Модуль 10. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью - Ноздрева Р.Б.. Модуль 10. Организация и управление внешнеэкономической деятельн. Программа для менеджеров Управление развитием организации
 Скачать 5.27 Mb.
|
5.6. Отношение ко времениРазличные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное внешнеэкономическое сотрудничество – это всегда координация действий с Вашим партнером. Следовательно, от того, насколько правильно Вы прогнозируете поведение партнера, зависит Ваш успех. Монохромные культуры Деловые культуры подразделяются на полихромные и монохромные. Для представителей монохромных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важными психологическими установками в бизнесе являются последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент времени. Полихромные культуры Представители полихромных культур (азиатские, латиноамериканские и арабские страны, юго-запад Европы), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами. Представители монохромных культур обычно отличаются крайней пунктуальностью. Их лозунг: «Время – деньги». Опоздание на деловой завтрак, встречу и т.п. обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном. Полихромные культуры (обычно полихромность дополняет высокую контекстуальность) относятся ко времени более свободно. Опоздание на 10–20 мин на встречу часто является частью протокола и рассматривается как демонстрация значительности опоздавшего. Допускается приглашение на деловой завтрак или обед третьих лиц или партнеров по другим сделкам. Причем это может быть сделано без предварительного предупреждения. В этом случае беседа может «скакать» с бизнеса на бизнес. Пример. В середине 90-х годов российская делегация профсоюза работников торговли посетила Индию. В честь прибытия делегации индийская сторона назначила прием. Программа приема включала приветственное обращение почетного гостя – видного парламентского деятеля Индии и ужин. В пригласительных билетах время приема было обозначено как 19.00. Прибыв на прием в 18.45, российская делегация обнаружила в зале только слуг, заканчивающих сервировку стола. Индийские участники приема стали прибывать через полчаса. В 19.45 прибыл почетный гость. В 20.00 прием начался. Приехавший на прием в 19.30 ответственный сотрудник российского посольства успокоил членов делегации. «Это не неуважение к Вам. Так здесь принято», – сказал он. Согласно традициям начинать встречу или деловой завтрак с обсуждения дела нельзя. Это считается невежливым. Часто обсуждение дела даже откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешествия, погода и др.). Попытки ускорить переход к делу подсознательно могут быть восприняты как бестактность. Выводы и заключенияУчет психологических и кросскультурных особенностей зарубежных партнеров является важнейшей составляющей успеха внешнеэкономической деятельности предприятия, залогом становления долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества. Понимание важности изучения кросскультурных поведенческих особенностей представителей различных национальных культур сегодня повсеместно признается в зарубежной литературе по менеджменту. С некоторым опозданием это понимание приходит в нашу страну. Мы надеемся, что изучение настоящей главы поможет Вам наладить отношения с зарубежными партнерами, избежать столь часто совершаемых поведенческих ошибок как при первом знакомстве, так и при формировании взаимного уважения и доверия. Умение определить, к какому типу управленческой культуры относится компания Ваших партнеров; какие поведенческие особенности людей вообще и бизнесменов в частности характерны для этой страны; как строятся в той или иной стране отношения между людьми; как относятся ко времени – все это поможет Вам выбрать правильную линию поведения, быстрее завоевать расположение и дружбу партнеров. В заключение хотелось бы обратить Ваше внимание на три, важных правила кросскультурного менеджмента, которые, как мы надеемся, помогут Вам избежать многих ошибок. Во-первых, помните, что практика всегда богаче теории. Не переставайте наблюдать и учиться. Начиная сотрудничество с новым партнером из новой для Вас страны, постарайтесь узнать больше об ее истории, религии, искусстве, традициях, быте. Не прекращайте изучать партнера и его культуру. Искренне интересуйтесь его проблемами. Не стесняйтесь задавать вопросы. Не переставайте наблюдать за его поведением, отмечайте поведенческие стереотипы, старайтесь зафиксировать их. Помните: в поведении не бывает мелочей. Во-вторых, будьте максимально терпеливы с партнером и терпимы к нему. Помните, что традиции и критерии оценки норм поведения сильно отличаются в разных районах мира. Бывает, то, что считается благом в одной части планеты, рассматривается как серьезный проступок или даже преступление в другой. Старайтесь понять традиции партнера. Учитесь принимать нормы поведения партнера. Старайтесь никогда не давать волю эмоциям. Никогда – даже в отсутствие партнера – не позволяйте себе смеяться над его национальными традициями и нормами поведения. Ибо вечна истина: «Не судите, да не судимы будете». В-третьих, помните русскую пословицу: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Наблюдая незнакомую Вам культуру и традиции Вашего партнера, отмечая непривычные для Вас аспекты поведения в бизнесе и в быту, стремитесь не противопоставлять им собственную культуру и стереотипы поведения. Старайтесь вести себя «как все». Старайтесь быть «как все». |