билеты. неклюдов билеты. Исследование только на факторах внутренней среды компании s сильная позиция (strenght position)
 Скачать 0.93 Mb.
|
|
Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие целевые задачи: 1. определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках; 2. сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения; 3. выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также оценить издержки по их созданию и реализации; 4. оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей; 5. определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.; 6. обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой конкуренции; 7. добиться максимизации прибыли в конкретных условиях; 8. оценить материальное и финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным перед фирмой целям; 9. предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана; 10. получить необходимые инвестиции (в этом аспекте он служит «наживкой» для возможных инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса); 11. продвигать предлагаемый бизнес на рынке, создавая деловую репутацию. Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод, в том числе: 1. заставляет руководителей активно заниматься перспективами фирмы; 2. позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей; 3. устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля; 4. заставляет менеджера четче и конкретнее определять цели фирмы, стратегии и тактики их достижения; 5. делает фирму более качественно подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций, то есть уменьшает время адаптации; 6. устанавливает обязанности и персональную ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей. Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие: 1. инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок; 2. прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов; 3. оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде; 4. координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат; 5. безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий; 6. упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности; 7. контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки; 8. воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках; 9. документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы. 64. Цель и задачи бюджетирования. Принципы и методы бюджетирования. Бюджетирование помогает оценить финансовую устойчивость бизнеса и прибыльность отдельных его направлений. Составляют бюджет все подразделения компании по общим принципам и правилам. Вместе с бюджетами на будущий период обычно составляются отчеты об исполнении предыдущих. Что позволяет увидеть, достигла ли компания поставленных целей, и вовремя скорректировать планы. Цели: 1. Планирование возможностей. Часто менеджеры используют бюджетирование, чтобы спланировать развитие бизнеса, выявить возможности и объекты инвестиций, а также определить их стоимости. Например, сеть ресторанов быстрого питания планирует расширить возможности франшизы для партнеров. Менеджерам нужно создать такую систему бюджетирования, которая покажет, какие бизнес-процессы необходимо для этого улучшить, во сколько обойдется обучение, маркетинг, закупка оборудования и пр. 2. Мотивация и координация работы менеджеров Система бюджетирования объединяет усилия менеджеров по достижению общей цели и мотивирует их оптимизировать затраты весь финансовый год. Также бюджетирование учит руководителей договариваться между собой и разумно распределять средства компании. Например, руководитель отдела логистики использовал весь бюджет заработной платы для нужд собственного отдела, из-за чего менеджер по производству не смог нанять новых сотрудников. 3. Эффективное распределение ресурсов. Это одна из основных целей бюджетирования в организации. Система бюджетов позволяет распределить ограниченный объем средств и активов на различные нужды компании в течение года. А также подстраховаться и отложить средства на случай форс-мажора и непредвиденные трудности на предприятии. 4. Оценка производительности. Бюджетирование позволяет отследить, насколько эффективно компания работает в рамках выделенных ресурсов. Это может быть анализ расходов рекламного бюджета или оценка работы отдельных сотрудников по финансовым показателям. Задачи бюджетирования в организации во многом перекликаются с целями. Сюда входит: 1. планирование важных бизнес-процессов в компании 2. выстраивание сбалансированной системы показателей 3. обоснование затрат и привлекаемых кредитов 3. контроль за состоянием ликвидности и доходностью активов компании 4. определение оптимального соотношения «цена - объем производства - продажи» 5. мониторинг текущей деятельности предприятия по методу «план-факт» 6. сравнительный анализ рентабельности отдельных видов продукции, проектов и анализ массы нераспределенной прибыли по видам бизнеса. Методы: 1. С низшего уровня на верхний уровень. Когда исполнители низшего уровня передают информацию вверх по иерархической цепочке до высшего руководства компании, на каждом уровне принимая только ограниченное количество показателей, а в основном передавая информацию на утверждение выше. Ограничения данного метода связаны с человеческим фактором, когда руководитель корректирует данные не объективно, а подчиненный завышает или занижает данные намеренно. 2. С верхнего уровня на нижний уровень. Директивный метод – руководство решило, а подчиненные исполняют. Наверное, это, пожалуй, самый распространенный метод бюджетирования, поскольку мнение руководства фирмы всегда ставится во главу угла наперекор любой логике. Конечно, этот метод более объективен, поскольку руководители фирмы обладают большими возможностями по корректной интерпретации стратегических планов и операционных задач в реалистичном виде, что в последствии обеспечивает возможности для контроля задуманного на уровне руководства компании. Также отличительной особенностью этого метода можно назвать изначальную согласованность бюджетов на разных уровнях, поскольку их значения определены сразу, а корректировки носят характер просьб. Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование» Смотреть 3. Комбинированный метод разных уровней. Самый продуктивный подход и самый демократичный метод бюджетирования. Его суть заключается в совместной работе руководства и подчиненных. Его цель – сформулировать наиболее сбалансированные бюджеты, которые, с одной стороны, будут отвечать амбициям руководства и задачам фирмы, а с другой – будут помощниками и мотиваторами линейного персонала, отвечающего за конкретные операционные результаты. При использовании этого метода еще на этапе планирования устранен сам предмет возможных разногласий, и стороны работают в тандеме, обеспечивающем максимальную степень эффективности. Принципы бюджетирования определяют характер и содержание плановой и контрольной работы внутри организации, создают предпосылки для рационального распределения полномочий и ответственности, снижают возможность отрицательных результатов планирования. 1. Принцип обоснованности целей и задач организации «прозрачности» означает, что система бюджетирования должна подчиняться целям и задачам управления организацией и содержать необходимые для управления показатели. 2. Принцип системности «финансовой структуры» означает, что планирование представляет собой целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия. 3. Принцип непрерывности «скольжения» означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования. 4. Принцип сбалансированности плана «детализация расходов» указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием (например, финансовый план движения денежных средств). 5. Принцип директивности «исполнения». В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия. 65. Элементы финансовой стратегии Финансовая стратегия — система долгосрочных финансовых целей и принципов, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов. Главная задача долгосрочного финансового планирования состоит в обеспечении структурного равновесия. В соответствии со сформулированным определением финансовой стратегии выделим ее базовые элементы: стратегические цели финансовой деятельности предприятия представляют собой описание в формализованном виде желаемых параметров его стратегической финансовой позиции, позволяющих направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты; • период действия финансовой стратегии. Важным условием его определения является степень предсказуемости развития экономики. Другими факторами, влияющими на длительность действия финансовой стратегии, являются продолжительность периода, на который сформирована операционная (базовая, корпоративная) стратегия, отраслевая принадлежность предприятия, размер предприятия, стадия его жизненного цикла, наличие (доступность) необходимых финансовых ресурсов, уровень экономического (в том числе финансового) потенциала предприятия и т.д.; • полнота представления и способы формализации финансовой стратегии. Финансовая стратегия формализуется в виде системы текущих финансовых планов, программ, бюджетов. Текущие финансовые планы базируются на разработанной финансовой стратегии предприятия и ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития. Они дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. Программа — это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегической задачи, сбалансированных по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача. Бюджет — это количественный план в денежном выражении, показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели. Бюджетирование позволяет определить вклад каждого подразделения предприятия в достижение общих целей; • организационная структура системы управления финансами предприятия (представленная финансовой службой, финансово-экономической службой или финансовым департаментом) и кадровый состав системы управления финансами. В зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности для работы в финансовой службе могут привлекаться как финансовые менеджеры широкого профиля, так и функциональные финансовые менеджеры (менеджер но управлению инвестициями, антикризисный менеджер, риск-менеджер); • финансовая структура предприятия представлена совокупностью центров финансовой ответственности, в качестве которых выделяют центры доходов, затрат, прибыли, инвестиций; • методы и инструменты управления финансовыми ресурсами. К методам финансового управления относятся методы финансового учета, финансового анализа, финансового планирования, финансового прогнозирования, финансового контроля, финансового регулирования, бюджетирование, финансовый реинжиниринг бизнеса. К инструментам финансового управления можно отнести показатели устойчивости экономического состояния (эффективности финансовой стратегии), отражающие наличие, размещение и использование финансовых ресурсов в целях достижения состояния с наилучшими параметрами в пределах выделенных средств, и методы их оценки; • информационное обеспечение процесса управления финансовой деятельностью предприятия. Важным элементом управления являются технические средства управления, предполагающие применение информационно-компьютерных систем и технологий, функциональных пакетов прикладных программ; • финансовые ресурсы предприятия, необходимые для осуществления предстоящей операционной и инвестиционной деятельности, на базе чего определяется требуемый уровень финансового потенциала предприятия, характеризующего обеспеченность предприятия финансовыми ресурсами, эффективность их использования, способность предприятия отвечать по своим финансовым обязательствам; • источники формирования финансовых ресурсов, подразделяемые на собственные и заемные. Важной задачей при разработке стратегии является формирование оптимальной структуры источников финансирования для минимизации финансового риска и повышения рыночной стоимости предприятия; • финансовые отношения, подразделяемые на внешние (отношения с другими предприятиями и организациями, с финансово-кредитной системой) и внутренние (отношения внутри предприятия, внутри объединений предприятий); • факторы риска (ограничения) финансовой деятельности. Риск и неопределенность выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности предприятия. При формировании финансовой стратегии необходимо учитывать изменения параметров внешней и внутренней среды предприятия, идентифицировать и оценивать уровень рисков, влияющих па достижение стратегических финансовых целей; • показатели и методы оценки эффективности финансовой стратегии. Эффективность стратегии характеризуется совокупностью финансовых показателей, требуемые значения которых достигаются в процессе преобразования исходного состояния предприятия в целевое. 66. Этапы реализации процесса бюджетирования в организации. Бюджетный регламент организации. Процесс бюджетирования выступает составной частью системы планирования, которую можно представить в виде следующих этапов: первый этап - прогнозирование. В процессе прогнозирования проводится систематический анализ ряда факторов с целью предвидения имеющихся возможностей, дается оценка риска и ряда мероприятий, позволяющих вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия; второй этап - выяснение и выбор вариантов развития; третий этап - формулирование целей; четвертый этап - разработка программы действий и составление графика решения задач, охватывающих серию предстоящих действий, необходимых для реализации поставленной общей цели с учетом временного приоритета в финансировании; пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Этот этап включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия; шестой этап – контроль. Данный этап предполагает: определение подхода к реализации системы контроля (простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов, анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, стратегический подход к анализу отклонений, анализ отклонений в условиях неопределенности); определение параметров для контроля; разработку системы мотивации сотрудников при выполнении бюджета за достижение поставленных целей. Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла. Бюджетный регламент - документ, в котором отражены стандарты, нормативы, временные рамки составления, рассмотрения, утверждения и контроля исполнения бюджета предприятия, а также обозначен состав участников процесса и роли каждого из них. Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Обязательные элементы бюджетного регламента: 1. Общие правила. В них описываются цели бюджетирования, отчетные показатели, правила предоставления отчетности и методы, выбранные для ее анализа. Все это позволит вносить в бюджеты нужные коррективы. 2. Обозначение бюджетного периода и бюджетного цикла. Из-за неумения работать с информацией (особенно, с большими объемами) бюджетный цикл часто принимается равным 3 месяцам (1 кварталу). Практика показывает, что гораздо эффективнее работать с бюджетным периодом в 1 месяц. Это дает больше возможностей для маневрирования. 3. Бюджетный цикл - период времени, по истечении которого сравниваются плановые и фактические показатели. Обычно он равен 1 кварталу. Этого достаточно для корректировки бюджетов следующих периодов. 4. Центры ответственности. В регламенте должны быть отображены принципы, по которым разделяются центры ответственности (Центр финансового учета, Центр финансовой ответственности, Центр затрат и пр.). Для каждого из центров необходимо описать формы отчетности. Также обязательно указать механику объединения отчетности отдельных центров ответственности в единый документ, иллюстрирующий работу компании в целом. 5. График и порядок разработки бюджетов различных уровней. Здесь же указываются временные рамки передачи на согласование, консолидацию, утверждение бюджетов. Сроки должны быть приемлемыми, на каждой стадии и для каждого уровня бюджета назначаются ответственные. 6. График контроллинга (план-факт анализа). Это процедуры внутреннего контроля, направленные на оценку того, как исполняются бюджеты. Обычно в рамках этого процесса проводится подготовка сводного (консолидированного) бюджета и его анализ. 7. Перечень мотивационных мероприятий. Данный элемент не является обязательным. Но в той или иной форме присутствует практически на любом предприятии. Сотрудники должны понимать, что добросовестное исполнение обязанностей - повод для премирования. Пренебрежение ими - причина штрафных санкций. |