Модуль 4. Стратегическое управление - Попов С.А.. Программа для менеджеров С. А. Попов
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Но также было выявлено, что, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии, возникает сопротивление и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления. Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение» (Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С. 263). 1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему» По мнению другого теоретика стратегического менеджмента— Генри Минцберга, существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом, прежде всего, характеризуется следующими двумя моментами. Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понимают, что стратегическое планирование (strategicplanning) не является стратегическим мышлением (strategicthinking), и поэтому успешные стратегии — это всегда удачное стратегическое видение (vision), но никак не стратегические планы. Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизнес-практики, особенно на первом этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию (strategicprogramming). To есть, как правило, к формализации и детальной проработке стратегий или стратегического видения, которые уже были приняты и уже осуществлялись. А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и сейчас в первую очередь требуются разработки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как существенно разных стратегических альтернатив развития бизнеса. Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть процесс создания стратегии: сначала — уловить любую «стратегичность», которую менеджер получает по всем своим источникам (включая знания и интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные данные различных маркетинговых исследований и т.д.); а затем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому должен развиваться бизнес. Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав последние абзацы, может спросить: «Все это достаточно интересно и более-менее понятно. Но на практике реальный бизнес, особенно в России, можно осуществлять только по конкретным детальным планам и посредством конкретных действий, а не через абстрактное видение, пусть даже абсолютно правильное». Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки надо узреть (vision/mission), затем спланировать свои действия (strategic/tacticalplanning), потом эти действия осуществить (strategyimplementation) и уже только в самом конце — добиться реального успеха (businesssuccess/ strategicefficiency) и получить от него максимальное удовольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели стратегического управления, представленной на рис. 1.1.) Любое практическое планирование, в том числе стратегическое, весьма формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и стратегии основных подсистем (функциональные, структурных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.); уже действующий производственно-операционный процесс и заданная структура выпускаемого продукта; уже сложившаяся организационная структура и сформировавшиеся процессы профессиональных взаимодействий и т.д. При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций. В жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе. Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к упорядочиванию и формализации как неотъемлемым составляющим планирования способно убить живое начало в любом творческом деле. В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление как стратегическое мышление и видение— это, прежде всего, синтез. Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуиция и креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и соответствующие части стратегического менеджмента практически не поддаются какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте классическим является пример создания фотоаппарата Polaroid. Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического управления. Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного стратегического мышления и современного стратегического менеджмента, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии. Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.  Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление Все отмеченные существенные различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по нашему мнению, изначально заключаются в принципиальном различии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпоративного менеджмента: планирование и развитие организации согласно мышлению «от прошлого — через настоящее — к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего бизнес-успеха — к настоящему». Принципиально разные подходы к корпоративному управлению и два существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14. 1.4. Модель стратегического управления Стратегическое управление, как и любая иная сложная компонента менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение стратегического менеджмента полезно начинать с первичного представления о стратегическом мышлении. 1.4.1. Стратегическое мышление Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении — в отличие от других видов мышления — сделано К. Охмае. Это представление отражено на рис. 1.15. Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две рабочие позиции. Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представленные на нем образы надо запомнить и попытаться до конца осознать. А во-вторых, по мере изучения материала модуля время от времени возвращаться к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей своей простоте предложенный образ очень многогранен и весьма содержателен.  Рис. 1.15. Три вида процесса мышления Источник: Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982. 1.4.2. Модели стратегического менеджмента В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных моделей стратегического менеджмента. Некоторые из них представлены в приложениях 1—3. В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления, которая изображена на рис. 1.1—1.6. Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучше других представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести следующее: во-первых, в определенной мере она синтезирует все отмеченные модели. Во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется. Модель стратегического управления, будучи представленной схематически, конечно, требует некоторого своего описания. Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1, обозначающие разные подсистемы и элементы системы стратегического управления организацией, достаточно подробно будут раскрыты в соответствующих разделах настоящего модуля. Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной моделью и всей структурой модуля. Кроме того, рис. 1.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический менеджмент — это замкнутый управленческий процесс с обязательной и значимой обратной связью. Из модели также можно увидеть, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, у которой имеется своя собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней специализации. В соответствии с моделью, представленной на рис. 1,1, наиболее укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1) стратегический анализ; 2) разработка стратегии (стратегический синтез-развитие); 3) реализация стратегии. Отметим, что рассматриваемая модель характеризует стратегическое управление организации и как органичную систему. В такой системе все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в целом. В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и достаточно динамичного процесса. И при этом соответствующая высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации. Наконец, предполагается, что данная модель стратегического управления коммерческой организаций позволяет обеспечить необходимую адекватность и гибкость. Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия организации, в конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных изменениях внешней среды организации. Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями. А эффективность стратегического менеджмента — к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований. Поэтому модель, представляемая на рис 1.1, — это еще и модель стратегического управления, которая создает для организации возможность осуществления эффективных стратегических изменений. Выводы 1. В данном модуле рассматривается стратегическая управленческая деятельность современных организаций. Стратегический аспект управления такими организациями прежде всего связан с внешними факторами их развития на относительно долгосрочную перспективу. Суть стратегического аспекта в управлении организацией - это обеспечение эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды. Стратегическое управление является особой подсистемой общей системы менеджмента организации. В каждой из парадигм менеджмента существует своя концепция стратегического управления: стратегическое планирование, концепция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция стратегического менеджмента 2-го этапа. 2. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу. Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается для конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера. Каждая организация побеждает в конкурентной борьбе и добивается на рынке бизнес-успеха посредством своих конкурентных преимуществ. Вид конкурентного преимущества и сферу его достижения объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. Организация по каждому ключевому продукту должна выбирать и осуществлять только одну из четырех БКС. Организация должна стремиться обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки стоимости, а также — в различных элементах всей системы стоимости. Стратегическое управление организации должно синтезировать менеджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики. В наше время потенциально эффективная стратегия любой организации (а значит, и Вашей организации) должна удовлетворять следующим характеристикам: 1) ментальной правильности; 2) ситуационное™; 3 ) уникальности; 4) будущей неопределенности как стратегической возможности; 5) гибкой адекватности. 3. Существенные изменения внешней для организации рыночной среды (объективный фактор) и появление новых теорий/моделей управления (субъективный фактор) предопределили практический переход многих компаний от стратегического планирования к стратегическому управлению. Главным моментом при таком переходе в теории и практике менеджмента стала смена ключевого ментального принципа: вместо мышления «от прошлого — к будущему» перешли к мышлению «от будущего — к настоящему». 4. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей организации. Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние, которое соответствует стратегическому мышлению и стратегическому видению образа будущего бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной модели стратегического управления. Учебный элемент № 2. Стратегический анализ Учебные цели элемента Дать представление о многофакторном системном стратегическом анализе внешней и внутренней среды организации. Показать, как строится стратегическая система сценарного планирования для современной организации. Научить проводить первичный стратегический анализ для организации. 2.1. Анализ внешней среды Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 2.1 отдельным блоком. При этом, по уже устоявшейся традиции исходным методом стратегического исследования внешней среды является SWOT-анализ. 2.1.1. SWOT-анализ SWOТ - анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOТ - исследований, свидетельствует в пользу группового SWOТ - анализа. Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл. 2.1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны». К особенностям целевого SWOТ - анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие.  Рис. 2.1. Модель стратегического управления Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы». Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе. 2.1.2. PEST- анализ В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению. В табл. 2.2 в качестве примера приведены результаты первичного ^И^ОГ-анализа компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее генеральным директором в течение получаса. Для практического освоения техники SWO Т- анализа Вам предлагается сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2; а затем по аналогии строго в указанной последовательности заполнить все четыре квадранта табл. 2.1. SWOТ- анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д. PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy — политика. Е — Economy — экономика, S — Society-общество (социум), Т — Technology — технология. |