билеты. неклюдов билеты. Исследование только на факторах внутренней среды компании s сильная позиция (strenght position)
 Скачать 0.93 Mb.
|
|
Структура капитала - это совокупность финансовых средств предприятия из различных источников долгосрочного финансирования, а если говорить точнее - соотношение собственных и заемных финансовых средств, используемых в хозяйственной деятельности. Она влияет на коэффициент рентабельности активов и собственного капитала, определяет систему коэффициентов финансовой устойчивости и платежеспособности и формирует соотношение доходности и риска. Управление структурой капитала представляет собой поиск оптимального соотношения собственных и заемных ресурсов, при котором достигается минимальная цена капитала и максимальная рыночная стоимость предприятия. Из этого следует определение оптимальной структуры капитала как соотношения собственных и заемных ресурсов, обеспечивающего наиболее эффективную пропорциональность между уровнем чистой прибыли и уровнем финансовой устойчивости компании, что гарантирует наименьшую стоимость капитала и наибольшую стоимость фирмы. Собственные и заемные источники средств различаются по целому ряду параметров. Предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость, но ограничивает темпы своего развития, так как не может обеспечить формирование необходимого дополнительного объема активов в периоды благоприятной конъюнктуры рынка и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал, которые дает использование заемного капитала. Практически все зарубежные и отечественные экономисты, рассматривающие проблемы управления капиталом в целом и его структурой, в частности, отмечают, что значительная доля заемных средств в структуре капитала компании обусловлена эффектом финансового рычага (финансовым левериджем). Действие его проявляется в том, что предприятие, которое рационально использует заемные средства, несмотря на их платность, имеет более высокую рентабельность собственных средств. Иными словами, финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал. Действительно, многочисленные исследования показали, что с ростом доли заемных средств в общей сумме источников долгосрочного капитала доходность собственного капитала постоянно увеличивается возрастающими темпами, а цена заемного, оставаясь первоначально практически неизменной, затем тоже начинает возрастать [3]. Показатель, отражающий приращение к рентабельности собственных средств, получаемое за счет использования кредита, несмотря на его платность, определяется в работах большинства экономистов (Бланк, Стоянова и др.) как эффект финансового левериджа. Он рассчитывается по следующей формуле: ЭФР = (1 - СНП) х (ЭР - СРСП) х (ЗС / СС), (1) где ЭФР - уровень эффекта финансового рычага, %; СНП - ставка налогообложения прибыли, выраженная десятичной дробью; ЭР - экономическая рентабельность активов (отношение прибыли до выплаты процентов за кредит и налога на прибыль к величине активов); СРСП - средняя расчетная ставка процента; ЗС – средняя величина заемных средств в анализируемом периоде; СС – средняя величина собственных средств. При этом величину средней расчетной ставки процента (СРСП) рассчитывают следующим образом: СРСП = Общая сумма фактических финансовых издержек по всем заемным средствам в анализируемом периоде /Общая сумма заемных средств, используемая в данном периоде Приведенная формула расчета эффекта финансового левериджа позволяет выделить в ней три основные составляющие: 1. Налоговый корректор финансового левериджа (1–Снп), который показывает, в какой степени проявляется эффект финансового левериджа в связи с различным уровнем налогообложения прибыли. 2. Дифференциал финансового левериджа (ЭР–СРСП), который характеризует разницу между коэффициентом экономической рентабельности активов и средним размером процента за кредит. 3. Плечо финансового рычага (ЗК/СК), которое характеризует сумму заемного капитала, используемого предприятием, в расчете на единицу собственного капитала. Выделение этих составляющих позволяет целенаправленно управлять изменением эффекта финансового рычага при формировании структуры капитала. Знание механизма воздействия финансового рычага на уровень прибыльности собственного капитала и уровень финансового риска позволяет целенаправленно управлять как стоимостью, так и структурой капитала предприятия. С учетом вышеизложенного, решение об использовании тех или иных источников финансирования должно приниматься в рамках выбранной финансовой политики компании исходя из решаемых ею задач, структуры управления, характера долгосрочного и оперативного планирования и ряда других факторов, в том числе внутренних (темп роста продаж, стабильность динамики продаж, уровень и динамика рентабельности, сложившаяся структура и ликвидность активов, стратегия и финансовые ориентиры будущего развития) и внешних (конъюнктура рынка краткосрочных и долгосрочных кредитных ресурсов, налоговая нагрузка, взаимоотношения с потенциальными кредиторами и др.). 58. Факторный анализ доходности с использованием модели Дюпона. Модель Дюпона (англ. The DuPont System of Analysis, формула Дюпона) – метод финансового анализа через оценку ключевых факторов, определяющих рентабельность предприятия. Данный метод был впервые использован компанией «DuPont» в начале 20-го века и представляет собой факторный анализ, то есть выделение основных факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятия. Целью финансового анализа, проводимого компанией, является поиск путей максимизации прибыльности вложенного капитала для собственников и акционеров. Прибыльность предприятия и рост ее стоимости для акционеров отражается коэффициентами рентабельности. Управление рентабельностью предприятия становится ключевой задачей для всех уровней менеджмента: стратегического, тактического и оперативного. Фирмой «DuPont» был предложен простой способ управления рентабельностью через разложение коэффициента рентабельности на факторы, отражающие различные аспекты деятельности предприятия.  где: ROA (Return On Assets) – коэффициент рентабельности активов; ROS (Return On Sales) – коэффициент рентабельности продаж; Kоа – коэффициент оборачиваемости активов. Двухфакторная модель показывает взаимосвязь между показателем эффективности деятельности предприятия – ее рентабельностью (ROA) и двумя факторами: рентабельностью продаж и оборачиваемостью активов. Таким образом, модель позволяет оценить вклад системы продаж предприятия и степени интенсивности использования активов в формирование рентабельности компании. 59 Финансовая политика как инструмент реализации финансовой стратегии организации. Несмотря на долгое изучение понятия «финансовая политика», ученые не пришли к общему мнению по ряду вопросов. В данной работе было сделано обобщение существующих точек зрения относительно трактовки изучаемого понятия, были выделены общие черты, выделяемые большинством авторов, изучающих данный вопрос, а также дискуссионные аспекты. Финансовая политика — это совокупность мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения целей предприятия; конкретные формы и методы реализации задач управления финансами. Финансовая политика играет огромную роль в развитии предприятия. В действительности существует множество способов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов, которые в конечном итоге позволят предприятию развиваться. Однако только разработка и внедрение финансовой политики на предприятии позволят более четко определить основные направления развития. Многие авторы сходятся во мнении относительно классификации финансовой политики. Так, по направлению действия финансовая политика компании подразделяется на внутреннюю и внешнюю. В зависимости от временного периода и поставленных целей различают долгосрочную и краткосрочную финансовую политику компании. Многие авторы используют для обозначения этих понятий термины «финансовая стратегия» и «финансовая тактика». 60 Формат и структура бизнес-плана.. С точки зрения законодательства Российской Федерации ни объем, ни содержание бизнес-планов не ограничиваются. Другое дело – ограничения могут накладывать организацией, куда Вы в конечном итоге отправите защищаться Ваш инвестиционный проект. Разумеется, данное условие распространяется только на бизнес-планы, предназначенные для внешних пользователей. Однако стоит помнить, что бизнес-план по-прежнему представляет собой максимально функциональное описание того, как та или иная идея или проект могут быть реализованы. А это означает, что в обязательном порядке каждый бизнес-план должен содержать следующие блоки: •Концепция бизнеса•Маркетинг•Финансы•Производство 61. Функции системы контроля исполнения бюджетов. Бюджетирование — это ответственная система финансового планирования бизнеса, которая должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Бюджетирование без обратной связи бессмысленно. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Говоря о путях практической реализации системы контроля, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия. Процесс контроля выполнения бюджета естественным образом начинается еще с разработки бюджета, которому предшествует работа по сбору и анализу необходимых данных. Дело в том, что при разработке бюджетных форм следует предусматривать их максимальную совместимость с отчетами, чтобы процедура контроля была максимально удобной: после реализации бюджета вместо плановых форм (основных бюджетов) появляются соответствующие отчеты, которые должны наследовать формат бюджетных таблиц. Важно произвести гармонизацию между системой учета и системой бюджетирования, в противном случае, бюджет останется только планом, а проверить его фактическое выполнение будет невозможно. Сопоставление плановых и фактических значений является ключевым элементом системы контроля выполнения бюджета. Такое сопоставление наиболее наглядно и информативно производить в относительном выражении. Затем наступает стадия анализа результатов контроля, которая приводит к кульминации всего процесса. При этом выяснится, кто и что не так сделал и кого надо наказать, а кого — поощрить. Но на этом управляющая функция системы контроля не исчерпывается: необходимо выяснить, когда должны быть устранены негативные результаты, обнаруженные в процессе контроля, и, наконец, сколько еще надо продать, получить деньгами и т. д., для того чтобы исправить положение. 62. Характеристика основных типов стратегий операционной деятельности. Типы стратегий - Запланированная стратегия. Запланированная стратегия находится ближе всего к преднамеренной и предполагает наличие ясных и четко сформулированных намерений, средств контроля за продвижением к цели, при этом внешнее окружение не препятствует реализации стратегии и намерениям. Запланированная стратегия предполагает наличие плана, с указанием целей, ресурсов и действий, преобразующих эти ресурсы, а также критерии оценки результатов действий. Такие стратегии, как правило, присущи крупным организациям.  2. Предпринимательская стратегия. Такой тип стратегии выбирают небольшие организации с единоличным авторитарным руководством, навязывающего своё видение будущего организации остальным работникам. Предпринимательская стратегия чаще всего встречается в недавно созданных малых организациях, сумевших найти свою рыночную нишу. В этом случае руководитель может и не посвящать свой коллектив в свое видение, поэтому эта стратегия на стратегическом континууме отстоит дальше, чем запланированная. В то же время в предпринимательской стратегии начинает проявляться признак стихийности, так как видение определяет только общее направление движения, а подробности могут быстро изменяться в зависимости от изменений во внешней среде и руководитель может радикально изменить видение, с тем чтобы отреагировать на возникающие угрозы или воспользоваться благоприятными возможностями.  3. Идеологическая стратегия. Видение может быть коллективным и индивидуальным. Стратегия этого типа реализуется, если индивидуальное и коллективное видения совпадают и люди настолько привержены ему, что оно становится идеологий. Люди начинают соблюдать в своих действиях некоторые общие правила.  В этой ситуации общий контроль персонала заменяется самоконтролем. Трудности заключаются в том, что «коллективное мышление», «коллективную идеологию» сформировать очень сложно. Как правило, идеология своими корнями уходит в далекое прошлое, основывается на традициях. В тоже время маловероятно и изменение такой идеологии под воздействием внешних факторов, поэтому идеологическая стратегия ближе к преднамеренной, чем другие. 4. Зонтиковая стратегия. Особенность этой стратегии заключается в том, что полный контроль за действиями персонала заменяется частичным, вводятся некоторые ограничения в виде общих правил. Другими словами, руководством ставится «зонтик», под которым развивается деятельность организации, например, требования к производству качественной продукции.  Руководство не препятствует стихийным действиям под «зонтиком», предоставляя подчиненным значительную долю самостоятельности. Такую стратегию можно считать «преднамеренно стихийной». В зависимости от степени самостоятельности мы попадаем либо в зону действия преднамеренной либо в зону действия стихийной стратегии. Роль руководителя заключается во внешнем наблюдении за действиями персонала, принятию решений по корректирующим мероприятиям, а также реагированию на конструктивные инициативы подчиненных.5. Процессуальная стратегия. Отличие данной стратегии от зонтиковой состоит в том, что руководство, предоставляя подчиненным значительную долю самостоятельности, контролирует процесс формирования стратегии, а содержание стратегии определяют подчиненные. Тем самым руководство намеренно создает систему, позволяющую остальным участникам гибко реагировать на изменения обстоятельств. Сформировавшаяся в этих условиях стратегия включает в себя элементы и преднамеренности и стихийности.  Например, высшее руководство может формировать кадровый состав, определять структуру организации, устанавливать системы контроля, а менеджеры подразделений разрабатывают деловые стратегии. Чаще всего процессуальные стратегии используются организациями с дивизиональной структурой. 6. Несвязанные стратегии. Чаще всего такие стратегии встречаются в организациях, оказывающих профессиональные услуги, объединяющих высококвалифицированных экспертов, специалистов. Таким специалистам предоставляется право самостоятельно определять направление своей деятельности независимо от администрации.  7. Стратегия консенсуса Данный тип стратегии обладает ярко выраженными чертами стихийной стратегии. При отсутствии начальных намерений в результате взаимного приспособления естественным образом возникает стратегия консенсуса. Данная стратегия позволяет, обучаясь друг у друга и приспосабливаясь друг к другу, сформировать видение, которое может оказаться неожиданным для участников.  8.Навязанные стратегии. Такие стратегии навязываются организации извне, вопреки желаниям руководства, например при неожиданных изменениях во внешней среде (изменение законодательства). И все-таки в таких случаях все равно есть выбор. Существование полностью навязанных стратегий также маловероятно, как и полностью предопределенных. Изменения во внешней среде как бы накладывают ограничения на деятельность организации, то есть фактически влияет на форму «зонтика», под которым организация может функционировать.  63. Цели, задачи и функции бизнес-планирования в организации. Виды бизнес-планов. Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных аспектов деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.) Цель разработки бизнес-плана – дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, то есть спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого итога. Цель реализуется путем решения ряда задач. |