Методические указания по стратегическому анализу. Проведение общего стратегического анализа организации
 Скачать 358.5 Kb.
|
|
Анализ потребителей Осуществляя анализ потребителей, необходимо: 1. Провести сегментацию рынка по критериям, определяющим дифференциацию потребностей клиентов исследуемой организации. Результаты сегментации следует выразить в двух- или трёхмерных схемах (рис. 6). На основании полученных результатов определить текущие и перспективные сегменты исследуемой организации. Таблица 8 Стратегические группы конкурентов ОАО «Организация N» и критерии их оценки
 Рис. 5. Преимущества компаний конкурентов в отрасли  Вариант 1  Вариант 2 Рис. 6. Примеры схем сегментации потребителей на рынке 2. Провести ранжирование сегментов на основании анализа Парето (анализ 20-80), исходя из существования зависимости, согласно которой примерно 20 % потребителей (сегментов потребителей) приобретают около 80 % продукции (услуг) организации. Выделить потребителей (сегменты потребителей), принадлежащих к 20 % активных клиентов. Сделать заключение: в чём может быть разница работы с клиентами, относящимися к активной группе, и остальными клиентами организации. 3. Определить, кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар. 4. Определить, какие потребности обусловливают решение покупателя приобрести продукцию данной фирмы. Насколько полно удовлетворяются данные потребности. 5. Определить, какие потребности не удовлетворены ни продукцией исследуемой фирмы, ни продукцией конкурентов. Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды необходимо использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы: 1. В первой колонке указывается примерно одинаковое количество возможностей и угроз, определяемых на основе проведённого анализа внешней среды предприятия. 2. Каждому фактору придаётся весовое значение, которое характеризует степень его влияния на стратегическую деятельность организации и степень вероятности наступления данного фактора. Величина значений варьируется от единицы (фактор оказывает значительное влияние на дальнейшее развитие предприятия) до нуля (влияние данного фактора несущественно), при этом сумма всех весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием. 3. Затем дается оценка готовности предприятия к наступлению каждого фактора по 5-балльной шкале, учитывающая ресурсное обеспечение проекта реакции предприятия на «вызов» рынка и наличие разработанных программ, обеспечивающих возможность реализации данной реакции. При этом возможна следующая градация: «пять» – действия по реализации проекта могут быть начаты немедленно; «четыре» – действия по реализации проекта могут быть начаты в ближайшее время; «три» – организация частично готова к реализации проекта, однако необходима доработка программ реализации проекта и изыскание источников некоторых необходимых ресурсов; «два» – организация слабо готова к появлению данного фактора во внешней среде, у руководства и специалистов есть только самые общие представления о возможной реакции на «вызов» рынка; «единица» – организация совершенно не готова к наступлению данного фактора во внешней среде. 4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень готовности предприятия к реакции на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Возможный вариант проведения EFAS-анализа приведён в табл. 9. Таблица 9 Готовность предприятия к реакции на факторы внешней среды
EFAS-анализ показал, что предприятие развивая, свои сильные стороны, хорошо подготовлено к использованию открывающихся возможностей, но нет быстрого реагирования на возникающие угрозы. Поэтому следует уделить большее внимание информации, поступающей из внешней среды по поводу вероятных угроз для предприятия, и разработать систему реагирования на них. 3. Анализ стратегического потенциала внутренней среды организации При проведении анализа стратегического потенциала внутренней среды организации необходимо в свободной форме провести оценку организации по следующим критериям: 1) цели деятельности предприятия; 2) портфель заказов, новые продукты; 3) система управления: схема организационной структуры, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д. Могут быть также дополнительно рассмотрены любые другие критерии, которые характеризуют внутреннюю среду исследуемого предприятия. Например, подобный анализ может выглядеть следующим образом: Миссия организации заключается в следующем:
В соответствии с миссией организации перед организацией поставлены следующие стратегические цели:
Для достижения поставленных целей необходимо иметь четкую систему управления, ресурсный потенциал, сбалансированный портфель заказов. Проведем анализ этих факторов. Портфель заказов Исследуемое предприятие производит широкую гамму продукции, используемую в различных отраслях экономики. Обобщенно продукция предприятия представлена в табл. 10. Таблица 10 Ассортимент ОАО «Организация N»
Анализ структуры предприятия и системы взаимодействия подразделений Рассматриваемое предприятие в силу специфики своей деятельности является крупной промышленной организацией, разделенной на структурные подразделения, выполняющие определенные цели (рис. 7).  Рис. 7. Организационная структура ОАО «Организация N» Среди них, согласно «цепочке ценностей» М. Портера, можно обобщенно выделить:
Обеспечение деятельности всех выделенных структур и их объединение в единую организацию осуществляется за счет использования единой инфраструктуры компании и управления человеческими ресурсами. Материально-техническое снабжение, логистика и управление общей инфраструктурой подчинены коммерческому директору. Таким образом, обобщается несколько подструктур в единую подсистему организации, на которую возложена функция обеспечения её деятельности. Вместе с тем логистическое управление в организации проецируется только на материальные потоки: материальное снабжение, доставку продукции до потребителя. Под производством, согласно Портеру, будем считать объединение подразделений контроля качества, технической поддержки и производственных цехов. Данная подсистема тесно взаимодействует с первой подсистемой, объединяют их все те же материальные потоки: сырье и материалы, полуфабрикаты, готовую продукцию, отходы. Маркетинг и сбыт в целом обеспечивают связь организации с внешней средой, соответственно отвечают за адаптивность организации. Также маркетинг отвечает за координацию дилерской поддержки, которую обеспечивают дилеры Москвы и Санкт-Петербурга. Однако, необходимого логистического управления информационными потоками, аналогичного управлению материальными потоками в рассмотренной первой подсистеме, нет. Маркетинг и сбыт работают в большей части обособленно друг от друга. Система управления Трудовые ресурсы играют очень важную роль в деятельности исследуемого предприятия: поскольку производство наукоёмкое, требуются высококвалифицированные работники. В настоящий момент численность персонала исследуемого предприятия составляет 1500 человек, из них 800 производственных рабочих, 300 ИТР и 100 служащих. Разработана и реализуется программа повышения квалификации сотрудников всех категорий: обучение вновь поступивших на предприятие и впервые получающих профессию, освоение второй специальности и повышения разряда, а также обучение на курсах целевого назначения и производственно-технических курсах. В организации разработана и действует система наставничества. Уделяется большое внимание формированию перспективного резерва кадров руководителей и квалифицированного персонала инженерно-технических работников. Для выполнения данной задачи требуется ежегодно принимать на работу 10-15 человек из числа молодых специалистов, и, соответственно, необходимо повышать уровень заработной платы для повышения привлекательности работы на предприятии для перспективных специалистов. (Заработная плата повышается в среднем на 10-15% в год). Помимо заработной платы, службой персонала разработана система мотивации для удержания и повышения производительности труда сотрудников. В нее входят дополнительные отпуска, бесплатное прохождение медицинского осмотра и лечение, организация обедов на территории завода, созданы для сотрудников предприятия спортивный зал и библиотека, база отдыха, предоставляются туристические путевки. В организации существует система аттестации, которая позволяет выделить лучших сотрудников года, а также разработаны дополнительные премии для сотрудников, давно работающих на предприятии. Также в организации поддерживается дружеская атмосфера за счет проведения корпоративных праздников: день рождения организации, Новый год, 23 февраля, 8 марта. В целом же система управления организацией централизована. Все подразделения, входящие в структуру организации, подчиняются генеральному директору. Система взаимодействия подразделений формализована и реализуется через вышестоящее руководство. Результаты проведённого, по аналогии с рассмотренным примером, анализа внутренней среды предприятия обобщаются в форме системы McKincey или «цепочки ценностей» Портера (рис. 8, 9). Элементы системы McKincey могут быть произвольными, исходя из специфики исследуемой организации. Элементы «цепочки ценностей» Портера являются стандартными, однако их реализация для конкретной организации является специфичной. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||