лекция 4. Пять этапов анализа проблемы
 Скачать 1.39 Mb.
|
|
Пять этапов анализа проблемы Основные Положения Анализ проблем — это процесс осознания реальных проблем и потребностей пользователей и предложения решений, позволяющих удовлетворить эти потребности. Цель анализа проблемы состоит в том, чтобы добиться лучшего понимания решаемой проблемы до начала разработки. Чтобы выявить причины (или проблемы, стоящие за проблемой), необходимо опросить людей, которых непосредственно затрагивает данная проблема. Выявление акторов системы является ключевым шагом в анализе проблемы. Эта глава посвящена тому, как команда разработчиков может осознать реальные потребности заинтересованных лиц и пользователей новой системы (или приложения). Большинство систем создается для решения определенной проблемы. Чтобы правильно понять, в чем состоит проблема, мы будем использовать методы анализа проблем. Однако не каждое приложение разрабатывается для решения определенной проблемы, некоторые из них создаются для того, чтобы воспользоваться предоставляемыми рынком возможностями, даже если существование проблемы еще не очевидно. Например, замечательные программные приложения, такие как SimSity и Myst, оказались нужны тем, кто любит компьютерные игры и умственные упражнения, по-настоящему увлекаются моделированием и имитацией. Поэтому, хотя и сложно сказать, какую проблему решали эти приложения— возможно, проблему "недостатка классных вещей, которые можно проделывать с компьютером" или " наличия слишком большого количества свободного времени у некоторых" — очевидно, что эти продукты представляют реальную ценность для значительного числа пользователей. В некотором смысле проблемы и возможности — это две стороны одной медали; ваша проблема является моей возможностью. Все зависит от точки зрения. Но поскольку большинство систем действительно предназначено для решения существующих проблем, можно упростить обсуждение и, не вдаваясь в путаницу проблема/возможность, заняться только проблемной стороной. В конце концов, нам нравится представлять себя в роли "решателей проблем". Анализ проблемы - это процесс осознания реальных проблем и потребностей пользователя и предложения решений для удовлетворения этих потребностей. При этом необходимо проанализировать и понять область проблемы и исследовать разнообразные области решений. Как правило, возможных решений множество, и нам необходимо найти то, которое наиболее соответствует решаемой проблеме. Чтобы иметь возможность провести анализ проблемы, полезно определить, что же собой представляет проблема. По определению Гауса и Вайнберга (Gause, Weinberg, 1989) проблема - это разница между желаемым и воспринимаемым. Это определение достаточно разумно, по крайней мере, оно устранит часто встречающееся среди разработчиков заблуждение, что подлинная проблема заключается в том, что пользователь не понимает, в чем состоит проблема! Согласно данному определению, если пользователь ощущает нечто как проблему, это и есть настоящая проблема, и она достойна внимания. Иногда самым простым решением является изменение бизнес-процесса, а не создание новой системы. Опираясь на приведенное выше определение, наш коллега Элмер Мэгэзинер (Elmer Magazine) заметил, что существует множество путей решения проблемы. Например, изменение желаний или восприятия пользователей может быть наиболее эффективным (в плане затрат) подходом. Это может осуществляться путем формирования ожиданий и управления ими, внесения предложений по организации работы или частичному улучшению существующих систем, предложения альтернативных решений, не требующих разработки новой системы, или проведения дополнительного обучения. Практика знает много примеров, когда именно изменение восприятия приводило к наилучшим, наискорейшим и самым дешевым из возможных решений! Если мы взялись решать проблемы, то на нас возложена обязанность исследовать эти альтернативные решения прежде, чем приступать к решению с помощью новой системы. Однако когда указанные альтернативные действия оказываются не в состоянии заметно уменьшить расхождение между воспринимаемым и желаемым, перед нами встает наиболее сложная и дорогостоящая задача: уменьшить разницу между желаемым и воспринимаемым путем определения и реализации новых систем. Цель анализа проблемы состоит в том, чтобы добиться лучшего понимания решаемой проблемы до начала разработки. Как и всегда, начинать следует с определения цели. Цель анализа проблемы состоит в том, чтобы добиться лучшего понимания решаемой проблемы до начала разработки. Для этого необходимо осуществить следующие пять этапов. 1. Достигнуть соглашения об определении проблемы. 2. Выделить основные причины — проблемы, стоящие за проблемой. 3. Выявить заинтересованных лиц и пользователей. 4. Определить границу системы решения. 5. Выявить ограничения, которые необходимо наложить на решение. Давайте подробно рассмотрим каждый их этих этапов. Этап 1. Достижение соглашения об определении проблемы Первый шаг состоит в достижении соглашения об определении проблемы, которую необходимо решить. Один из простейших способов заключается в том, чтобы просто записать проблему и выяснить, все ли согласны с такой постановкой. В рамках этого процесса зачастую полезно рассмотреть преимущества предлагаемого решения, причем их следует описывать на языке клиентов/пользователей. Это обеспечивает дополнительную содержательную основу для понимания реальной проблемы. Рассматривая с точки зрения клиента эти преимущества, мы также достигаем лучшего понимания их взгляда на проблему в целом. Постановка проблемы Часто бывает полезно записать проблему в стандартной форме (табл. 4.1). Создание подобной таблицы является простым, но действенным средством, чтобы удостовериться в том, что все участники проекта работают вместе над осуществлением общей цели. Таблица 4.1. Стандартная форма постановки проблемы
Может показаться, что достижение согласия относительно определения решаемой проблемы — шаг небольшой и малозначащий, и чаще всего так оно и есть. Но не всегда. Например, один из наших клиентов, производитель оборудования, занялся усовершенствованием своей IS/IТ-системы, обеспечивающей пересылку счетов и финансовых отчетов между компанией и ее дилерами. Задачей новой программы было "улучшить средства коммуникации дилеров". В свете этого команда приготовилась разрабатывать новую масштабную систему. Данный пример достижения соглашения о решаемой проблеме весьма показателен. Предложенное командой определение решения предполагало создание мощной новой системы, предусматривающей улучшенную финансовую отчетность, усовершенствованные формы счетов и отчетов, возможность заказа запчастей в интерактивном режиме и электронную почту. Помимо этого, команда надеялась (если получится) обеспечить возможность электронного перевода средств между компанией и дилером. Во время согласования постановки проблемы руководство компании имело возможность вносить свои предложения. Точка зрения руководства оказалась совершенно иной. По его мнению, главная цель новой системы должна была состоять в том, чтобы обеспечить электронный перевод средств, который улучшит движение наличных средств компании. После бурной дискуссии стало очевидно, что первостепенной проблемой, которую призвана решить новая система, является электронный перевод средств; а электронная почта и другие средства коммуникации дилеров рассматривались только как "желательные". Нечего и говорить, налицо была значительная переориентация целей новой системы. В новой постановке в качестве решаемой проблемы было указано обеспечение электронного перевода средств. Эта переориентация также привела к разработке отличной от предложенной ранее системной архитектуры, дополненной средствами обеспечения безопасности, которые соответствуют присущим электронной банковской деятельности рискам. Этап 2. Выделение основных причин—проблем, стоящих за проблемой Для понимания реальной проблемы и ее причин можно использовать множество методов. Одним из них является метод анализа корневых причин (root cause analysis), представляющий собой семантический способ нахождения причин, лежащих в основе рассматриваемой проблемы или ее проявления. Рассмотрим реальный пример. Компания GoodsAreUs, занимающаяся торговлей по каталогу, производит и рассылает на дом множество недорогих товаров различных наименований. Решив заняться проблемой недостаточной прибыльности, компания использует рекомендуемую ее программой обеспечения качества методику "качество — во всем" (total quality management). Применив данный подход, компания практически сразу обратила внимание на ущерб от несоответствия (costofnonconfогтапсе), который представляет собой стоимость всего, что идет не так, как надо, и приводит к бесполезным затратам. Этот ущерб включает в себя переделки, остатки, неудовлетворенность клиента, текучесть кадров и другие негативные факторы. Проанализировав ущерб от несоответствия, компания заподозрила, что наибольший вклад в него вносят "остатки". Следующим шагом должно стать определение того, какие факторы оказывают влияние на величину остатков. ТОМ советует для обнаружения проблем, стоящих за проблемой, использовать диаграмму в форме рыбного скелета (рис. 4.1). В нашем случае компания выявила много источников, вносящих свой вклад в остатки. Каждый источник указан как одна из "косточек" на диаграмме.  Рис. 4.1. Диаграмма в форме рыбного скелета для отображения корневых причин Способ выявления корневых причин зависит от конкретного случая. Иногда просто нужно спросить людей, непосредственно занимающихся этим делом, что они считают корневыми причинами. Даже удивительно, сколько людей на самом деле знают о проблемах, стоящих за проблемой, но никто — мы имеем в виду руководство — не находил прежде времени спросить их об этом. Итак, спросите их, а затем спросите их еще раз. Но если проблема более серьезна, простого опроса сотрудников недостаточно. Может понадобиться произвести детальное исследование каждой из перечисленных проблем и количественно определить вклад каждой в отдельности. Этого можно добиться как посредством "мозгового штурма" с участием тех, кто знаком с данной областью, так и с помощью небольшого проекта по сбору данных или, возможно, более строгого научного исследования. В любом случае цель состоит в том, чтобы количественно оценить вероятный вклад каждой корневой причины. Устранение корневых причин Качественные данные свидетельствуют, что многие корневые причины не стоят того, чтобы их устранять. Конечно, инженер в каждом из нас захочет устранить все корневые причины на "косточках" диаграммы. Кажется, что это правильно. Но так ли это? Зачастую — нет. Качественные данные свидетельствуют, что многие корневые причины просто не стоят того, чтобы их устранять, поскольку затраты на их устранение превысят причиняемый проблемой ущерб. Как же узнать, какие из них устранять? Ответ: необходимо определить влияние каждой корневой причины. Результат этого исследования можно отобразить в виде Парето-диаграммы, визуально отражающей реальных "виновников". Вернемся к нашему примеру. Предположим, что в результате сбора данных получилась картина, изображенная на рис. 4.2. Как видно, команда обнаружила, что одна корневая причина — "неправильные заказы на покупку" — является источником половины всех остатков. Если, в свою очередь, окажется, что существующая система заказов на покупку является образцом ошибочного кода, недружественного интерфейса пользователя и не предоставляет возможность устранения ошибок в интерактивном режиме, тогда действительно можно сократить остатки с помощью разработки нового программного обеспечения.  Рис. 4.2. Парето-диаграмма корневых причин В этот момент, и только в этот момент, можно считать аргументированным предложение команды заменить существующую систему ввода заказов на покупку. Затем можно предоставить стоимостное обоснование такой системы, оценив затраты на разработку и дивиденды от уменьшения остатков. Продолжая анализ, можно применить новую диаграмму в виде "рыбного скелета" для определения того, какие типы ошибок вносят наибольший вклад в проблему неправильности заказов. Полученные данные можно затем использовать для определения функций новой системы программного обеспечения, которая призвана устранить эти ошибки. В нашем случае, однако, можно завершить анализ выводом, что замена системы обработки заказов на покупку поможет, по крайней мере частично, решить проблему слишком больших остатков. Раз мы приняли решение, что проблема неправильных заказов на покупку достойна решения, можно создать для нее формальную постановку, как показано в табл. 4.2. Таблица 4.2. Постановка проблемы ввода заказов на покупку
После написания постановки проблемы, ее следует передать для ознакомления заказчикам и заинтересованным лицам, чтобы они внесли свои комментарии. Затем постановка проблемы доводится до сведения всех членов команды разработчиков с тем, чтобы все работали в направлении достижения общей цели. Этап 3. Выявление заинтересованных лиц и пользователей При решении любой сложной проблемы, как правило, приходится удовлетворять потребности различных групп заинтересованных лиц. Эти группы обычно имеют различные точки зрения на проблему и различные потребности, которые должны быть учтены в решении. Заинтересованные лица - это все, на кого реализация новой системы или приложения может оказать материальное воздействие. Понимание потребностей пользователей и других заинтересованных лиц является ключевым фактором в выработке успешного решения. Первая категория заинтересованных лиц — это пользователи системы. Их потребности легко учесть, поскольку они будут непосредственно привлекаться к определению и использованию системы. Вторую категорию составляют непрямые пользователи, а также те, на кого воздействуют только бизнес-последствия разработки. Этих заинтересованных лиц можно найти в соответствующей бизнес-области или в "окрестностях" среды конкретного приложения. Третья категория заинтересованных лиц может находиться еще дальше от среды приложения. Среди них могут быть люди и организации, вовлеченные в разработку системы, субподрядчики, клиенты клиентов, внешние регулирующие инстанции, например Федеральное управление гражданской авиации США (U.S. Federal Aviation Administration, FAA), Управление по санитарному надзору за пищевыми продуктами и медикаментами (Food and Drug Administration, FDA), или другие агентства, взаимодействующие с системой или участвующие в процессе разработки. Каждая из перечисленных категорий заинтересованных лиц может оказывать влияние на требования к системе или будет каким-либо образом связана с результатом работы системы. Потребности заинтересованных лиц, не являющихся пользователями, также необходимо выявить и учесть. Понимание того, кто же такие эти заинтересованные лица, и выявление их потребностей являются важными факторами разработки успешного решения. В зависимости от того, в какой предметной области работает команда, выявление заинтересованных лиц может оказаться как тривиальным, так и нетривиальным этапом анализа проблемы. Часто достаточно провести простой опрос среди тех, кто принимает решения, а также опросить потенциальных пользователей и другие заинтересованные стороны. В этом процессе могут оказаться полезными следующие вопросы. • Кто является пользователями системы? • Кто является заказчиком (экономическим покупателем) системы? • На кого еще окажут влияние результаты работы системы? • Кто будет оценивать и принимать систему, когда она будет представлена и развернута? • Существуют ли другие внутренние или внешние пользователи системы, чьи потребности необходимо учесть? • Кто будет заниматься сопровождением новой системы? • Не забыли ли мы кого-нибудь? В нашем примере замены системы заказов на покупку основными и наиболее очевидными пользователями являются служащие, занимающиеся вводом заказов на покупку. Они определенно являются заинтересованными лицами, так как их производительность, удобство, комфорт, выполнение работы и ее результаты зависят от системы. Кого еще из заинтересованных лиц можно выделить? На руководителя отдела приема заказов система также оказывает непосредственное воздействие, но он взаимодействует с системой не напрямую, а посредством различных интерфейсов пользователя и форм отчетов. Главный финансист компании также, очевидно, принадлежит к заинтересованным лицам, так как ожидается, что система повлияет на производительность, качество предоставляемых услуг и прибыльность компании. Наконец, администратор информационной системы и члены команды, разрабатываю- щей приложение, также являются заинтересованными лицами, так как они будут отвечать за разработку и сопровождение системы. Они также, как и пользователи, будут зависеть от поведения системы. Результаты выявления пользователей и заинтересованных лиц новой системы ввода заказов на покупку представлены в табл. 4.3. Таблица 4.3. Пользователи и лица, заинтересованные в новой системе
Этап 4. Определение границ системы-решения После того как согласована постановка проблемы и выявлены пользователи и заинтересованные лица, можно перейти к определению системы, разрабатываемой для решения данной проблемы. Это важный момент, когда необходимо постоянно помнить как о понимании проблемы, так и о свойствах потенциального решения. Следующий важный этап состоит в том, чтобы определить границы системы-решения. Границы системы — это "водораздел" между решением и окружающим его реальным миром (рис. 4.3.) Иными словами, граница системы описывает оболочку, в которой заключена система. Информация в виде ввода и вывода передается от находящихся вне системы пользователей системе и обратно. Все взаимодействия с системой осуществляются посредством интерфейсов между системой и внешним миром.  Исходные данные Результаты Рис. 4.3. Отношение ввод/система/вывод Мы делим мир на две части. 1. Наша система 2. То, что взаимодействует с нашей системой Другими словами, если мы собираемся нечто создать или модифицировать — это часть нашего решения, которая находится внутри границы; если нет — это нечто внешнее по отношению к системе. Таким образом, мы делим мир на два интересующих нас класса. • Наша система • То, что взаимодействует с нашей системой О  пределим "то, что взаимодействует с нашей системой", общим понятием "акторы" (actors). Они выполняют некоторые действия, заставляя систему делать ее работу. Актор изображается простой пиктограммой в виде человечка. Его определение выглядит следующим образом.Актор - это находящееся вне системы нечто {или некто), взаимодействующее с системой. С помощью данного понятия мы можем проиллюстрировать границы системы (рис. 4.4).  Рис, 4.4. Границы системы Во многих случаях границы системы очевидны. Например, однопользовательский персональный планировщик контактов, работающий на автономной платформе Windows 2000, имеет достаточно хорошо определенные границы. Имеется всего один пользователь и одна платформа. Интерфейсы между пользователем и приложением состоят из диалогов, посредством которых пользователь получает доступ к информации системы, и неких выходных сообщений и коммуникационных путей, которые система использует для документирования или передачи этой информации. Для системы ввода заказов из нашего примера, которая должна быть объединена с уже существующей информационной системой компании, границы не столь очевидны. Аналитик должен определить, будут ли данные использоваться совместно с другими приложениями, должно ли новое приложение распределяться по разным хостам и клиентам, а также кто будет пользователем. Например, должен ли персонал, занятый в производстве, иметь интерактивный доступ к заказам на покупку? Обеспечивается ли контроль качества или функции аудита? Будет ли система выполняться на компьютере-мэйнфрейме или на новом компьютере-клиенте? Должны ли предоставляться специальные отчеты? Выявление акторов является ключевым аналитическим этапом в анализе проблемы. Ответы на следующие вопросы помогут их обнаружить. • Кто будет поставлять, использовать или удалять информацию из системы? • Кто будет управлять системой? • Кто будет осуществлять сопровождение системы? • Где будет использоваться система? • Откуда система получает информацию? • Какие внешние системы будут взаимодействовать с системой? Имея ответы на эти вопросы, аналитик может создать блок-схему, описывающую границы системы, пользователей и другие интерфейсы. На рис. 4.5 представлена новая система ввода заказов на покупку и ее окружение.  Рис. 4.5. Система и ее окружение Точечная линия иллюстрирует границу системы для предлагаемого решения. Из рисунка видно, что основная часть нового приложения будет развернута в новой системе ввода заказов на покупку, но часть кода решения должна разрабатываться и разворачиваться в уже существующей унаследованной системе. Этап 5. Выявление ограничений, налагаемых на решение Ограничения уменьшают степень свободы, которой мы располагаем при предложении решения. Перед тем как предпринимать продиктованные благими намерениями и стоящие больших денег усилия по "революционизированию" состояния дел в области ввода заказов на покупку, необходимо остановиться и рассмотреть ограничения, которые будут наложены на решение. Мы будем определять ограничение следующим образом. Ограничения уменьшает степень свободы, которой мы располагаем при предложении решения. Каждое ограничение может значительно сузить нашу возможность создать предполагаемое решение. Следовательно, в процессе планирования необходимо тщательно изучить все ограничения. Многие из них могут даже заставить нас пересмотреть изначально предполагавшийся технологический подход. Необходимо учитывать, что существуют различные источники ограничений (экономические, технические, политические и т.д.). Ограничения могут быть заданы еще до начала работы ("Никакой новой аппаратуры!"), но может получиться, что нам действительно придется их выявлять. Чтобы их выявить, полезно знать, на что следует обратить внимание. В табл. 4.4 указаны возможные источники системных ограничений. Перечисленные в таблице вопросы помогут выявить большую часть ограничений. Часто полезно получить объяснение ограничения, как для того, чтобы убедиться, что вы поняли его назначение, так и для того, чтобы можно было обнаружить (если такое произойдет), что данное ограничение больше не применимо к вашему решению. Таблица 4.4. Возможные источники ограничений системы
После того как ограничения выявлены, некоторые из них станут требованиями к новой системе ("использовать МRP-систему, предлагаемую поставщиком нашей нынешней системы учета"). Другие ограничения будут оказывать влияние на ресурсы и планы реализации. Именно при анализе проблемы необходимо выявить потенциальные источники ограничений и понять, какое влияние каждое ограничение окажет на область возможных решений. Возвратимся к нашему примеру. Ограничения, которые могут налагаться на новую систему ввода заказов на покупку, представлены в табл. 4.5. Таблица 4.5. Ограничения, налагаемые на систему ввода заказов на покупку
Заключение После завершения этого этапа можно со всей ответственностью заявить, что мы достигли следующего. • Хорошо поняли решаемую проблему и лежащие в ее основе причины. • Выявили заинтересованных лиц, чье коллективное суждение в конце концов будет определять успех или неудачу нашей системы. • Выяснили, где, по всей видимости, должны находиться границы решения. • Поняли существующие ограничения и определили степень свободы, которой мы обладаем при решении проблемы. |