ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Программа по антикризисному управлению, основная задача которой минимизация ущерба при банкротстве предприятия или его разделении
 Скачать 0.6 Mb.
|
|
6.2. Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления Как уже указывалось в предыдущих главах, в любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным. Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис. 6.2).  Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем. Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса. Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий. Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. 6.3. Признаки и особенности антикризисного управления Одной из характеристик всякого управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др. Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций. Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (рис. 6.3).  Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются: гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы; усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции. Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности; использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации. Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться: мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.; установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности; интеграции по ценностям профессионализма; инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития; корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций. Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, саморганиза-цией, принятием ответственности. Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения. Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений (рис. 6.4). Причины кризисов: Финансово-экономическая ситуация в стране Острая конкуренция Непрофессиональное управление (ошибочные решения) Рискованное развитие (стратегия) Кризисное управление (создающее конфликты, кризисы) Сложная социально-политическая обстановка Природные катаклизмы Функции и факторы антикризисного управления  Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление. В развитии любого управления две его противоположности — интеграция и дифференциация — находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот. Эти процессы отражают тенденцию логистической кривой (рис. 6.5). Связь интеграции и дифференциации в переломных моментах изменения кривой характеризует формирование новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность «распада», разрушения организационных основ. Выход из кризиса — изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.  С – точка кризиса организации; АВ – переход и формирование новой организации (типа) 3. Нет управления без ограничений, которые могут внутренними и внешними. И эти две группы ограничений находятся в определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений (рис. 6.6).  Ограничения — неуправляемые процессы, сложные проблемы, разрешаемые либо естественным путем, либо опосредованными действиями. Всегда существуют внешние и внутренние ограничения. Их обнаружение и учет — задача антикризисного управления. В менеджменте ограничения существуют в качестве критических факторов развития, т. е. устойчивой эффективности управления. Рис. 6.6. Ограничения в решении проблем Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования системы мотивации. Информационное обеспечение управления также способствует снятию внутренних ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, системы паблик рилейшнз. 4. Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления (рис. 6.7). Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.  Вопросы для размышления: 1. Чем определяется сочетание и соотношение формального и неформального управления? 2. В чем выражается это соотношение и сочетание? 3. Где критическая зона соотношения? 4. Возможно ли сознательное установление и регулирование необходимого соотношения формального и неформального управления? 5. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждения кризиса, подготовки к его появлению; выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления; противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанного риска; последовательного вывода из кризиса; предвидения и создания условий устранения последствий кризиса. Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса (рис. 6.8).  6.4. Эффективность антикризисного управления Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования (рис. 6.9). В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.   Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов. Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять (рис. 6.10).  Вопросы для размышления: 1. Как учитывать совокупность этих принципов и факторов в конкретных условиях антикризисного управления? 2. Как осуществить оценку эффективности антикризисного управления? 3. Как фактор времени влияет на эффективность антикризисного управления? 4. Как учитываются эти принципы и факторы в разработке программы антикризисного управления? 5. Можно ли расширить состав принципов и факторов антикризисного управления? 1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации. Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр. 2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях. 3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении. 4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса. 5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления. 6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления. 7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль. 8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление. 9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Есть хорошее выражение «... с ним я могу пойти в разведку». Разведка — это совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций, преодолеть которые могут только люди, верные общей идее и замыслу и безоговорочно доверяющие друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении. 10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. Хорошей иллюстрацией необходимости и эффективности такой системы является положение с атомными электростанциями. Прежде их работа контролировалась по многим показателям, которые характеризовали противоречивые процессы работы реактора. Оценивать его состояние было сложно, устанавливать необходимые дисциплинарные требования к персоналу также. Момент наступления кризисной ситуации был приблизительным и опасные режимы возникали неожиданно, часто непредвиденно. Сегодня разработана новая система мониторинга работы атомного реактора, которая построена на сравнительно простой визуальной оценке его состояния: оператор наблюдает за симметрией картинки на экране компьютера, которая отражает соотношение основных показателей антикризисного функционирования атомной электростанции. Появление нарушений симметрии — признак возникновения ситуаций, опасных с точки зрения возможного кризиса. Аналогичный мониторинг кризисных ситуаций может быть и в системе антикризисного управления. Причем весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов. ВОПРОСЫ Дайте примеры относительно управляемых и неуправляемых процессов. Что представляет собой антикризисное развитие? Чем определяется возможность и необходимость антикризисного управления? Каковы основные черты антикризисного управления? Какие факторы влияют на эффективность антикризисного управления? В чем проявляется эффективность антикризисного управления? Литература Грабовый П.Г. и др. Риски в современном менеджменте. М.: Аланс, 1994. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: ЗАО «Финпресс», 1997. Управление инвестиционным проектом: Опыт IBM: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт», 1994. Рассмотрим общие черты и специфику антикризисного управления и управления стабильными системами (менеджмента). Начнем с общего. Главный совпадающий механизм двух анализируемых видов управления — общность технологии выработки и обоснования необходимых действий при осуществлении управления СЭС. Данная технология предусматривает последовательное решение следующих задач: 1) анализ и диагностика финансово-экономического состояния объекта исследования, обнаружение угрозы возникновения кризисных явлений; 2) анализ внешних и внутренних условий функционирования объекта исследования; 3) прогнозирование и разработка возможных вариантов развития событий с учетом имеющихся финансово-экономических и правовых ограничений; 4) разработка вариантов возможных действий по применению антикризисных мер и оценка последствий применения того или иного варианта действий; 5) выбор и реализация наиболее целесообразного варианта антикризисных мероприятий. Диагностика текущего состояния объекта управления представляет собой основу разработки любых управленческих решений возникающих на практике задач. Необходимо четко представлять себе исходную ситуацию, а также внутренние и внешние условия, в которых работает СЭС, чтобы можно было сформировать результативные варианты противодействия негативным факторам. Правильно проведенная диагностика позволяет сделать верные выводы и принять правильные решения. На основе результатов анализа ситуации прогнозируются варианты развития событий. При этом учитываются имеющиеся ограничения. В первую очередь нужно принять во внимание ограниченность ресурсов (времени, финансов, кадров). Прогнозирование сценариев развития событий должно сопровождаться оценкой последствий реализации того или иного варианта. Исходя из этой оценки выбирают наиболее предпочтительные действия в сложившейся ситуации. Общая схема выработки любого управленческого решения представлена на рис. 1.11.  Рис. 1.11. Общая схема выработки и реализации управленческих решений Обратим теперь внимание на другие черты сходства и различия антикризисного управления и управления в стабильных системах. Наиболее близко эти виды управления стыкуются в случае принятия превентивных мер (этап 1 на рис. 1.10). На рис. 1.12 для наглядности представлены две взаимодополняемые области. Одна из областей иллюстрирует управление стабильными системами (обычный менеджмент), другая — превентивное антикризисное управление. При наличии негативных факторов, воздейст-  Рис. 1.12. Этап проведения антикризисных мер вующих на СЭС, эти виды управления имеют функции и методы, которые во многом совпадают. Но с ростом угрозы кризиса доля антикризисных методов растет, а доля обычного менеджмента снижается. Отличие антикризисного управления от управления в стабильных системах по основным характеристикам показано в табл. 1.3. Таблица 1.3
Цель управления в стабильных СЭС заключается в решении задачи повысить эффективность деятельности. Если это коммерческая организация, то эффективность может измеряться величинами зарабатываемой прибыли, долей рынка, которую завоевала организация в соревновании с конкурентами, расширением территорий, на которых ведет свою работу организация, и т.д. Противодействие негативным факторам и предотвращение кризисов для обычного менеджмента не входит в число приоритетов, потребность решать такие задачи возникает вынужденно при возникновении кризисных явлений. В отличие от этого антикризисное управление ставит перед собой только одну цель — вернуться в стабильное состояние. Если для этого необходимо кардинально изменить методы и технологии работы, провести модернизацию и перепрофилирование, сократить долю рынка, а также предпринять другие меры, которые в обычной жизни немыслимы, то в антикризисной практике на это также идут. Главное — стабилизация, поскольку продолжение кризисных явлений может привести к гибели СЭС и тогда все равно ни о какой прибыли, эффективности говорить не придется. В связи с тем, что целью управления в стабильных системах является повышение эффективности работы, желаемый (требуемый) результат в стабильных системах заключается в том, чтобы эта эффективность стала выше. Желаемый результат антикризисного управления — это когда удается по возможности минимизировать негативные последствия кризиса. Любые СЭС в своей деятельности используют разнообразные ресурсы: трудовые, материальные, энергию, финансы. Все ресурсы ограниченны, но эти ограничения при стабильной деятельности не будут жесткими. У СЭС нет больших проблем, поэтому если ресурсов недостаточно, она может их заимствовать. Например, стабильным организациям доступны банковские кредиты, такие организации могут получить займы у других организаций или у государства и восполнить недостающее. Именно поэтому ресурсные ограничения достаточно мягкие. Напротив, в кризисной ситуации ресурсные ограничения жесткие. СЭС обычно испытывает недостаток финансовых средств, поэтому не может привлечь в необходимом размере и другие ресурсы. Но финансовый дефицит в кризисном состоянии СЭС — не самый острый дефицит. Самым острым является дефицит времени. Если на проведение антикризисных мер не хватит времени, то СЭС может прекратить существование. Различаются также характеристики внешней и внутренней среды СЭС в стабильной ситуации и в ситуации кризисной. При стабильности и внутренняя среда стабильна, а внешнее окружение благоприятно для ведения деятельности и развития. Напротив, в кризис внешняя среда становится неблагоприятной, а иногда агрессивной. Внутренняя среда может характеризоваться множеством конфликтов. Например, в неплатежеспособных организациях возникают конфликты с поставщиками и потребителями, а также в трудовом коллективе. Есть еще одна особенность антикризисного управления организациями по сравнению с управлением стабильными системами. Для решения вопросов преодоления кризисов в первом случае привлекаются внешние по отношению к организации субъекты и структуры. При кризисах организаций это арбитражные суды, органы исполнительной власти и др. Названные проблемы будут подробно рассмотрены далее. В ситуации кризиса экономики страны также приходится ориентироваться на внешние ограничители и регуляторы — международные организации и объединения («Большая восьмерка», «Большая двадцатка»), условия международных фондов и т.д., т.е. антикризисное управление для достижения своих целей вынуждено выходить за пределы данной кризисной СЭС и использовать возможности систем и институтов внешней среды. Можно сказать, что антикризисное управление выходит за рамки системы координат и ценностей отдельно взятой организации, на которую ориентирован обычный менеджмент, и пользуется системой координат и ценностей более высокого уровня. В антикризисном управлении приходится учитывать интересы не только данной системы, но прежде всего интересы ее внешней среды. Именно последние рассматриваются как приоритетные по сравнению с интересами данной кризисной СЭС. К числу особенностей антикризисного управления также относятся следующие. 1. Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий вплоть до ликвидации системы. Если говорить о предприятиях, то последствиями кризиса могут быть потеря собственности для владельцев, потеря источников заработка для персонала, неблагоприятные социальные последствия для государства. Значит, процессы антикризисного управления должны быть быстрыми, четкими и адекватными обстановке. 2. Мобильность и динамичность в использовании ограниченных ресурсов. Требование мобильности и динамичности вызвано основной особенностью — ограничением по времени. Ограниченность других ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате снижения экономического потенциала системы. Иначе говоря, ограниченность ресурсов — это характерное свойство системы в состоянии кризиса. 3. Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В обычной ситуации, например при управлении стабильными фирмами, в качестве критериев выбора управленческих решений используют достижение максимальной прибыли, оптимизацию организационной структуры, защиту имущественных интересов и т.п. При проведении процедур банкротства основной критерий — максимально удовлетворить требования кредиторов. Интересы собственников и вопросы сохранения организации в целом отходят на второй план. 4. Повышенное внимание к заблаговременной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки также вызвана ограничением по фактору времени. Примером служит подробная проработка процедур восстановления платежеспособности или ликвидации организаций в законодательстве о банкротстве. 5. Программно-целевой подход в технологиях выработки управленческих решений. Данный подход заключается в том, что цель управления должна быть ясно сформулирована количественно и качественно (например, рассчитаться с долгом данного размера в заданные сроки), доступные ресурсы сконцентрированы, разработана четкая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели. Например, приняты особые правовые документы, позволяющие принимать меры по улучшению ситуации (законы и другие акты, регулирующие предоставление государственной помощи). Кроме того, программно-целевой подход подразумевает постоянный мониторинг и контроль хода программы, ее адаптивности по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсного потенциала. Таким образом, можно сделать вывод, что главная цель антикризисного управления — стабилизация ситуации. Варианты стабилизации бывают разными: 1) сохранение системы без изменения моделей и технологий функционирования — предотвращение кризиса; 2) сохранение системы после глубокой структурной, организационной и т.д. модернизации — преодоление кризиса; 3) гибель системы и ее утилизация с минимальными потерями для внешней среды — ликвидация очага кризиса. |