по со- вершенствованию кадрового менеджмента ООО «Новоком» 43 48 56 64 39 43 49 56 0 10 20 30 40 50 60 70 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. уровень удовлетворенности работой и трудовыми отношениями уровень удовлетворенности развитием кадрового менеджмента 62 Таким образом, расчет экономической эффективности мероприятий, предлагаемых для повышения эффективности системы кадрового менеджмента, позволяет говорить об экономической обоснованности предложений. Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит социальную ссотавляющую труда ООО «Новоком». |