ОПД. Проект
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
1. Проект: понятие, характеристики Проект – это деятельность по достижению нового результата в рамках установленного времени с учетом определенных ресурсов. Проект должен обладать следующими характеристиками: 1) Новизной – уникальностью (ПОЯСНЕНИЕ: не выдавать чужие проекты за свои (иначе это плагиат), но можешь пользоваться чьей-то готовой моделью проекта в качестве учебной цели, либо подготавливал проект и не знал, что кто-то его уже реализовал). В разных областях новое бывает разным: в науке – это новое знание или изобретение; в социальном проекте – это новые условия жизни, которые помогают определенной группе людей; в творчестве – новое впечатление для зрителей. 2) Социальной значимостью. Новое изобретение обязательно должно использоваться людьми и каким-то образом помогать им. В социальном проектировании должно быть решение какой-либо проблемы, а не удовлетворение личных потребностей. В искусстве или творчестве должны быть зрители. 3) Ограниченные ресурсы. Для любого проекта ключевую роль играют ресурсы. Особенность любого проектирования в том, что ресурсы у нас ограничены. Например, время (руководитель проекта всегда знает, когда проект начинается и когда он заканчивается). 4) Любой проект реализуется в команде. Но если самостоятельно делать проект, то понадобится помощь команды и партнеров. Они помогут достать необходимую информацию, помочь с ресурсами. Любое проектирование – взаимодействие с проф. командой. 5) Деньги, материалы, информация – необходимые материальные ресурсы для реализации любого проекта. 6) С самого начала работы необходимо определиться с предполагаемым результатом. Ставим цель и понимаем какие необходимо выполнить задачи для достижения этой цели. 7) Результат любого проекта можно измерить (измеримый результат). Обозначить критерии успеха проекта. Например, все результаты делят на 2 типа (количественные (конкретные цифры – сколько людей пришло на концерт, скольким людям помогли) и качественные – например, на концерт пришло 100 человек и провести анализ на кого повлияло ваше выступление, проводим опрос или анкетирование). 2. Отличие проекта от процесса Проект - …. Процесс - ….повторяющее действие 1) Результат проекта уникальный, не производившийся ранее продукт. Результат процесса предсказуем, из раза в раз мы получаем один и тот же продукт с одними и теми же свойствами. 2) Проект не возобновляется после того, как завершился, но при этом имеет ограничение по длительности. Процесс имеет длительность, но, как правило, начинается заново сразу после того, как завершился. 3) В проекте ресурсы, как и время, ограничены руководителем или заинтересованными лицами. При этом это совершенно не значит, что по факту бюджет проекта не будет превышен. Мы точно знаем, что и сколько надо потратить, чтобы процесс произвел продукт. Более того, из раза в раз затраты будут постоянными. 4) Проект всегда имеет высокую степень неопределенности просто потому, что производится впервые и один раз. Ход и результаты процесса известны заранее. ПРИМЕРЫ: Проект (постройка дома, написание программного кода, написание картины) Процесс (производство открыток, управление проектами, продажи). 3. Отличие проектов и кейсов Проект – это деятельность по достижению нового результата в рамках установленного времени с учетом определенных ресурсов. Кейс – это описание конкретной ситуации или случая в какой-либо сфере: социальной, экономической, медицинской и т. д. Как правило, кейс содержит не просто описание, но и некую проблему или противоречие и строится на реальных фактах. Соответственно, решить кейс – это значит проанализировать предложенную ситуацию и найти оптимальное решение. Врач решает кейсы каждый раз, когда ставит пациенту диагноз и назначает лечение. Юрист решает кейс, разбираясь в перипетиях дела и предлагая клиенту наилучший выход. В проекте все разрабатываешь, а в кейсе анализируешь готовую ситуацию и в итоге общее это достижение результата. (Разными путями). Отличие проектов и кейсов состоит в следующем:  Про проект/кейс 1. есть проблема (цель) - она будет решена/кейс не имеет правильного ответа. Оптимальное решение может быть одно (при этом оно не всегда может быть реализовано в реальной ситуации), а вот эффективных решений — несколько. 4. гибким в отношении сроков (изначально думали, что будем программировать 3 дня, оказалось 3 недели). 4. Какими бывают результаты проекта? 1. Запланированные 2. Незапланированные (то чего не ожидали, но получили) Выделяют 2 типа результатов: - фактический (продуктовый) результат (то ради чего проект запускается – новые знания (наука), новые устройства, новые художественные объекты (искусство); - образовательный результат (участники проекта погружаются в профессию, узнают про нее, получают навыки и применяют в других проектах, получают понимание как нужно взаимодействовать с заказчиком, ценности – то что закладывается в участниках в результате длительной работы. Продуктовый результат получаем в самом конце проекта. Промежуточные результаты не нужны заказчикам. Их невозможно использовать. Образовательный результат напротив устроен так, что он меняется на каждом результате проекта. 5. Жизненный цикл проекта: определение, фазы, границы Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, которые необходимо пройти для получения заданного результата. Жизненный цикл проекта охватывает период времени от начала проекта до его планового окончания. Принято выделять четыре фазы жизненного цикла проекта: Фаза 1. Инициация. На фазе инициации проекта планируется работа временной рабочей группы проекта и ведется концептуальное планирование будущего проекта. Фаза 2. Планирование. На фазе планирования определяются соисполнители этапов и работ проекта, и формируется базовый план. Фаза 3. Реализация. Исполнение проекта начинается с момента фиксации базового плана проекта. Фаза 4. Завершение. Завершение проекта подразумевает принятие соответствующего решения руководством компании, анализ и архивацию данных проекта. Границами фаз жизненного цикла проекта обычно являются точки принятия решений, состав которых может зависеть от организационного окружения проекта. Точки принятия решений облегчают руководство проектом. На момент окончания последней фазы жизненного цикла проекта должны быть получены все результаты. 6. Стандарты управления проектами 1. Американский стандарт управления PMBOK – классификатор процессов. Выделяют 5 групп процессов: 1) Инициирование (группа процессов отвечает на вопросы: что создаем, какие цели у нашего проекта, ключевые показатели эффективности проекта, заинтересованные участники) 2) Планирование 3) Реализация 4) Контроль (времени, бюджета) 5) Завершение (административное, внутреннее) Обращать внимание необходимо на 10 областей знаний: - управление интеграцией (разобрать проект по областям знаний и понять, как он работает - управление содержанием (что создаем в итоге?) - управление временем (календарный план) - управление затратами (бюджет) - управление качеством (с точки зрения заказчика, мы должны понять его понимание – что такое качество, исходя из его критериев качества управлять проектом) - управление персоналом - управление коммуникациями (выявить заинтересованных лиц в своем проекте и наладить систему связей) - управление рисками - управление поставками (тип контакта, зарегистрировать) - управление стейкхолдерами (те люди, которые могут повлиять как +, так и –). 2. Великобританский стандарт управления PRINCE 2 – метод в центре внимания которого находятся управленские стороны проектов. Структура PRINCE 2 – 7 принципов, 7 тем, 7 процессов. Россия – ГОСТы, Япония – P2M, Швейцария – Hermes. 7. Причины успеха и провалов проекта Что стоит называть успешным проектом? Существуют компании, в которых успешными считаются все проекты, на которых удалось заработать. В других – критерием успешности является установленная норма прибыли. В-третьих – соблюдение сроков и бюджета. В-четвертых – решение поставленной бизнес-задачи. В статистических опросах встречается даже такой вариант успешности проекта: «принес удовольствие всем участникам». Критерием успешности следует считать следующую обобщающую формулировку: Достижение цели проекта в рамках согласованных ограничений. Проекты, которые превысили бюджет, опоздали по срокам или не поставили требуемый функционал, условно назовем «проблемные». Откровенно провальными будем считать проекты, которые были остановлены или были доведены до конца, но их результаты не были использованы. Исследования Standish Group, основанные на анализе 50000 проектов показывают следующую статистику:  Показательно, что за последние 8 лет процент успешных проектов вырос всего на 10%, а доля провальных проектов практически не изменилась. Что отличает успешные проекты: Самый главный фактор – размер проекта. Если мы посмотрим, какой вклад в вышеприведенную статистику вносят крупные проекты, мы получим следующую картину:  Если вы ведете крупные проекты – для вас это означает, что ни одна другая мера не позволит столь радикально улучшить положение дел, как разбиение крупного проекта на отдельные фазы, подпроекты, несущие самостоятельные результаты. Если вы занимаетесь небольшими проектами и их успех далек от приведенной статистики, то необходимо обратить внимание на последующие факторы: Поддержка спонсора проекта. Спонсор или владелец проекта – это не должность. Это роль, которая, как правило, предполагает полномочия выделения ресурсов на проект и ответственность за его результаты для бизнеса. Это человек – принимающий стратегические решения для проекта. Вовлеченность пользователей. Пользователи – это те, кто будет использовать продукт или решение, которое является результатом проекта. Под вовлеченностью имеется в виду фокусирование на реальных и наиболее значимых потребностях пользователя. Для этого нужно правильно идентифицировать ключевых пользователей, наладить хорошие отношения и коммуникацию с ними, регулярно получать обратную связь. Оптимизация объема работ. Имеется в виду грамотная оценка и правильная приоритизация. Здесь опять же важен предыдущий фактор. Квалифицированная команда. Профессионализм руководителя проектов. Его способности, знания и практический опыт. Гибкий процесс. Ясные бизнес-цели. Команда должна быть сфокусирована на них. Эмоциональная зрелость команды (включая спонсора и руководителя проекта). Это способность контролировать свои эмоции, общаться в позитивном ключе. Администрирование. Правила, формальные требования, отчетность, финансовый контроль и т.п. Инструменты и инфраструктура. В эту категорию включены управление ресурсами, управление требованиями, управление портфелем проектов, управление качеством, ПО управления и разработки. 8. Управление проектами и управление изменениями: дать определения, указать разницу Управление проектом – это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных лиц. Управление изменениями – это процесс анализа предложенных изменений в проекте, будь то изменение результата проекта (конечного продукта), бюджета, длительности, требований к качеству, состава участников и другое. Также в процесс управления изменениями входит составление запросов на изменение, их утверждение и исполнение, а также работа комитета по изменениям. Управление проектами (проектный менеджмент) имеет дело большей частью с технической стороной изменений, а управление изменениями – с человеческим фактором. !!! (ПО ЖЕЛАНИЮ, БОЛЬШЕ ДЛЯ ПОЯСНЕНИЯ Техническая сторона изменений, как область приложения проектного менеджмента, включает в свой процесс запуск, планирование, исполнение, контроль и завершение. Инструменты, которые для этого используются – это отчеты о проделанной работе, устав проекта, бизнес-кейсы, декомпозиция работ, бюджетные предположения и другое. Иными словами, решение должно быть эффективно спланировано, разработано, и принято к исполнению. Работа с людьми, как область приложения управления изменениями, представляет собой организационный процесс: подготовка к изменениям, собственно управление изменениями и подкрепление изменений, а также индивидуальную работу с сотрудниками. Инструменты здесь – планы коучинга и тренинга, индивидуальная модель изменений, оценка готовности, управление сопротивлением, планы коммуникации, позитивное подкрепление. В результате проделанной работы должно быть исполнено следующее: решение выбрано, принято и реализовано, усвоено и осуществлено на практике.) !!! Различия между проектным менеджментом и управлением изменениями состоят в следующем: Проектный менеджмент работает с технической стороной, а управление изменениями – с людьми. Проектный менеджмент известен дольше, и потому пользуется большим доверием и популярностью. От проектного менеджмента не требуют оправданий и обоснований своей полезности. В проектном менеджменте и в управлении изменениями нужны разные умения и компетенции для успешной работы. 9. Процессы проектного менеджмента Процессы управления проектом – процессы описания, организации и выполнения работы над проектом. Каждый процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий и задач. В рамках проектов можно выделить следующие процессы управления: - управление сроками; - управление качеством; - управление человеческими ресурсами; - управление взаимодействием в проекте; - управление рисками проекта; - управление контрактами проекта. Также процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления. 1. Процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта. 2. Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения. 3. Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана. 4. Процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий. 5. Процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение. 6. Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. 10. Команда проекта: этапы развития, компетенции Команда проекта - это временная, непосредственно вовлеченная в управление проектом группа, создаваемая на период выполнения проекта, основной задачей которой является обеспечение достижения целей проекта. Этапы развития команды проекта: 1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер (руководитель-преподаватель) проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер (руководитель-преподаватель) выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта. 2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер (руководитель-преподаватель) проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде. 3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер (руководитель-преподаватель), как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано различными причинами, в том числе и с такими, как: изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов. 5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе: в первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей. во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего далее уже не собирается в таком составе. Для обеспечения эффективного проектного менеджмента требуются люди, обладающие знаниями процессов и принципов проектного менеджмента. В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Существование различий между необходимыми и имеющимися навыками может являться источником риска проекта и требует принятия соответствующих мер. Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента: ‐ технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента; ‐ поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта; ‐ контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной организационной среды и внешнего окружения. Повышение компетентности участников проектной команды может осуществляться посредством тренингов, коучинга и наставничества. 11. Организационная структура проекта, ее состав и обязанности Для успешной реализации проекта требуется четко определить роли и зоны ответственности всех заинтересованных лиц проекта - создается организационная структура проекта. Организационная структура проекта – это временная структура, включающая в себя проектные роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые должны быть четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных лиц проекта. В состав организационной структуры проекта могут входить: ‐ руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечает за получение результатов проекта; ‐ команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта; ‐ проектная команда, которая выполняет работы проекта. Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены: ‐ куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку. Куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта; ‐ руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания. 12. Разработка концепции продвижения проекта Грамотная концепция продвижения на этапе запуска проекта подразумевает полное следование общей маркетинговой стратегии позиционирования продвигаемого проекта. В случае, если предполагается широкий охват целевой аудитории, в концепции продвижения необходимо заложить использование широкого спектра коммуникационных каналов в момент запуска проекта. Кроме того, коммуникационные сообщения обязаны быть яркими, запоминающимися, создающими интригу. Основной задачей концепции продвижения проекта на этапе запуска является привлечь максимум внимания к проекту, буквально взбудоражить целевую аудиторию, вызвать непреодолимое желание узнать о проекте побольше, в идеале – попробовать ту новизну, которую предлагает проект. Для того, чтобы концепция продвижения была точной в маркетинговом смысле, производятся необходимый набор исследовательских работ и формируются маркетинговые основы концепции продвижения: определяются сегменты потребителей, на которые осуществляется основное воздействие; производится отстройка от конкурентов методами маркетинговых коммуникаций; производится маркетинговое позиционирование проекта; разрабатывается общая коммуникационная стратегия с разбивкой на этапы; выявляются ключевые атрибуты продвигаемого бренда; выявляются приоритетные коммуникационные каналы; формируются детальные маркетинговый и медиа-план. Для того, чтобы концепция продвижения проекта на этапе запуска достигла своей основной цели, а именно, позволила привлечь максимальное внимание к проекту, осуществляются следующие действия: Разрабатываются яркие коммуникационные сообщения для каждого коммуникационного канала; Разрабатываются креативные идеи для мероприятий по продвижению, нацеленных на ажиотажный интерес потенциальных потребителей; Разрабатываются яркие визуальные решения нового бренда; Осуществляется подбор промоутеров для реализации концепции продвижения проекта на этапе запуска. 13. Самопрезентация: понятия и виды Самопрезентация – вербальная (устно) и невербальная (жесты, мимика, интонация) представление собственной личности в системе внешних коммуникаций. Также это управление впечатлением, которое выступающий производит на слушателей. Существует два основных типа самопрезентации: природная и искусственная. Природная самопрезентация свойственна всем людям без исключения, она приобретается человеком с рождения. Уже с младенчества человек имеет определённую «окраску» в глазах окружающих: «какой спокойный ребёнок!», «какая темпераментная девочка», «у малыша, видно, семь пядей во лбу». Ещё не подозревая того, человек с ранних лет начинает собирать «головоломку» своего образа. Всё это происходит естественно, без обдумываний и прогнозирований. Главный минус природной самопрезентации – это то, что человек не может контролировать и корректировать процесс в рамках именно этой презентации. То есть, индивидуум не выбирает, положительной ли будет его «природная самопрезентация», или же она будет носить негативный окрас. Искусственную самопрезентацию можно контролировать. Она создается с целью завоевания приверженности целевой аудитории. Такой вид представления личности заранее подготавливается, может осуществляться отдельно или в дополнении к природной самопрезентации. Элементы искусственной самопрезентации позволяют завуалировать негативные моменты природного вида, и превратить их в достоинства выступающего. Выделяют и другие типы самопрезентации. Подстраивание под окружающих людей. Это сложная, но реализуемая техника. При знакомстве с аудиторией, необходимо узнать ее интересы, темы для бесед, особенности поведения и манеры. Это позволяет почувствовать будущих слушателей, найти с ними точки соприкосновения, а потом и влиться в компанию. Лидерство, доминирование и авторитет. Это методика намного труднее предыдущей и требует особых знаний и умений от выступающего. Человек должен владеть ситуацией, имеет профессиональные навыки оратора и последователя. Он должен уметь «продавать» свои идеи и убеждения, заинтриговывать аудиторию и побуждать ее к действиям. Самопрезентация имеет две формы: непосредственная – лицом к лицу к собеседнику; считается традиционной. Это выступление в рамках деловой беседы, собеседования, на пресс-конференциях и других мероприятиях. опосредованная – с помощью определенных средств. Выступающий использует определенные средства: визитные карточки, автобиографию, портфолио, резюме. 14. Методы реализации проектов: Диаграмма Ганта, Дерево целей Метод – это способ достижения какой-либо цели, способ познания, путь решения познавательной задачи, причем путь осознанный, обоснованный, упорядоченный. Диаграмма Ганта — это горизонтальная столбчатая диаграмма с временной шкалой, которая используется для иллюстрации плана работ по проекту с привязкой ко времени. Ее придумал американский инженер Генри Гант в 1910 году, и в течение 20 века она широко использовалась для планирования проектов. Задачам, перечисленным слева от диаграммы, соответствуют ленты, ориентированные вдоль оси времени. Эти ленты изображают рабочий процесс в проекте. Диаграммы Ганта обычно содержат даты начала и завершения задач, контрольные точки, зависимости между задачами и исполнителей.  Дерево целей — структурированная модель целеполагания, в основе которой лежит иерархический принцип. Эта модель позволяет удобно представить все цели человека или организации. Зачем использовать дерево целей? Чтобы лучше разделять цели и достигать их. Например, в маркетинге за счет построения дерева целей вы можете добиться снижения стоимости привлечения клиента, а при создании продукта построить более перспективный минимальный жизнеспособный продукт.  15. Методы реализации проектов: Дерево проблем, SWOT-анализ Метод – это способ достижения какой-либо цели, способ познания, путь решения познавательной задачи, причем путь осознанный, обоснованный, упорядоченный. Дерево проблем – иерархическая структура, направленная не только на определение актуальных проблем, но и первопричину их появления, а также возможные пути решения проблемных ситуаций. Использоваться данный инструмент может любой организацией, столкнувшийся с необходимостью развития, устранения проблемных ситуаций. Эффективность его применения возможна только при условии верного построения дерева и правильного определения всех его элементов.  SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, проекты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.  |