Проектирование процессноориентированойсистемы менеджмента на оао по амз
 Скачать 216.09 Kb.
|
|
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОАО «ПО АМЗ» В.А. Марков, М.В. Патудин Рассмотрена актуальная проблема создания процессно-ориентированной системы ме- неджмента на машиностроительном предприятии на примере ОАО «Производственное объединение «Алтайский моторный завод» (ОАО «ПО АМЗ»). Процесс проектирования и со- здания процессно-ориентированной системы менеджмента целесообразно рассматривать как проект. На примере задачи создания системы менеджмента качества (СМК) ОАО «ПО АМЗ» обсуждаются стандарт управления таким проектом, наполнение стандарта, инфор- мационные технологии поддержки стандарта. Технология проектирования процессно-ориен- тированной системы менеджмента ОАО «ПО АМЗ» рассмотрена на примере литейного цеха предприятия. Актуальность проблемы создания системы менеджмента качества на ОАО «ПО АМЗ». В 2004 г. проблемы с обеспечени- ем качества продукции ОАО «ПО «АМЗ» при- обрели особую остроту в общем контексте развития предприятия. Так, заметно выросли претензии в 2004 г., по сравнению с 2003 г., значительными стали потери от брака в производстве и по покупным изделиям. Поте- ри от брака за 2004 г. составили 3,03 % к се- бестоимости валового выпуска. За 2003 год потери от брака составили 2,74 %. Процент потерь вырос по отношению к 2003 г. на 10,6 %. На рис. 1 представлена динамика потерь от брака за 1997 – 2004 гг. (в процентах к се- бестоимости валового выпуска). 3,03 2,74 1,87 1,69 1,51 2,11 2,19 2,24 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 год % Рисунок 1 − Динамика потерь от брака за 1997 – 2004 гг. За 2004 г. удержано с конкретных винов- ников 0,2 % от потерь от брака, удержание осталось на уровне прошлого года. Ниже на рис. 2 показан удельный вес потерь от брака по производствам в 2004 г. Потери от брака по литейному производству составили 13,8 % к себестоимости валового выпуска и снизи- лись по отношению к прошлому году на 6,0 %. Снижение произошло за счет чугуно-ли- тейного цеха (ЧЛЦ). В цехе точного литья (ЦТЛ) потери от брака выросли на 12,0 %. Доля литейного брака в общих потерях от брака составляет 91,5 %. Литейное произ- водство является базовым в процессе произ- водства двигателей. Потери от брака по механосборочному производству составили 0,49 % к себестоимо- сти валового выпуска и выросли по отноше- нию к 2003 г. в 5,4 раза. Потери, отнесенные на заводоуправление, составили 0,19 % к се- бестоимости валового выпуска и увеличились в 6,3 раза к уровню 2003 г. Основными причинами брака в литейном производстве являются: низкое давление воз- духа, низкая температура пара, поставка не- качественных материалов, отсутствие в необ- ходимом количестве огнеупора и нихрома. 150 ПОЛЗУНОВСКИЙ ВЕСТНИК № 1 2006 В.А. МАРКОВ, М.В. ПАТУДИН Рисунок 2 − Удельный вес потерь от брака по производствам в 2004 г. За 2004 г. принято 102 рекламации по вине ПО АМЗ, что составляет 0,5 % находя- щимся на гарантии дизелям. По вине постав- щиков принято 90 рекламаций или 0,44 % к гарантии. Рекламации по вине ПО АМЗ вы- росли на 64,5 %, по вине поставщика в 3,4 ра- за. За 2003 г. по вине ПО АМЗ принято 72 рекламации или 0,50 % к гарантии, по вине поставщиков принято 31 рекламация или 0,13 % к гарантийным дизелям. 3a 2004 г. на заводах-потребителях вы- явлено 14,0 % дефектов, от поставленных ди- зелей, дефектность относительно прошлого года выросла на 9,4 %. По вине внешних поставщиков за 2004 г. принято 0,44 % рекламаций к гарантийным дизелям, что составило 45,9 % от всего коли- чества принятых рекламаций. За 2003 г. принято 0,13 % рекламаций к гарантийным дизелям. Рекламации по вине покупной продукции выросли в 3,4 раза. На заводах потребителях выявлено 24 % дефектов по вине поставщиков, от общего ко- личества выявленных дефектов. Затраты на гарантийное обслуживание выросли по сравнению с прошлым годом и составили: − 2003 г.- 69,4 %; − 2004 г.- 69,2 %. Одной из основных причин такого поло- жения с качеством выпускаемой продукции, по мнению специалистов, является отсут- ствие на предприятии современной системы менеджмента качества, соответствующей требованиям международных и отечествен- ных стандартов ИСО 9000-2000 (ГОСТ Р 9001-2001 и ГОСТ 9004-2001). Внедренная в 90-х годах XX-го века комплексная система управления качеством продукции оказалась малоэффективной и, в значительной степени, формальной. Большинство ее заводских нормативных до- кументов устарели, требуют отмены или кар- динальной переработки, тем более что изме- нилась структура предприятия, его управле- ние и собственник. Разработка проекта создания СМК на ОАО «ПО АМЗ». Создание и внедрение системы менеджмента качества на предприя- тии является ограниченным по времени про- цессом, содержащим комплекс взаимосвязан- ных организационно-технических мероприя- тий. В связи с этим процесс создания и вне- дрения СМК целесообразно рассматривать как проект. В настоящее время в рамках развития проектно-ориентированных методов управле- ния важное значение уделяется проблеме стандартизации проектной деятельности предприятий [1–4]. В соответствии с современными пред- ставлениями наличие таких проработанных стандартов (шаблонов) позволит обеспечить гарантированный уровень качества выполне- ния типового проекта в течение всего его жиз- ненного цикла. Ключевым моментом в создании стан- дарта управления проектом является отраже- ние в нем типовых целей и результатов, типо- вого календарного и ресурсного плана, бюд- жета, рисков и эффективной стратегии рабо- ты с ними. Эта информация составляет сущ- ность основного документа – плана управле- ния проектом по созданию СМК [1]. Принципиальная схема шаблона проекта создания СМК на машиностроительном пред- приятии рассмотрена ниже. Необходимо от- метить, что в данном шаблоне не отражены собственно методики реализации детальных этапов работ проекта, приведены только основные этапы и ожидаемые результаты. В качестве примера такой методики в настоя- ПОЛЗУНОВСКИЙ ВЕСТНИК № 1 2006 151 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОАО «ПО АМЗ» щей работе обсуждается технология проекти- рования процессно-ориентированной систе- мы менеджмента литейного цеха ОАО «ПО АМЗ». Рассмотрим основные этапы. 1. Подготовка проекта. На данном этапе проекта назначается руководитель проекта, создается рабочая группа по разработке СМК, проводится обуче- ние специалистов рабочей группы методам процессного подхода к управлению, разраба- тывается план управления проектом с учетом вышеизложенных требований. Результат этапа – готовность высшего руководства предприятия внедрять СМК. Ге- неральным директором принимается реше- ние, например о создании Координационного Совета. 2. Формирование моделей процессов. На данном этапе рабочая группа при взаимодействии с ведущими специалистами предприятия: − определяет внешнее окружение ОАО «ПО АМЗ» (основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, го- сударственные органы и т.д.); − определяет входы и выходы предприя- тия в целом (основные информационные и материальные потоки, посредством которых ОАО «ПО АМЗ» взаимодействует со своим окружением); − группирует входы и выходы по подраз- делениям ОАО «ПО АМЗ»; − определяет внутренние входы и выхо- ды для каждого подразделения и формирует перечень выполняемых в подразделениях функций; − для каждого подразделения группиру- ет функции по процессам, формирующим вы- ходы, и привязывает к этим процессам вхо- ды; − используя входы/выходы между подразделениями группирует процессы подразделений в процессы ОАО «ПО АМЗ»; − разрабатывает показатели процессов; − формирует матрицу ответственности по каждому подразделению и на их основе формирует матрицу ответственности на про- цессы ОАО «ПО АМЗ». Результат этапа – утвержденный пере- чень процессов ОАО «ПО АМЗ» в привязке к организационной структуре, утвержденные границы процессов и их владельцы (оформ- ляется приказом). 3. Анализ процессов. На этом этапе владельцы процессов анализируют процессы с точки зрения удовлетворения требованиям внутренних и внешних потребителей и проводят SWOT- анализ процессов. 4. Разработка документации. На этом этапе разрабатываются: − регламенты выполнения процессов; − документированные процедуры со- гласно требованиям МС ИСО серии 9000:2000; − система документооборота СМК. 5. Внедрение СМК. На данном этапе: − проводится обучение и аттестация персонала предприятия; − осуществляется подбор квалифициро- ванных кадров; − проводится контроль исполнения ре- гламентов процессов и анализ их функциони- рования. Результат этапа – готовность персонала предприятия к работе с СМК. На основе предложенного шаблона раз- работана детальная компьютерная модель управления проектом. В настоящее время на рынке программ- ного обеспечения имеется широкий спектр инструментальных средств автоматизации проектной деятельности. В данной работе для создания компьютерной модели проекта используется программный комплекс MS Project 2003 [5]. Проектирование процессно - ориен- тированной системы менеджмента ОАО «ПО АМЗ». Создание СМК основывается на процессном подходе к управлению.Цен- тральное место проекта создания СМК зани- мает этап формирования моделей бизнес– процессов, системы управления бизнес–про- цессами (СУБП) предприятия [4]. Результа- том этапа является утвержденный перечень основных процессов и подпроцессов ОАО «ПО АМЗ» в привязке к организационной структуре, утвержденные границы процессов и их владельцы. В соответствии с процессным подходом к управлению каждый процесс в организации должен иметь своего владельца, который не- сет ответственность за процесс, отслеживает и анализирует его эффективность по опреде- ленному набору показателей, отвечает за его корректировку. Периодическая деятельность по монито- рингу и корректировке обеспечивает непре- рывное совершенствование процессов дея- тельности предприятия. Такой замкнутый ПОЛЗУНОВСКИЙ ВЕСТНИК № 1 2006 152 В.А. МАРКОВ, М.В. ПАТУДИН цикл управления известен как цикл Деминга PDCA [4, 6]. Для успешной реализации процессного подхода целесообразно использовать специ- альные методологии структурного функцио- нального моделирования бизнес-процессов и базирующиеся на них инструментальные средства. Наиболее популярные инструмен- тальные средства – продукты компании Com- puter Associates – Bpwin и IDS Scheer AG - ARIS Toolset [7–12]. Для крупных и длительных проектов, а также для описания деятельности компании с различных точек зрения, целесообразно ис- пользовать инструментальное средство Aris Toolset [7, 8], а для описания отдельных про- цессов с точки зрения контроля и управления можно использовать Bpwin [9–12]. На рис. 3 представлена контекстная диа- грамма, иллюстрирующая основные матери- альные и информационные потоки (входы и выходы) ОАО «ПО АМЗ». Для построения диаграммы использовалась инструменталь- ная среда Aris Toolset 6.0 [7]. На рис. 4 представлена диаграмма, ил- люстрирующая основные группы процессов ОАО «ПО АМЗ» - процессы менеджмента высшего руководства, процессы жизненного цикла продукции, процессы менеджмента ре- сурсов. На рис. 5 представлена диаграмма процесса литейного производства, входящего в группу процессов жизненного цикла продук- ции. Модель управления процессом литейно- го производства разработана в инструмен- тальной среде BPWin 4.0 с использованием методологии IDEF0 (рис. 6). Процедура управления процессом ли- тейного производства (ЛП) соответствует цик- лу PDCA и базовым требованиям процессно- го подхода, сформулированным в МС ИСО 9000:2000 и включает 5 функциональных бло- ков, выполняемых последовательно парал- лельные работы: 1. Планирование показателей процесса. 2. Процесс ЛП. 3. Внутренний аудит процесса. 4. Анализ процесса. 5. Выполнение корректирующих и преду- преждающих действий (КД и ПД). Принцип работы каждого функциональ- ного блока − это преобразование входов (стрелки слева) в выходы (стрелки справа) за счет выделенных ресурсов (стрелки снизу) по определенной технологии (стрелки сверху). 1. Планирование показателей процесса (функциональный блок №1). Владелец процесса ЛП на основании плана производства (стрелка слева), инфор- мации об удовлетворенности потребителей (стрелки слева), руководствуясь регламентом процесса (стрелки сверху), планирует показа- тели процесса (стрелка справа), которые яв- ляются входом в процесс ЛП (функциональ- ный блок №2).Показатели процесса литейно- го производства приведены в таблице 1. 2. Процесс ЛП (функциональный блок №2). Объем входящих ресурсов напрямую увязан с планом производства. Помимо пла- новых показателей процесса (стрелка слева) происходит: − приобретение основных (лом чугунный и стальной) и вспомогательных (кварцевый и графитный песок) материалов, прошедших обязательный входной контроль, (стрелка слева); − изготовление технологической оснастки, инструмента и приспособлений (стержневой ящик, стержень, опока); − поставка материалов заказчиков. Для преобразования всех входящих ре- сурсов задействованы (стрелка снизу): − персонал цеха (специалисты и рабо- чие), − инфраструктура (здания, сооружения, оборудование), − производственная среда, финансовые ресурсы (заработанная плата, приобретение дополнительных материалов, премирование и т.д.). Процедура преобразования входов в вы- ходы происходит по утвержденному регла- менту процесса (стрелка сверху), который включает в себя описание всех работ, выпол- нение всех функций, распределение ответ- ственности за их выполнение, все виды инструкций, которыми руководствуется персо- нал при проведении процесса (технологиче- ские, рабочие, должностные и т.д.), а также маршрутные, операционные и технологиче- ские карты. В результате проделанных работ на вы- ходе процесса ЛП получается годное литье (стрелка справа). Брак, выявленный в процес- се производства службой технического контроля цеха, возвращают на переплавку (стрелка справа). В случае выявления брака у крупногабаритной отливки (блок-картер) ее направляют в скрабразделочную, а потом на переплавку. После выхода годного литья начальник цеха представляет владельцу процесса для анализа (Функциональный блок №4) данные ПОЛЗУНОВСКИЙ ВЕСТНИК № 1 2006 153 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОАО «ПО АМЗ» по достижению показателей процесса (стрел- ка справа). 3. Внутренний аудит процесса проводит- ся в соответствии с утвержденным планом с целью выявления всевозможных отклонений в процессе производства. Аудиторская группа руководствуясь утвержденной процедурой проведения внутреннего аудита (стрелка сверху), проводит аудит процесса согласно утвержденному регламенту процессе ЛП (стрелка сверху). По результатам аудита, главный аудитор направляет отчет о проде- ланной работе (стрелка справа) владельцу процесс ЛП для анализа процесса (Функцио- нальный блок №4). В случае наличия несоот- ветствий (т.е. отклонений от установленной процедуры или регламента) аудиторская группа контролирует ход выполнения КД (стрелка справа). 4. Анализ процесса. Владелец процесса, руководствуясь ре- гламентом процесса (стрелка сверху) оцени- вает достигнутые показатели процесса и в случае не достижения плановых показателей процесса, выясняет причину и разрабатывает КД или корректирует плановые показатели (стрелки справа). Владелец процесса анали- зирует отчет о проведении внутреннего ауди- та процесса и в случае выявленных в ходе аудита несоответствий разрабатывает КД. В качестве примера на рис. 9 изображе- ны контрольные точки измерения показа- телей процесса ЛП (для 1-го и 4-го показате- ля таблицы 1). Таблица 1 Показатели процесса литейного производства Показатели процесса Ед. изм. Периодичность 1. Объем сданной на склады заказчика продукции тыс. руб., % ежемесячно 2. Отсутствие простоев у потребителей по вине поставщика час/мин. ежемесячно 3. Уровень возвратов и рекламации % ежемесячно 4. Результаты валидации: уровень отклонений по результа- там анализа (исследования) % ежемесячно 5. Исполнение бюджета руб. ежемесячно ОАО "ПО"АМЗ" Информация от БФ "Агромашхолдинг" Сырье и материалы Требования международных стандартов серии ISO 9000 Нормативные документы Постановления и распоряжения ОАО "Агромашхолдинг" Готовая продукция Информация в БФ "Агромашхолдинг" Персонал Информационная поддержка Финансы Инфраструктура Производственная среда Отчёт о внутреннем аудите Рисунок 3 − Контекстная диаграмма ОАО «ПО АМЗ» ПОЛЗУНОВСКИЙ ВЕСТНИК № 1 2006 154 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОАО «ПО АМЗ» Процессы менеджмента высшего руководства Процессы жизненного цикла продукции Миссия, видение Сырье и материалы Готовая продукция Процессы менеджмента ресурсов Информация от БФ "Агромашхолдинг" Требования международных стандартов серии ISO 9000 Нормативные документы Постановления и распоряжения ОАО "Агромашхолдинг" Стратегический и тактический планы Компетентный персонал в соответствии с планом комплектования Стратегический и тактический планы Информация о функцио- нировании процессов Информация о функционировании СМК Информация о функцио- нировании процессов Политика и цели в области качества Информация о функцио- нировании процессов Решения высшего руководства Документы организационного развития План комплектования персоналом Бюджеты План комплектования персоналом Персонал Информационная поддержка Финансы Инфраструктура Производственная среда Персонал Информационная поддержка Финансы Инфраструктура Производственная среда Персонал Информационная поддержка Финансы Инфраструктура Производственная среда Отчёт о внутреннем аудите Планы, программы Производственная среда, соответствующая требованиям Инфраструктура, находящаяся в работоспособном состоянии Документация СМК, планы развития и улучшения СМК, программы качества Нормативные документы Политика и цели в области качества Документы организационного развития Нормативные документы Бизнес-планы, лимиты Политика и цели в области качества Документация СМК, планы развития и улучшения СМК, программы качества Документы организационного развития Документация СМК, планы развития и улучшения СМК, программы качества Рисунок 4 − Диаграмма основных процессов ОАО «ПО «АМЗ» ПОЛЗУНОВСКИЙ ВЕСТНИК № 1 2006 155 В.А. МАРКОВ, М.В. ПАТУДИН Литейное производство Информация об удовлетворённости потребитей Покупные материалы Отчёт о результативности процесса Чугунно-литейный цех Цех точного литья Материалы заказчиков Готовая продукция Отчёт о внутреннем аудите План производства Инстпумент и приспособления Информационная поддержка Финансы Инфраструктура Производственная среда Рисунок 5 − Диаграмма процесса литейного производства Рисунок 6 − Модель управления процессом литейного производства ПОЛЗУНОВСКИЙ ВЕСТНИК № 1 2006 156 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОАО «ПО АМЗ» Рисунок 7 − Контрольные точки измерения показателей процесса ЛП 5. Персонал цеха при взаимодействии с заинтересованными подразделениями (например, служба главного технолога или главного конструктора) выполняет корректи- рующие действия и направляет результаты владельцу процесса и аудиторской группе, которые в свою очередь отчитываются на Координационном совете по качеству. В простейшем варианте решения задачи информационной поддержки СУБП с целью оперативного сбора информации о процес- сах, показателях процессов, их анализа и принятия решений на основе результатов анализа целесообразно использовать сете- вые инструментальные средства (Intranet) и простейшие средства анализа (MS Excel). В дальнейшем целесообразно перейти на CALS-технологии, которые позволяют обес- печивать информационную поддержку СУБП на всех стадиях жизненного цикла продукции. ЛИТЕРАТУРА 1. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проекта- ми: стандарты, методы, опыт. – 2-е изд., стер. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2005. – 240 с. 2. Международный стандарт ISO 100004:1997. Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами. 3. Международный стандарт ISO 9001:2000. Система менеджмента качества. Требования. 4. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-про- цессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 408 с. 5. Управление проектами в Microsoft Project 2002: Учебный курс / В.В. Богданов. – СПб.: Питер, 2003. – 640 с. 6. Бьёрн A. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. – 2-е изд. – М.: РИА «Стан- дарты и качество», 2004. – 272 с. 7. Каменнова М.С., Громова А.И., Феропонто- ва М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. – М.: Весть−МетаТехнология, 2001. – 333 c. 8. Шеер А.В. Инструментарий ARIS. Методы. — М.: Весть-МетаТехнология, 2000. – 220 c. 9. Маклаков С.В. Моделирование бизнес-про- цессов с BPwin 4.0. М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2002. – 224 с. 10. Дубейковский В.И. Практика функцио- нального моделирования с ALLFusion Process Modeler 4.1. Где? Зачем? Как?– М.: ДИАЛОГ– МИФИ, 2004. – 454 с. 11. Калянов Г.Н. CASE-технологии. Консал- тинг при автоматизации бизнес-процессов. 2-е изд. Перераб. и доп. – М.: Горячая линия – Телеком, 2000. – 320 с. 12. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии; Под ред. Г.Н. Калянова. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 256 с. ПОЛЗУНОВСКИЙ ВЕСТНИК № 1 2006 1 4 157 |