билеты. неклюдов билеты. Исследование только на факторах внутренней среды компании s сильная позиция (strenght position)
 Скачать 0.93 Mb.
|
|
1. SNW – анализ в оценке факторов внутренней среды при разработке финансовой стратегии. SNW-анализ концентрирует стратегическое исследование только на факторах внутренней среды компании: S — сильная позиция (strenght position); N — нейтральная позиция (neutral position); W — слабая позиция (weakness position). При проведении стратегического анализа внутренней среды организации, как показывает практика, лучше всего в качестве нейтральной позиции устанавливать ситуационное среднерыночное состояние – для анализируемой конкретной ситуации. Во-первых, все достоинства SW-подхода остаются в силе при SNW-подходе. Во-вторых, и это главное, по каждому конкретному анализируемому ресурсу при SNW-подходе четко определяется среднее рыночное состояние, то есть своеобразное ситуационное усредненное состояние конкурентоспособности на данном рынке по конкретному ресурсу. Поэтому в конкурентной борьбе для победы достаточным может выступать состояние рынка, когда конкретная организация относительно всех рыночных конкурентов по всем ключевым ресурсным позициям (кроме одной) находится в точке N (нейтральная) и только по одной из позиций в состоянии S (сильная). Именно такой сильный (особый ситуационный S-pecypc организации) в соответствии с практикой и теорией стратегического SNW-анализа, выступает ключевым ресурсным элементом конкурентного преимущества данной организации в данной ситуации. Поэтому, в-третьих, SNW-анализ – это на самом деле существенное развитие SWОT/SW-подхода. 2. SWOT – анализ как основной метод стратегического анализа факторов внешней и внутренней среды. SWOT-анализ— метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. 2 категории описывают предприятие изнутри: •strengths (сильные стороны предприятия); •weaknesses (слабые стороны предприятия); 2 категории описывают внешнюю среду для предприятия: •opportunities (возможности для предприятия); •threats (угрозы для предприятия). 3. Виды отклонений от бюджета и методы их выявления. Анализ и интерпретация бюджетных отклонений. 4. Виды финансового планирования: стратегическое, тактическое, текущее. На предприятиях осуществляется три вида финансового планирования: стратегическое, текущее и оперативное. Стратегическое планирование – сроком на 5 и более лет. Текущее планирование – срок на 1 год. Оперативное планирование – на срок от 1 до 3 месяцев. Необходимость в стратегическом финансовом планировании заключается в выборе целей предприятия, при которых достигается рост стоимости компании, увеличивается прибыль и оптимизируется финансовая структура. Данный вид финансового планирования – это ключевая форма реализации целей организации. Стратегическое финансовое планирования определяет основные финансовые показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. В настоящее время стратегическое финансовое планирование распространяется на срок от одного года до трех лет. Но данный диапазон является условным. Точное время зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования размеров финансовых средств и направлений их использования. Под тактическим или среднесрочным финансовым планированием понимается принятие решений о распределении денежных ресурсов и организации бизнес-процессов компании для достижения поставленных стратегических целей. Данный вид финансового планирования охватывает период от трех до пяти лет. Цель тактического финансового планирования – это обеспечение денежными средствами производственно-хозяйственную деятельность организации и достижение основных стратегических показателей в течение одного года. Завершающим третьим видом финансового планирования в компании является оперативное финансовое планирование, которое играет роль средства реализации текущих планов. Оперативное финансовое планирование осуществляется для контроля за поступлением реальной выручки на счета компании и расходованием наличных денежных средств. Финансирование плановых мероприятий осуществляется за счет собственных оборотных средств организации, что требует ежедневной проверки формирования и применения денежных ресурсов. Оценка выполнения финансового плана производится в течение года на постоянной основе. 5. Виды бюджетов: финансовые, операционные, дополнительные, вспомогательные. Финансовые (основные, главные) бюджеты – бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс; Операционные бюджеты – бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат и др. Вспомогательные бюджеты – инвестиционный бюджет, кредитный план и др. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки. К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план бюджет чистой прибыли. 6. Виды дивидендной политики. Понятие дивиденда и их типы. Исследователи выделяют такие виды дивидендной политики: 1. Консервативный. Этот вид политики имеет свои особенности: почти весь доход, который получает акционерное общество на протяжении определенного времени, направляется на развитие предприятия в перспективе, для гарантирования финансовой стабильности компании на рынке. На долю акционеров приходится небольшой минимум. Однако, начисление дивидендов при этом виде политики может происходить двумя способами: методом остаточного принципа или же стабильно одинаковые начисления. Принятие акционером таких правил происходит на начальном этапе, еще до того, как он вложил свои финансы в общество; 2. Умеренный. На современном этапе развития рыночных отношений данный вид дивидендной политики приобрел наиболее широкое распространение. При этом твиде, сумма дивидендов является стабильной и плюс еще надбавка, если заработок акционерного общества увеличился в несколько раз в определенном финансовом периоде. Прибыль распределяется между акционерами, выплатами на развитие предприятия, а также на инвестиции. Этот вид политики считается наиболее приемлемым для акционеров из-за того, что состоит из стабильной выплаты и переменной, а еще из-за того, что предприятие постоянно развивается, увеличивая тем самым прибыль акционеров; 3. Агрессивный. Наименее распространенный вид политики дивидендов. В нем вся получаемая прибыль направлена на выплату дивидендов, а в развитие предприятия не проводится никакой вклад. Это имеет свои последствия и в будущем приводит к развалу финансовой и хозяйственной деятельности предприятия и полной ликвидации предприятия. Для того, чтобы акционерам получить быстрый доход и покинуть общество это вид политики наиболее приемлем. Дивиде́нд (лат. dividendum — то, что подлежит разделу) — часть прибыли акционерного общества или иного хозяйствующего субъекта, распределяемая между акционерами, участниками в соответствии с количеством и видом акций (обыкновенных, привилегированных, учредительских и других), долей, находящихся в их владении. Чаще всего дивиденды делят на следующие разновидности: · Регулярный дивиденд (Regular dividend). Такой вид дивидендов выплачивает большинство фирм, и именно он представляет первоочередный интерес для дивидендных инвесторов. Регулярный дивиденд может выплачиваться ежегодно, раз в полгода, ежеквартально или ежемесячно. · Дополнительный (Extra dividend). При некоторых обстоятельствах (накопившаяся прибыль, удачная сделка) компании могут производить внеочередные разовые выплаты своим акционерам. Как правило, экстра-дивиденд крупнее регулярного и выплачивается довольно редко. · Ликвидационный (Liquidating dividend). Как видно из названия, данные выплаты производятся в случае ликвидации предприятия. После распродажи имущества компании и уплаты долгов оставшиеся средства распределяются между акционерами. 7. Виды стратегий. Понятие финансовой стратегии. Финансовая стратегия - это план действий, связанный с риском и неопределенностью, целью которого является эффективное развитие компании в рамках сформированной миссии, долгосрочных финансовых целей, разработанной корпоративной и деловых стратегий организации, представляющий собой финансирование путем формирования, координации, распределения и использования финансовых ресурсов компании. Генеральная финансовая стратегия – это стратегия, которая устанавливает направления деятельности предприятия, его взаимосвязь с бюджетами различных уровней, возникновение и распределение доходов предприятия, необходимость финансовых ресурсов, источников формирования этих ресурсов и многое другое. Оперативная финансовая стратегия — это стратегия, которая предполагает управление финансовыми ресурсами и их распределение в ближайшее время, контроль над использованием средств предприятия, поиск внутренних резервов. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается на квартал или месяц. В ней прогнозируются валовые доходы и поступления средств (взаиморасчеты с покупателями, платежи по кредитным операциям, денежные поступления, доходные операции с ценными бумагами) и валовые расходы (расчеты с поставщиками, оплата труда сотрудников, расчеты по обязательствам перед банками и бюджетами). Оперативная финансовая стратегия предусматривает все доходы и расходы предприятия за планируемый период. Оптимальное соотношение доходной и расходной части предполагает, что они должны быть равными, либо доходная часть немного больше расходной. Оперативная финансовая стратегия является частью генеральной финансовой стратегии, которая более подробно характеризует генеральную финансовую стратегию в определенном временном промежутке. Финансовая стратегия достижения частных целей предполагает определение стратегии для обеспечения достижения основной стратегической цели. 8. Инструменты стратегического планирования. Инструментами стратегического планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений. 9. Инструменты стратегического планирования: система сбалансированных показателей (BSC); экономическая добавленная стоимость (EVA); рыночная добавленная стоимость (MVA). 1) Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. 2) EVA является наиболее подходящим показателем, так как он отражает процесс создания стоимости и может быть рассчитан не только для предприятий, акции которых котируются на открытом рынке. В этом его преимущество пере другим стоимостным показателем – Market Value Added (MVA). EVA определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период: EVA = EBIT * (1-T) – Kw * C, Где EBIT – величина доходов до уплаты налогов и процентов; T – ставка налога на прибыль (в долях единицы); Kw – средневзвешенная цена капитала (WACC); C – стоимостная оценка капитала. 3) EP = NOPAT – WACC*Invested Capital MVA-(market value added)-рыночная добавленная стоимость это разница между оценкой фондового рынка котируемой компании и суммы скорректированной балансовой стоимости заемных средств и акционерного капитала, инвестированных в компанию. 10. Информационная база и технологии финансового планирования. ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ В основе планирования деятельности фирмы лежит движение и обработка различной информации, более того, сам план является информацией, которую передает система управления системе производства. От объема и точности информации зависит результат планирования. По месту формирования все источники информации можно разделить на внутренние и внешние относительно предприятия. По характеру — на фактические, прогнозные, плановые и нормативные. Источником внутренней фактической информации является анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы. Результатом анализа является информация о состоянии фирмы и ее активов, результатах ее деятельности, степени достижения целей (на основе анализа достижения плановых показателей в прошлом). Источником внешней фактической информации являются результаты анализа внешней среды, например, методами стратегического анализа, путем проведения маркетинговых исследований. Большую роль в планировании играет прогнозирование развития внешней и внутренней среды фирмы. Прогноз — это определение будущей ситуации, которая возможна, если не будет предпринято корректирующих действий; он осуществляется с помощью исследования и анализа доступной информации, представляет собой вероятностное суждение о некотором явлении. Использование прогнозирования может существенным образом оптимизировать процессы управленческого планирования и контроля, повысить их эффективность. Прогнозы позволяют более осмысленно управлять бизнесом, повысить качество принимаемых решений. Основные направления прогнозирования в планировании деятельности предприятия: прогнозирование сбыта (объемов продаж), прогнозирование потребительского спроса. Существует два основных подхода в прогнозировании: каузальное (причинное) и анализ данных временных рядов. При каузальном прогнозировании выполняется как анализ данных, так и учет дополнительных факторов (событий окружающей среды). Например: объем продаж определенного товарного наименования предприятия может резко снизиться, если на рынок выходит фирма с таким же ассортиментом. Суть анализа с помощью временных рядов состоит в выявлении тенденций и прогноза будущих показателей путем экстраполяции на основе построения тренда. Прогноз, построенный по данным временных рядов, основан исключительно на анализе данных прошедших периодов и предполагает, что события, произошедшие в прошлом, возникшие в прошлом тенденции будут определять события и тенденции будущего. Прогноз сбыта для целей планирования деятельности предприятия должен составляться по каждому виду продукции предприятия с разбивкой по месяцам и по территориальным рынкам. Сбыт каждого продукта показывается в стоимостном и натуральном выражении. Как правило, прогноз сбыта включает в себя: 1) решения управления (менеджмента), т.е. субъективный анализ; 2) экономикоматематические расчеты (объективный элемент). При прогнозировании сбыта опираются на следующие методы: •обследование: обследование намерений покупателей (опрос), маркетинговое тестирование, мнения торговых агентов, экспертные консультации; •количественный метод: ассоциативный прием (анализ прошлых продаж и соотношение продаж и определенных факторов, например, погодных условий, процентной ставки и т.д.); • корреляционный анализ с использованием компьютерных программ; •прием экстраполяции; •казуальный метод (построение модели). ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ РЕАЛИЯХ Аспекты современного управления денежными потоками компании в текущих условиях усиления информационной составляющей экономики, приобретают всё большее значение. Российская действительность характеризуется сложностью привлечения внешних источников финансирования и ограниченностью оборотных средств в распоряжении компании. Помимо этого, отмечается потребность в достоверной и точной информации. Востребованным механизмом для оперативного планирования и управления является система бюджетирования, реализуемая в виде составления финансового плана компании, путем построения различных бюджетов . Основным элементом данной системы должна стать автоматизация её процессов. При этом, конечным пользователям автоматизированного продукта должны предоставляться инструменты для бюджетирования, а бюджетный регламент и все вычисления производятся на программном уровне при консолидации информации. Эффективность функционирования данной системы требует распространения комплексной системы информационных технологий. Информационная технология (IT) - это совокупность методов, способов сбора, накопления, поиска, хранения, анализа и обработки, а также выдачи данных, информации и знаний на основе применения программных и аппаратных средств в соответствии с требованиями, предъявляемыми пользователем . Основная цель ИТ - производство информации для анализа человеком и принятия на её основе решения. 11. Концепция управления стоимостью (VBM) и поддерживающие ее элементы. Концепция управления стоимостью компании (Value-Based Management, VBM) – это построение системы оценки результатов деятельности на основе стоимости и выстраивание по этому интегрированному показателю рычагов управления (Теплова, 2007). VBM ориентирует топ-менеджмент на максимизацию рыночной стоимости предприятия. Стоимость же предприятия определяется ее дисконтированными будущими свободными денежными потоками. Принципиальным различием по сравнению с классической концепцией управления является ориентация на стоимость предприятия, а не на текущую прибыль. Согласно концепции VBM, классические бухгалтерские критерии оценки деятельности компании неэффективны. К основным ограничениям традиционной финансовой отчетности относятся: · Ориентация на прошлое, а не на будущее;· Не позволяет оценить устойчивость финансовых результатов;· Не показывает, что происходит со стоимостью предприятия. 12. Коэффициент внутреннего роста. Коэффициент устойчивого роста (SGR) и алгоритмы его расчета. |