Методические указания по стратегическому анализу. Проведение общего стратегического анализа организации
 Скачать 358.5 Kb.
|
 Рис. 8. Система McKincey  Рис. 9. Генерическая цепочка ценностей М.Портера Результаты проведённого управленческого анализа внутренней среды организации необходимо обобщить согласно следующей форме (табл. 11, 12). Таблица 11 Результаты стратегического анализа внутренней среды организации
Таблица 12 Результаты стратегического анализа внутренней среды организации (пример)
4. SWOT-анализ и оценка параметров организации Результаты проведённых анализов внешней и внутренней среды исследуемой организации необходимо обобщить в форме таблицы SWOT-анализа (табл. 13) Таблица 13 SWOT-анализ
Пример подобного анализа приведён в табл. 14 Таблица 14 SWOT - анализ
5. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ В заключение стратегического анализа необходимо провести общий портфельный анализ организации, согласно моделям, предлагаемым Бостонской консультационной группой. При этом под корпоративным портфелем следует понимать совокупность стратегических единиц бизнеса организации. Хотя идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения1: 1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков. 2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение. 3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Если масштаб деятельности анализируемой в дипломном проекте организации не позволяет выделить стратегические единицы бизнеса в их традиционном понимании, то допустимо рассматривать как стратегические единицы бизнеса номенклатурные позиции продукции (услуг) организации, при условии, что данные номенклатурные позиции (виды) продукции (услуг) предприятия: 1. Обязательно: - имеют определенный круг клиентов и заказчиков; - их деятельность оценивается на основе учета прибылей и убытков. 2. Желательно: - самостоятельно планируют и осуществляют производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение. Таким образом, под стратегическими единицами бизнеса, в данном случае, могут пониматься крупные номенклатурные позиции товаров (услуг), производимых организацией. Проводимый анализ подразумевает построение классической матрицы БКГ и модифицированной матрицы БКГ, а также последующий их анализ. Размещение стратегических единиц бизнеса на поле матрицы БКГ рекомендуется осуществлять по следующей методике:
А  нализ матрицы БКГ, в первую очередь, подразумевает определение типа корпоративного портфеля, характерного для данной организации, на основании взаимного расположения стратегических единиц бизнеса в данном портфеле и рекомендации по дальнейшему его развитию.
Рис. 10. Типы корпоративных портфелей организации На рис. 10 представлены схемы взаимного расположения стратегических единиц бизнеса в различных типах корпоративных портфелей организации. Рассмотрим пример возможного портфельного анализа. Корпоративный портфель предприятия включает следующие номенклатурные позиции продукции (табл. 15) Таблица 15 Структура корпоративного портфеля предприятия
Исходя из темпов роста рынка по различным видам продукции организации и доли рынка, занимаемой каждой номенклатурной единицей, построим матрицу Бостонской консультационной группы для определения степени сбалансированности портфеля заказов (рис. 11).  Сравнительная доля рынка Рис. 11. Матрица БКГ Портфель заказов не сбалансирован: очень много позиций находится в области «собак», которая характеризуется спадом спроса и низкой рентабельностью продукции. Это вызвано высокими ценами продукции «Организации N» и наличием более дешевых аналогов на рынке. В зоне «дойных коров» находятся лишь 5 из 17 позиций. Инвестиций в развитие «слабых позиций», получаемых в виде прибыли от «дойных коров», явно не достаточно, чтобы осуществить значительное смещение из зоны «проблем» в зону «звезды». В настоящий момент в зоне «звезды» всего 1 перспективная единица, которая находится на самоокупаемости и от которой в будущем можно ожидать получения существенной прибыли. Для возможности обоснованного принятия решения о развитии каждого типа продукции необходимо провести дополнительный анализ номенклатуры с использованием модифицированной матрицы БКГ. Размещение стратегических единиц бизнеса на поле модифицированной матрицы БКГ осуществляется, главным образом, на основании таких параметров как: степень влияния опытной кривой на конкурентные преимущества данной стратегической единицы бизнеса (ось Х) и количество возможных способов дифференциации продукции (услуг), выпускаемых в рамках данной стратегической единицы бизнеса (ось Y).  Рис. 12. Модифицированная матрица БКГДанный анализ подразумевает выявление возможных вариантов продвижения продукции по каждому типу в отдельности. Пример подобного анализа приведён на рис. 12 и в его описании. Как видно из рис. 12, экономия на объеме производства возможна лишь для продукции (1), продукции (2) и продукции (6), поскольку продажи по данным единицам характеризуются большим объемом и стабильностью. Для большей части единиц необходимо придерживаться стратегии специализации, которая подразумевает расширение ассортимента продукции, что может привести к расширению рынка сбыта за счет гибкой ассортиментной политики организации. К данной категории относятся: продукция (8), продукция (9), продукция (11), продукция (12), продукция (13), продукция (14). Существуют и такие виды продукции организации, к которым предъявляются требования значительной дифференциации, определяемые широким спектром потребностей различных групп потребителей, в условиях мелкосерийного и среднесерийного производства, что обусловлено небольшими размерами заказов. Отсюда следует, что такие виды как: продукция (3), продукция (4), продукция (15), продукция (16), продукция (17) – находятся в секторе «Фрагментаризация». Для продукции (5), продукции (7), продукции (10) в настоящий момент без дополнительных маркетинговых исследований потребностей потребителей менять ситуацию не имеет смысла. Необходимо провести детальный анализ потребностей указанных потребителей, затем либо кардинально менять устройство этих типов продукции (что переведёт их в сферу «фрагментаризации»), либо отказываться от производства данных типов ввиду их нерентабельности. 1 Хорин А.Н. Стратегический анализ: учеб. пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - М.: Эксмо, 2006. 1 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. 1 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
