Главная страница
Навигация по странице:

  • Отдельно следует рассмотреть, какие барьеры входа в отрасль исследуемой организации наиболее существенно влияют на внутриотраслевую конкуренцию.

  • Анализ конкурентов

  • Анализируемая организация

  • Методические указания по стратегическому анализу. Проведение общего стратегического анализа организации


    Скачать 358.5 Kb.
    НазваниеПроведение общего стратегического анализа организации
    Дата14.10.2018
    Размер358.5 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаМетодические указания по стратегическому анализу.doc
    ТипАнализ
    #53388
    страница3 из 5
    1   2   3   4   5

    Анализ отрасли
    Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, опреде­лить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабаты­вать стратегию поведения предприятия на рынке.

    Основные показатели отрасли, по которым необходимо провести анализ:

    • структура отраслевого рынка;

    • перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

    • структура и масштабы конкуренции;

    • структура отраслевых издержек;

    • система сбыта продукции;

    • тенденции развития отрасли;

    • ключевые факторы успеха.


    А. Структура отраслевого рынка

    В зависимости от степени вовлеченности потребителя в процесс продаж выделяют:

    1. Потенциальный рынок – совокупность потребителей, проявляющих или могущих проявить некоторый интерес к определенному продукту.

    2. Доступный рынок – группа потребителей, имеющих сред­ства и доступ (исходя из географических, политических и других факторов) к определенному продукту.

    3. Квалифицированный доступный рынок — совокупность потребите­лей, имеющих интерес, средства, доступ к рынку, удовлетворяю­щих законодательным требованиям, необходимым для приобретения определённого продукта, а также обладающих информацией о данном продукте.

    4. Целевой рынок – сегмент или группа сегментов квалифицированного доступного рынка, на который производитель имеет или хочет получить выход (может не выделяться).

    5. Освоенный рынок — совокупность потребителей, уже купивших определённый продукт.



    Пример анализа (общая структура)

    Потенциальный размер отрасли определяется из суммы всех конечных потребителей. Но так как некоторые потенциальные потребители практикуют создание резервных мощностей эксплуатируемой техники, потребители ряда сегментов предпочитают товары-заменители, а также, учитывая географическую отдалённость и специфику экспортных операций для ряда сегментов потребителей, доступный рынок сужается до 80% от потенциального и составляет около 257500 тыс. шт. Квалифицированный доступный рынок совпадает с доступным рынком, поскольку потребители доступного рынка хорошо осведомлены о существовании и характеристиках продукции предприятия и не существует законодательных ограничений, которые могли бы ограничить возможность приобретения продукции предприятия. Освоенная часть рынка, с учётом объёмов реализации продукции конкурентов (перечисление конкурентов) на рынке, составляет примерно 148 349 тыс. шт. В табл. 3 и на рис. 1 приведены доли ёмкости всех сегментов рынка, рассматриваемых в разрезе их статуса.

    Таблица 3

    Ёмкость отраслевого рынка в процентном соотношении


    Типы ёмкости рынка

    Ёмкость рынка, %

    Потенциальный

    100

    Доступный

    80

    Квалифицированный

    80

    Освоенный

    18



    Рис. 1. Структура отраслевого рынка

    Б. Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла
    Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (ра­стущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). По результатам проведённого анализа необходимо оценить перспективы развития организации с точки зрения текущего и прогнозируемого состояния отраслевого рынка.
    В. Структура и масштабы конкуренции
    Необходимо провести анализ структуры и масштабов конкуренции в отрасли, на основе предложенной М.Портером модели анализа конкуренции. Привлекательность и при­быльность отрасли во многом определяются структурой и масштабами конкуренции, которые, по М. Портеру, определяются рядом составляющих: конкуренцией между существующими фирмами, влиянием поставщиков, влиянием покупателей, влиянием товаров-заменителей и спецификой барьеров входа в отрасль.

    Сильная конку­ренция обычно приводит к снижению прибыльности и привлекательности отрасли. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ог­раниченными становятся возможности каждого предприятия для ус­тановления высоких цен и получения прибыли. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятель­ности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурент­ных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разра­ботке стратегии предприятия.

    Анализ влияния пяти основных факторов, определяющих структуру и масштабы конкуренции в отрасли, следует проводить по наиболее значительным из следующих критериев, определяющих фактор конкуренции в отрасли (детерминант):

    1. Детерминанты рыночной власти поставщиков

    • дифференциация ресурсов;

    • издержки переключения у поставщиков и компаний отрасли;

    • наличие ресурсов – субститутов;

    • уровень концентрации поставщиков;

    • значимость объемов поставок для поставщиков;

    • угроза интеграции вперёд и назад со стороны конкурентов;

    • влияние цены ресурсов на стоимость товара или его дифференцирование;

    • стоимость поставок в соотношении с общим объёмом закупок в отрасли.

    2. Детерминанты рыночной власти покупателей

    • концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм;

    • объём закупок покупателями;

    • издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика;

    • информированность покупателей;

    • способность к интеграции вниз по технологической цепочке;

    • товары – заменители;

    • соотношение цена / общий объём закупок;

    • различия товаров;

    • узнаваемость торговой марки;

    • влияние на качество / внешний вид товара;

    • выгоды покупателя;

    • стимулы принимающих решения.

    3. Входные барьеры

    • экономия, связанная с масштабом производства;

    • запатентованные отличия товара;

    • узнаваемость торговой марки;

    • издержки переключения;

    • требования к объёму капитала;

    • доступ к каналам распределения;

    • доступ к необходимым ресурсам;

    • собственная, отличающаяся низкими издержкам модель;

    • политика правительства;

    • ожидаемые ответные меры конкурентов.

    4. Детерминанты степени угрозы товаров-заменителей

    • относительная цена субститутов;

    • издержки переключения;

    • склонность покупателей к субститутам.

    5. Детерминанты соперничества

    • рост отрасли;

    • постоянные (или складские) издержки / добавленная стоимость;

    • временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства);

    • различия в продукции;

    • узнаваемость торговой марки;

    • издержки переключения;

    • концентрация и сбалансированность;

    • информационная сложность;

    • разновидности конкурентов;

    • корпоративные доли;

    • барьеры на входе.


    Результаты проведённого анализа должны найти своё отражение в описании сущности и характеристик каждого фактора, его влияния на реальные структуру и масштабы конкуренции на рынке, а также в оценке деятельности организации с точки зрения сложившейся на рынке ситуации и в рекомендациях по возможной корректировке стратегической политики. Степень влияния должна быть оценена в баллах (от 0 до 10) и отражена в таблице (табл. 4) и на графике (рис. 2).

    Таблица 4

    Балльная оценка влияния отдельных факторов на структуру

    и масштабы конкуренции на рынке

    Факторы, влияющие на структуру и масштабы конкуренции на рынке

    Баллы

    Детерминанты рыночной власти поставщиков

    1

    Детерминанты рыночной власти покупателей

    8

    Входные барьеры

    9

    Детерминанты степени угрозы товаров-заменителей

    4

    Детерминанты соперничества

    7



    Рис. 2. Оценка влияния отдельных факторов на структуру

    и масштабы конкуренции на рынке

    Отдельно следует рассмотреть, какие барьеры входа в отрасль исследуемой организации наиболее существенно влияют на внутриотраслевую конкуренцию.
    Г. Структура отраслевых издержек
    На данном этапе анализа необходимо определить:

    1. Существует ли в отрасли опытная кривая? Если опытная кривая в отрасли существует, то при накоплении предприятием опыта производ­ства продукции, его реальные затраты, без учета инфляции, будут уменьшаться. Необходимо сделать вывод, как наличие или отсутствие опытной кривой в отрасли учитывается или должно быть учтено в стратегическом управлении организацией.

    2. Каковым, по основной доле издержек в себестоимости, является производство продукции:

    - материалоёмким;

    - энергоёмким;

    - трудоёмким;

    - наукоёмким.

    Необходимо сделать вывод о том, насколько и как отраслевая структура себестоимости влияет на направленность и содержание стратегических решений руководства организации.
    Д. Система сбыта продукции
    На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли (виды каналов, уровни каналов), существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет.
    Е. Тенденции развития отрасли
    На данном этапе анализируется, какие факторы, главным образом, опре­деляют текущие и стратегические изменения отрасли, в каком направлении она развивается.
    Ж. Ключевые факторы успеха
    Результат анализа отрасли – определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха от­расли. Ключевые факторы успеха – это общие для всех пред­приятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

    В основе ключевых факторов успеха (КФУ) могут лежать разные сферы деятельности предпри­ятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д. (табл. 5).

    Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цик­ла отрасли.

    Таблица 5

    Ключевые факторы успеха различных отраслей

    Отрасль

    Возможные КФУ

    Пищевая
    Нефтегазовая

    Авиаперевозки
    Производство вооружений
    Фармацевтическая

    Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть

    Источники сырья (местоположение), коммуникации

    Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы

    Исследовательская база, поддержка правительства, способность эффективно вести дела с относительно немногочисленными компетентными покупателями

    Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть


    Необходимо выделить ключевые факторы успеха для отрасли, в которой работает анализируемая организация, и сделать вывод, насколько они представлены в политике формирования конкурентных преимуществ данной организации.
    Анализ конкурентов
    В современных условиях организации обязаны владеть максимально полной информацией о конкурентах, проводить детальный анализ результатов их деятельности, собирать данные об их стратегических планах. Особое внимание при проведении стратегического анализа конкурентов следует уделять выявлению и отслеживанию динамики их сильных и слабых сторон.

    В настоящее время конкуренция, в явном или скрытом виде, характерна практически для всех направлений экономической деятельности. Но, несмотря на это, далеко не все компании уделяют достаточно внимания анализу деятельности своих конкурентов.

    Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М.Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути – сегментация конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции более управляемым1.

    При проведении стратегического анализа конкурентов необходимо определить, насколько велико число конкурентов в рассматриваемой отрасли и целесообразно ли проводить их сегментацию, поскольку, если число конкурентов невелико, каждый из них при позиционировании может быть рассмотрен отдельно.

    В результате оценки следует сформировать одну из следующих таблиц (табл. 6 или табл. 7)

    Таблица 6

    Основные конкуренты ОАО «Организация N»


    Наименование

    конкурента

    Наименование

    видов выпускаемой продукции

    Основные группы потребителей

    Конкурент 1*

    (Германия)

    Ассортиментная позиция 1**

    Промышленное потребление,

    другие отрасли экономики

    Ассортиментная позиция 3

    ОАО Конкурент 2

    Ассортиментная позиция 2

    Автотранспорт, сельскохозяйственная техника, железные дороги

    АОЗТ Конкурент 3

    Ассортиментная позиция 2

    Автотранспорт, сельскохозяйственная техника, железные дороги

    Конкурент 4

    (Франция)

    Ассортиментная позиция 1

    Промышленное потребление,

    другие отрасли экономики

    Конкурент 5

    (Великобритания)

    Ассортиментная позиция 3

    Промышленное потребление,

    другие отрасли экономики


    * - в работе указываются реальные названия предприятий – конкурентов

    ** - в работе указываются реальные названия ассортиментных (номенклатурных) позиций
    Таблица 7

    Основные стратегические группы конкурентов на исследуемом рынке


    Порядковый

    номер или

    условное

    наименование стратегической группы

    конкурентов

    Наименование видов

    выпускаемой продукции в рамках

    стратегической группы

    конкурентов

    Характерные

    особенности

    стратегической группы

    конкурентов,

    объединяющие входящие в неё предприятия*

    Основные группы

    потребителей

    стратегической группы конкурентов

    1

    2

    3

    4














    * - в первую очередь особенности должны быть указаны по критериям стратегической сегментации конкурентов на рынке
    На основе обработанной и обобщённой в табл. 6 или табл. 7 информации следует сформировать 3 – 4 позиционные карты конкурентов (стратегических групп конкурентов) на рынке (рис. 3, 4). Критерии позиционирования конкурентов на формируемых картах могут повторяться в различных парных комбинациях


    Рис. 3. Карта позиционирования основных конкурентов

    Пример 1


    Конкурент 1

    Конкурент 4


    Конкурент 3

    Конкурент 2

    Анализируемая организация

    Конкурент 5


    Конкурент 8


    Конкурент 6

    Конкурент 7


    Рис. 4. Карта позиционирования основных конкурентов

    Пример 2
    На основании полученной позиционной карты провести анализ направления и силы угроз для исследуемой организации со стороны основных конкурентов, оценить возможные направления развития компании.

    Рекомендуется провести графическое сравнение всех конкурентов при помощи использования построения лепестковой диаграммы. Данный метод позволяет четко определить наличие или отсутствие того или иного конкурентного преимущества по отношению к другим организациям (табл.8, рис. 5).

    На основании проведённого анализа предложить исследуемой организации направления развития конкурентных преимуществ на рынке.
    1   2   3   4   5


    написать администратору сайта