Методические указания по стратегическому анализу. Проведение общего стратегического анализа организации
 Скачать 358.5 Kb.
|
|
Анализ отрасли Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. Основные показатели отрасли, по которым необходимо провести анализ:
А. Структура отраслевого рынка В зависимости от степени вовлеченности потребителя в процесс продаж выделяют:
Пример анализа (общая структура) Потенциальный размер отрасли определяется из суммы всех конечных потребителей. Но так как некоторые потенциальные потребители практикуют создание резервных мощностей эксплуатируемой техники, потребители ряда сегментов предпочитают товары-заменители, а также, учитывая географическую отдалённость и специфику экспортных операций для ряда сегментов потребителей, доступный рынок сужается до 80% от потенциального и составляет около 257500 тыс. шт. Квалифицированный доступный рынок совпадает с доступным рынком, поскольку потребители доступного рынка хорошо осведомлены о существовании и характеристиках продукции предприятия и не существует законодательных ограничений, которые могли бы ограничить возможность приобретения продукции предприятия. Освоенная часть рынка, с учётом объёмов реализации продукции конкурентов (перечисление конкурентов) на рынке, составляет примерно 148 349 тыс. шт. В табл. 3 и на рис. 1 приведены доли ёмкости всех сегментов рынка, рассматриваемых в разрезе их статуса. Таблица 3 Ёмкость отраслевого рынка в процентном соотношении
 Рис. 1. Структура отраслевого рынка Б. Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). По результатам проведённого анализа необходимо оценить перспективы развития организации с точки зрения текущего и прогнозируемого состояния отраслевого рынка. В. Структура и масштабы конкуренции Необходимо провести анализ структуры и масштабов конкуренции в отрасли, на основе предложенной М.Портером модели анализа конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли во многом определяются структурой и масштабами конкуренции, которые, по М. Портеру, определяются рядом составляющих: конкуренцией между существующими фирмами, влиянием поставщиков, влиянием покупателей, влиянием товаров-заменителей и спецификой барьеров входа в отрасль. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности и привлекательности отрасли. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия. Анализ влияния пяти основных факторов, определяющих структуру и масштабы конкуренции в отрасли, следует проводить по наиболее значительным из следующих критериев, определяющих фактор конкуренции в отрасли (детерминант): 1. Детерминанты рыночной власти поставщиков
2. Детерминанты рыночной власти покупателей
3. Входные барьеры
4. Детерминанты степени угрозы товаров-заменителей
5. Детерминанты соперничества
Результаты проведённого анализа должны найти своё отражение в описании сущности и характеристик каждого фактора, его влияния на реальные структуру и масштабы конкуренции на рынке, а также в оценке деятельности организации с точки зрения сложившейся на рынке ситуации и в рекомендациях по возможной корректировке стратегической политики. Степень влияния должна быть оценена в баллах (от 0 до 10) и отражена в таблице (табл. 4) и на графике (рис. 2). Таблица 4 Балльная оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции на рынке
 Рис. 2. Оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции на рынке Отдельно следует рассмотреть, какие барьеры входа в отрасль исследуемой организации наиболее существенно влияют на внутриотраслевую конкуренцию. Г. Структура отраслевых издержек На данном этапе анализа необходимо определить: 1. Существует ли в отрасли опытная кривая? Если опытная кривая в отрасли существует, то при накоплении предприятием опыта производства продукции, его реальные затраты, без учета инфляции, будут уменьшаться. Необходимо сделать вывод, как наличие или отсутствие опытной кривой в отрасли учитывается или должно быть учтено в стратегическом управлении организацией. 2. Каковым, по основной доле издержек в себестоимости, является производство продукции: - материалоёмким; - энергоёмким; - трудоёмким; - наукоёмким. Необходимо сделать вывод о том, насколько и как отраслевая структура себестоимости влияет на направленность и содержание стратегических решений руководства организации. Д. Система сбыта продукции На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли (виды каналов, уровни каналов), существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Е. Тенденции развития отрасли На данном этапе анализируется, какие факторы, главным образом, определяют текущие и стратегические изменения отрасли, в каком направлении она развивается. Ж. Ключевые факторы успеха Результат анализа отрасли – определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе ключевых факторов успеха (КФУ) могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д. (табл. 5). Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Таблица 5 Ключевые факторы успеха различных отраслей
Необходимо выделить ключевые факторы успеха для отрасли, в которой работает анализируемая организация, и сделать вывод, насколько они представлены в политике формирования конкурентных преимуществ данной организации. Анализ конкурентов В современных условиях организации обязаны владеть максимально полной информацией о конкурентах, проводить детальный анализ результатов их деятельности, собирать данные об их стратегических планах. Особое внимание при проведении стратегического анализа конкурентов следует уделять выявлению и отслеживанию динамики их сильных и слабых сторон. В настоящее время конкуренция, в явном или скрытом виде, характерна практически для всех направлений экономической деятельности. Но, несмотря на это, далеко не все компании уделяют достаточно внимания анализу деятельности своих конкурентов. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М.Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути – сегментация конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции более управляемым1. При проведении стратегического анализа конкурентов необходимо определить, насколько велико число конкурентов в рассматриваемой отрасли и целесообразно ли проводить их сегментацию, поскольку, если число конкурентов невелико, каждый из них при позиционировании может быть рассмотрен отдельно. В результате оценки следует сформировать одну из следующих таблиц (табл. 6 или табл. 7) Таблица 6 Основные конкуренты ОАО «Организация N»
* - в работе указываются реальные названия предприятий – конкурентов ** - в работе указываются реальные названия ассортиментных (номенклатурных) позиций Таблица 7 Основные стратегические группы конкурентов на исследуемом рынке
* - в первую очередь особенности должны быть указаны по критериям стратегической сегментации конкурентов на рынке На основе обработанной и обобщённой в табл. 6 или табл. 7 информации следует сформировать 3 – 4 позиционные карты конкурентов (стратегических групп конкурентов) на рынке (рис. 3, 4). Критерии позиционирования конкурентов на формируемых картах могут повторяться в различных парных комбинациях  Рис. 3. Карта позиционирования основных конкурентов Пример 1  Конкурент 1 Конкурент 4 Конкурент 3 Конкурент 2 Анализируемая организация Конкурент 5 Конкурент 8 Конкурент 6 Конкурент 7 Рис. 4. Карта позиционирования основных конкурентов Пример 2 На основании полученной позиционной карты провести анализ направления и силы угроз для исследуемой организации со стороны основных конкурентов, оценить возможные направления развития компании. Рекомендуется провести графическое сравнение всех конкурентов при помощи использования построения лепестковой диаграммы. Данный метод позволяет четко определить наличие или отсутствие того или иного конкурентного преимущества по отношению к другим организациям (табл.8, рис. 5). На основании проведённого анализа предложить исследуемой организации направления развития конкурентных преимуществ на рынке. |